能職匹配原理在護士長競聘中的應用與體會

官雪梅

（福建省腫瘤醫院人事科，福建 福州 350014）

護士長是護理管理工作中的基層管理者，其管理素質與領導能力直接影響到護士工作水平、護理工作質量及患者滿意度。不勝任護士長崗位的現象時有發生，護士長選拔方式方法顯得越來越重要?，F有的護士長選拔主要考核其在現有崗位的“德能勤績廉”等方面的表現，而未充分考慮到是否能夠勝任護士長的工作。為建設高素質的護理管理團隊，通過改進人員甄選的方式，積極引入競聘機制，確保所選出的新護士長具有良好的崗位勝任力，能夠有效履行護士長的管理職能。

1 彼得原理、能職匹配原理及啟示

彼得原理是指組織往往會對在現任崗位上表現出色的員工予以提拔，而并不充分考慮其能否勝任被提拔到的崗位，因而在層級組織中，每個員工最終都將被提升到所不能勝任的那一級［1］。能職匹配原理是指在人員配置過程中，需要盡可能做到員工能職與崗位職級相匹配，如果大材小用，將挫傷員工的積極性，進而影響工作質量；如果小材大用，將可能使員工感到力不從心，而難以順利完成工作任務。

彼得原理、能職匹配原理等理論表明，只有在人才選拔方面采取科學合理的方式和方法，才有助于確保選人用人的準確性，真正實現人才的能職匹配，避免掉進彼得原理，而給組織帶來不必要的損失。

2 實踐背景

福建省腫瘤醫院是一所三級甲等腫瘤?？漆t院，設23個病區、3個日間治療室、手術室、ICU、共28個臨床護理單元。全院現有護士803名，平均年齡31.87歲，其中本科及以上學歷289人，大專學歷370人，共有護士長、副護士長34名。

3 實施程序

3.1 競聘條件

競聘人員具有高尚的醫務人員職業道德，有奉獻精神，業務能力強，有一定的組織協調能力；年齡40歲以下，大專以上學歷，具有主管護師任職資格，身體健康，從事臨床一線護理工作。

3.2 組織實施

成立考核領導小組，制定副護士長崗位競爭上崗實施方案，對競聘人員實施筆試、面試（演講答辯）、民主測評和考核，占比分別為25%、30%、15%、30%。民主測評采取書面測評的形式，除了傳統的“德、能、勤、績、廉”測評方式（以下簡稱測評方式一）外，也采取了任職能力測評方式（以下簡稱測評方式二）進行試驗，目的是為了比較兩種測評方式的優劣勢和適用范圍。測評方式一要求參加測評人員對考察對象的德、能、勤、績表現情況，作出好、較好、一般或差的評價，然后根據測評具體方案，匯總分析測評結果；測評方式二要求參加測評人員對考察對象能否勝任的情況進行評價，具體體現為“你認為競聘人是否具備副護士長任職能力”，再根據評價情況，匯總測評結果。

3.3 設計原則

為充分避免彼得原理帶來的困惑，盡量做到能職匹配，競聘采取以下做法：（1）嚴格競聘條件；要求競聘人員有長期從事臨床一線工作的經歷并取得主管護師資格；（2）海選。只要符合競聘條件的人員都可以報名，最廣泛的選拔人才；（3）差額候選方式?？己穗A段，以競聘崗位數與考核人數1∶2的比例確定考核人數，由院領導班子對競聘人員進行評分；（4）實行試用期。試用期滿再進行轉正考核，予以正式聘用，避免不勝任情況出現。試用期可以有效地預防將不勝任的人提拔到副護士長崗位；（5）實行副護士長后備人選制，為副護士長崗位進行長期培養、觀察及儲備。正護士長的選拔將從副護士長中產生，通過科學的測評方式，將更勝任護士長崗位的副護士長提拔到正護士長崗位。

4 成效

此次副護士長競聘，共有58人通過資格審核，其中57人參加筆試，55人參加面試，有效成績55份。45人入圍民主測評，20人入圍考核。通過此次副護士長競聘，有10名護理骨干走上了副護士長崗位，占全院護士長的22.7%，另有3人成為副護士長候備人選。通過競聘，護士長隊伍平均年齡由46.7歲降至43.7歲，本科及以上學歷比例由58.8%升至65.9%。其中新聘護士長的平均年齡32.9歲，本科及以上學歷9人，護士長隊伍結構得到了優化。通過競聘上崗，護士長隊伍的綜合素質得以提高，護士隊伍的發展也有了更為堅實的保障。

5 分析

在民主測評過程中，本院采取的兩種民主測評方式呈現出顯著差異性（見表1）。用SPSS繪制散點圖（見圖1），發現大部分點的X軸值在區間［14.5，15］內，Y軸值在區間［14，15］內占71.1%，評分結果相對集中。有5個點在測評方式一中的分值分布在［12.97，13.48］之間，而在測評方式二中分值分布在［7.14，8.86］之間，對測評結果產生了較大影響。通過對比發現，這5個點對應著手術室的5名競聘人員（序號為39，42，43，44，45）。此次競聘，手術室共有7人入圍民主測評，占科室人數的比例15.9%，高于院平均水平10.7%，同時入圍民主測評人數的絕對數值遠高于其它科室入圍人數（其它科室入圍人數為1～3人）。由此可見測評方式二的應用存在一定的局限性，特別是當同一個科室有較多人員參與競聘的時候，其影響尤為明顯。

同時，通過對圖1的觀察，可以發現兩種民主測評方式具有一定的線性相關性。對兩種測評方式進行的線性相關分析得到的Spearman相關系數ρ=0.636（雙邊檢驗P=0＜0.05），表明兩者呈強正相關，因而這兩種評價方式存在一定的可替代性。

表1 副護士長競聘民主測評成績

圖1 兩種民主測評方式示意圖

測評方式一的最高分為15分，最低分為12.97，極差為2.03，均值為14.57，標準差為0.59；測評方式二的最高分為15分，最低分為7.14，極差為7.86，均值為13.24，標準差為2.09。測評方式一各分值離散程度較低，對區分優劣程度的貢獻程度不及測評方式二，無法顯著提示哪些競聘人員更適合護士長崗位。測評方式二能顯著拉開差距，讓優秀者獲得更好的成績。同時也應該看到，在同一科室有較多競聘人員時，測評方式二容易出現同一科室內部的競聘人員分數偏低的情況，因而在應用方面具有一定的局限性。因此，建議在競聘人員各科室分布較為分散、平均的情況下，適用測評方式二；而當競聘人員情況較為復雜時，適用測評方式一，提高崗位和競聘人員的匹配程度。

競聘上崗的10名副護士長，一年之后的轉正考核成績比較平均。測評方式一的測評成績區間為［13.56，15.00］，測評方式二的測評成績區間為［12.26，15.00］。兩種測評方式的差異不太，與此時的競爭程度小、科室分布平均有較大關系。

6 體 會

6.1 護士長競聘測評方式至關重要

護士長競聘事關競聘者個人利益，測評過程中難免會有人情分或照顧分。測評方式的選擇會影響到公正性、公平性?？茖W、合理的測評方式可以更好地選擇人才，使之勝任護士長的崗位。使用德能勤績廉測評方式，在一定程度上能夠減少人情因素的影響，但是測評結果集中度高，無法有效拉開差距；任職能力測評方式從能職匹配的原理出發，關注的是競聘者能否勝任所競聘的崗位，能有效地拉開競聘者的差距，讓優秀者顯現出來。但是同一科室的競聘人員越多，越容易出現互相拉票的現象，反而使得科室內部競聘者分數越低，與其它科室的競聘者拉開差距。使用任職能力測評方式，對競聘方案的要求更高。在設計競聘方案時，依照能職匹配原理，從護士長在科室中扮演的領導者、聯系者、陪伴者、監督者、傳播者、代言人、資源調配者、協調者等多種角色入手，仔細研究護士長應具備的素質，并依此制定競聘條件，更有針對性，更準確地選拔人才。從各個方面考核勝任力，測評方式二為人才選拔提供了一個新的思路。

6.2 護士長競聘要力求公正、客觀、高效

由于護士長競聘工作涉及到人事調整，事關職工自身利益和醫院發展，因而是一項較為敏感的工作，需要關注競聘過程的每一個細節，謹慎、細致地完成各個步驟。在開展競聘工作中，要堅持公開、公平、公正、擇優錄取原則，在陽光下進行，接受職工監督。要堅持競聘上崗與綜合考評相結合的原則，既要考量競聘上崗時的表現和成績，也要考察平時表現和群眾評議，全面衡量、準確評價，做到考試與考核有機結合。我院在副護士長選拔過程中，將筆試、面試（演講答辯）、民主測評和考核的結果及時公示，選拔出來的副護士長得到全院職工的廣泛認可。

6.3 護士長競聘應和崗位培訓無縫對接

通過護士長競聘，雖然選出了最佳人選，但由于缺乏實際工作經驗，新護士長在工作開展中仍面臨不少困難。因此，需要給即將走上護士長管理崗位的人員開展輪轉培訓，重點培養管理能力，以便盡快完成角色轉變，適應新的崗位。為預防在管理工作方面的不適應，我院安排優秀護士骨干從事一定的管理工作，如秘書、帶教、醫囑管理等。副護士長上崗后，指派老護士長一對一幫帶，通過試用期的實戰演練，經考核合格再正式聘用，以促進新護士長的盡快成長［2］。