加強醫療器械行業的財務管理研究

張祥明

【摘 要】當前醫療器械行業，市場競爭日趨激烈，行業監管日趨嚴格，整個行業正處于兼并整合的劇烈變動時期，順勢而為的優勢企業將脫穎而出，擁抱未來巨大的市場。因此，當前正是苦練內功，加強財務管理的關鍵時期，實施以全面預算為統領，以內控及全面成本費用優化為核心的財務管理，使得在當前復雜的行業蛻變階段脫穎而出，本文將從分析當前醫療器械行業財務管理中存在的問題開始，進而提出相應的對策建議。

【關鍵詞】醫療；財務管理；問題；對策

一、醫療器械行業的發展變化

2010年10月，國務院《關于培育和發展戰略性新興產業的決定》將醫療器械正式納入戰略性新興產業。2012年6月底出臺《醫療器械生產企業飛行檢查工作程序 （ 試行 ）》，加強了對醫療器械行業的監管，促進了行業內的優勝劣汰及優化整合。

當前綜合國家的相關政策，醫療器械行業可謂機遇與挑戰并存，前景一片美好，但當下感受更明顯的卻是市場競爭愈加激烈以及行業監管日趨嚴格的威脅。中國醫療器械產業在2000年—2009年市場規模翻了近6倍，發展迅猛，但經過這些年20%～30%的高速發展，近些年行業增速逐步下降，如今只有10%強，進入了一個新的發展階段。

二、醫療器械行業財務管理中普遍存在的問題

隨著行業增速的下滑以及市場競爭日趨激烈、行業監管日趨嚴格，原先在高速增長中容易忽略的一些問題亟待解決：

1.庫存及應收賬款高企，忽視資產周轉效率及機會成本

在過往高速增長階段，生產系統的主要任務就是能夠最大限度利用產能，銷售系統的主要任務就是盡快搶占優質空白市場，不用過多考慮庫存管理及應收賬款管理，整體的資產仍能夠自發保持較好的周轉效率，而隨著行業增速的下滑以及產品差異化日趨縮小，行業競爭變得尤為激烈，企業普遍遇到了庫存及應收賬款高企，資金周轉成本普遍上升，這是慣性管理思維使然，急需改變。

2.不重視成本管控及內部控制

過去幾年，整體行業競爭環境及國家對器械價格的管控相對寬松，高利潤及高增長造成企業管理相對粗放，對生產的主要管理要求就是及時生產，對職能部門的要求就是及時為產品銷售提供服務，缺少成本管控意識及內部控制環境，造成普遍存在不同程度的生產浪費，一是不注重生產管理所形成的生產過程的浪費。二是不注重銷售管理所形成的不必要的冗余規格生產造成的資源投入浪費（即客戶略微有所特殊需求，就改變標準產品，造成產品規格繁多，增加生產管理難度，切換投產時會形成較多的機頭料損失及額外人工、費用投入）。三是缺少內部控制所形成的丟料丟貨損失、不必要的投入浪費等，這些問題急需引起重視并尋求改變。

3.銷售費用投入的粗放式管理

傳統上，醫療器械企業將資金給予銷售人員，由銷售人員自行分配投入方向，進行市場的開發和維護，費用管理相對粗放，當前隨著市場競爭越趨激烈，這種單打獨斗的現狀以及由此帶來了諸如不規范、不精準、投入不足等問題，越發顯露出其弊端，丟失了曾經的競爭優勢。

4.設備投資及研發項目投資缺乏嚴謹的科學論證

高增長、高利潤的發展階段，樸素簡單的管理思想，也造成了上設備、上項目一定程度的隨意性，出現了諸多設備利用率偏低或干脆閑置無法使用的情況，而研發項目則出現大量中途擱淺或研發成功取證后也無法上市實現銷售的情況，造成投入資源的巨大浪費。

5.信息化建設投入不足，內外部資源缺乏有效整合

當前醫療器械行業，多數企業開始使用ERP系統，但多為啟用了幾個有限的財務模塊，內部從銷售前端的銷售訂單到對外的采購訂單之間各個環節缺乏有效的整合聯通，部門間協調費時費力，與外部客戶及供應商的溝通仍以低效率的電話溝通為主，基本的報銷審核等業務仍需投入大量的人力成本，嚴重限制了運營效率的提升空間及運營成本的有效下降。

三、加強醫療器械行業財務管理的對策和建議

1.實施并優化全面預算管理

企業應成立戰略管理部門，研究行業發展趨勢，優化并明確企業的戰略目標及戰略定位，進而制定企業的短期規劃目標（如五年規劃），并組織實施企業的年度預算管理。

2.強化以銷定產思想，突出計劃部門地位，科學制定需求計劃

面對市場的激烈競爭，針對庫存高企的狀況，應突出計劃部門的重要地位，銷售前端要于月初及時提報銷售計劃，綜合計劃部門結合期初庫存、安全庫存及生產產能綜合統籌后下達生產計劃，并通過MRP及時編制出原料采購計劃，原則上銷售、生產、采購各部門一切按計劃運行，盡量減少增補計劃或計劃外調整，計劃可盡量做到周計劃，以便更適應市場變化。

對計劃部門、生產部門、采購部門、銷售系統進行考核時，要引入針對該項工作的考核，即各自存貨的周轉效率指標，而在利潤指標（采購利潤、制造利潤、銷售利潤）考核時，要剔除各自資產所占用資金的成本，如此以激勵各部門重視壓縮庫存，有效合理降低庫存。

3.強化生產運營管理，加強內部控制

針對成本管控及內控意識不足的問題，要強化運營管理，提高生產效率，有效控制無效投入，降低生產成本，具體可考慮以下幾點：

（1）成熟產品標準化，配件標準化，生產自動化。組織生產部門與技術部門甚至聯合銷售部門，共同梳理各類產品，使得成熟產品標準化、配件標準化，有效減少冗余規格，并引入相適應的自動化生產設備，有效提高生產效率，充分發揮規?；a優勢，有效降低生產成本。

（2）建立成本費用改進激勵機制及考核機制。實施全員改善、精益管理，對由此產生的效益，給予相關部門、人員一定比例的物質激勵和適當的精神激勵，并將其形成制度下發，以調動各部門、各相關人員主動參與各項改進，共同實現對成本費用的有效管控和經濟效益的顯著提升。

針對生產系統，設置制造利潤中心，即將剔除材料價格影響因素之后，實際成本與轉移給銷售系統的成本（可以是計劃成本）的差異，再適當考慮剔除所占用資產的資金成本作為重點考核指標，以激勵生產系統減少浪費，降低成本費用。

針對采購系統，設置采購利潤中心，即將實際材料價格與轉移給生產系統的材料價格（可以是計劃材料價格）差異所形成的材料成本差異，再適當考慮剔除采購系統所占用資產的資金成本作為重點考核指標，以激勵采購系統積極尋求更有競爭力的材料價格，降低成本費用。

（3）加強廢舊物資及各種賬外物資管理。對于因各種原因走審批流程報廢的物資，進費用銷賬后，要隨之建立賬外臺賬，報廢部門負責管理及發起處置申請，但無權處置，有其他相應管理部門統一負責廢舊物資處置，以有效控制物資損失。

對于生產過程的正常原料損耗（邊角料等），要求技術部門合理確定各產品BOM清單，以此作為核定原料損耗的理論數據，對原料損耗也要通過一定程序進入賬外廢舊物資臺賬管理。

（4）加強內部控制。一是要健全內部控制制度，尤其是費用投入的授權審批制度及物資流轉環節的有效控制措施以及物資盤點管理規定，做到環環相扣、相互監督，避免不相容職務未分離。二是要建立審計監督機制，針對各項內部控制制度的有效性進行充分審計。

4.實施銷售費用細分，重視費用的投入產出比，設置銷售利潤中心對銷售系統進行考核

針對銷售費用的粗放式管理，可以將銷售費用進行細分，如市場推廣活動、學術會議等的費用，可以單獨細分出來作為專項費用，由相應的銷售管理人員統一支配使用，保證足額合規投入，取得應有效果。

針對銷售系統，設置銷售利潤中心，除其他常規考核外，要重點考核銷售利潤，即銷售收入與計劃銷售成本、實際銷售費用的差異，以激勵銷售系統管控費用，重視費用的投入產出比。

5.成立投資管理委員會，針對重大投資要充分調研，充分進行經濟效益論證，并對項目進行必要的敏感性分析及盈虧平衡分析

針對設備投資后效率低下以及研發項目成功率不高，達不到預期的情況，應建立一整套關于投資的管理機制，投資前要有充分的調研論證，投資后要及時跟蹤評價問責，重點關注投資決策前的調研論證，對投資項目的經濟效益進行充分評價，進行必要的敏感性分析和盈虧平衡分析，經由相關專業人員組成的投資管理委員會進行充分討論后謹慎決策。

6.加強信息化建設

以已經實施的ERP系統為核心，有效啟用各管理模塊，并實現與外部數據接口對接，打通內部資源與外部供應商及客戶的數據聯通，架設高效的信息化平臺，一方面實現內部各種資源的有效整合，實現各部門間的及時無障礙溝通協調，提高對外部環境的反應速度；另一方面實現與客戶、供應商、銀行的互聯互通，減少低效率的電話溝通，提高整體運營效率。

針對大量常規的申請、審批、報銷等日常業務，企業應通過信息化系統實現在線處理，擺脫無效的面對面溝通處理模式。

四、結束語

醫療器械行業已經度過了瘋狂野蠻增長階段，進入了優化整合的關鍵時期，部分缺乏核心競爭優勢，管理松散混亂的企業，將逐步以各種形式退出市場。

在這種復雜的環境下，醫療器械行業中的企業必須重視財務管理工作并持續優化升級，夯實管理基礎，形成具有持續競爭力的成熟管理模式，逐步通過收購兼并等途徑復制已有成熟的管理模式并利用獨有的優勢資源，實現跨越式發展，進而帶來整個醫療器械行業的優化整合以及國家醫療水平的大幅提高。

參考文獻：

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