別了，規模經濟

赫曼特·塔內加（Hemant Taneja）凱文·梅尼（Kevin Maney）

20世紀伊始，一股史無前例的科技浪潮席卷了全世界。當時的發明家和企業家不僅研制出了汽車、飛機、無線電和電視，還打造了電網和電話系統。這些新技術使得大規模生產成為可能，并且讓企業有機會進入大眾市場，從而引領了規?；瘯r代的到來。規?；瘞砹司薮蟮母偁巸瀯?。它不僅降低了固定成本，還為競爭者設置了準入壁壘。整個20世紀，各式各樣的組織都在尋求規?；?。于是，我們見證了許多巨無霸企業的誕生。

如今，我們正在經歷一波新的科技浪潮。人工智能相當于21世紀的電力——為萬事萬物提供動力。人工智能具有一種特殊的屬性，它能夠取代大規模生產和大眾營銷成為競爭優勢的基礎。它可以掌握個體的需求，然后自動地為其大規模定制產品。公司還可以通過便捷的規模租借保持靈活和專注，從而以更低的成本和更少的精力付出，更迅速地應對需求和環境條件的變化。

因此，規?；緯l現自己被去規?；母偁幷邍?。例如，Stripe向大銀行發起挑戰，愛彼迎從大型連鎖酒店那里爭奪客戶，沃比帕克正在威脅到各大眼鏡品牌的生存。如果去規模經濟在這個商業新世界中將占據主導地位，那么那些大型規?；居衷撊绾胃偁幒桶l展呢？它們可以從以下三種方式入手：

1.成為平臺 寶潔的“聯系+發展”計劃會向外部尋求研發創新方案，而自己則定位為縫隙產品平臺，可租賃給大量不斷發展的專注型小企業。這樣的定位既有利于公司本身（可以獲取去規?；庐a品的部分價值，而不是與之形成競爭關系），也有利于產品創新者（可以“借用”寶潔的分銷、營銷和知識資源，將自己的產品推向市場）。通用電氣有一個基于人工智能的平臺Predix，它可以收集工業產品的傳感數據，利用這些數據為客戶優化產品。沃爾瑪收購了人工智能平臺Jet.com，該平臺通過分析一系列因素，包括顧客訂購數量、顧客與產品的距離，為消費者提供盡可能低的價格（甚至比沃爾瑪的價格還要低）。Jet.com上的大多數產品都來自2，000多家獨立零售商。

“聯系+發展”、Predix和Jet.com都是其他大型公司可以效仿的平臺榜樣。譬如，電力企業就可以采用平臺思維模式，將自己的電網變為能夠支持數千家小型能源生產商的系統。同理，大銀行也能夠成為更聚焦的小型金融類應用平臺。

2.注入絕對的產品專注力 隨著公司的發展壯大，它們的專注點會逐漸迷失在流程步驟、官僚作風、公司政治、股價關注以及一大堆其他事項當中，但這些事項與為目標市場提供偉大的產品毫無關系。去規?；瘯r代的大公司應該力爭讓自己看起來更像是一個由小公司組成的網絡，每家小公司都一心一意致力于生產完美契合細分市場的某款產品，因為其他方面的能力都可以向大公司租借。

3.通過動態的重新捆綁謀求增長 一旦公司知道自己的某一種產品存在特定的客戶，它就可以為這些客戶提供產品組合中的其他產品。換句話說，大公司可以將針對每個客戶定制的產品捆綁在一起，有針對性地捆綁銷售不同的產品組合。動態的重新捆綁使得公司可以享受規?；膬瀯?，同時又無須真正構建規模。公司能夠保持靈活性和創新性，專注于產品，利用自己的產品組合來擴大針對每一位客戶的銷售。