有關建筑工程項目管理模式的討論

陳鑫欣

（中船第九設計研究院工程有限公司 上海 200063）

1 工程項目管理模式簡介

1.1 概述

工程項目管理是指根據客觀經濟的相關規律對對工程推進的全過程進行有組織性的、有計劃的進行系統管理。從實質上來說，固定資產投資管理的微觀基礎就是項目管理，其本質上來說屬于投資管理的范圍；從內容上來看，它是對工程整個過程進行管理，即可行性設計研究、工程設計、項目建議書、工程施工到竣工交接，任何部分都需要工程項目管理的參與，并且他是分階段運行的。工程項目管理可以根據管理的主體不同可以分為建筑方、承包方、咨詢方的項目管理等，本文僅討論建筑方的項目管理模式。

1.2 內涵

工程項目管理是將管理的對象看做一個系統，通過一定的管理方式以及組織方式，使系統能夠進行順利運行，從而達到最終的目標。我們應該根據市場經濟的變化規律以及國際的運行慣例，從來選擇合適的工程管理模式，如此才能夠促進建設事業的蓬勃發展。參與工程項目管理的每一個參與方都應該有自己的管理方式，但其中對工程進度的質量影響最大的是業主方。工程項目管理的質量與建設目標實現情況、建設完成后能夠取得良好的經濟效益和社會效益都具有直接關系。

2 建筑工程項目管理模式的分析

2.1 直線型

圖1 建筑工程造價管理流程圖

直線型模式中，總承包商的收費一般是按照各個分包商所接工程總造價，按照一定的比例進行收費，而分包商的活動主要是根據總包商的某個項目進行施工，但是這些項目，從本質上來說是獨立于總承包商的。在這種模式下，各個分包商一般都是自主經營，而其盈利與否都是自負的?？偝邪坛耸杖》职痰墓芾碣M外，基本不參與其經營活動，因此，對于分包商的管理也是基本“放養”的。

這種模式的優勢是，對于分包商來言，不受制于承包商的約束，對于項目的執行管理擁有絕對的處理權。對于總承包商來說，基本不存在管理成本的投入，而且能夠提高企業的產值。劣勢是：對于分包商來說，由于其自身技術有限，很多工程的實施缺少先進管理和技術的支持，存在一定的風險。對于總承包商來說，由于分包商的綜合素質參差不齊，又難于管理，按照我國現行的法律來說，承包商需要對分包商承擔一定的連帶法律責任，因此存在很大的風險。

2.2 矩陣型

在矩陣型模式中，總承包商和分包商都是用法人的身份進行合同的簽署，在法律地位上來說，簽署合同的地位是平等、自然的。由公司選擇一些合適的分包商，對總項目的分包工程進行各自的管理，對于每一個工程?？偝邪毯头职潭加泄芾頇嘞?，在運行執行過程中，每一個指令都需要雙方的同意才能夠執行。

這種模式的優勢是：對于分包商來說，每一個項目都需要雙方的同意后才能夠執行，因此其后期風險較小，并且能和總包商建立良好的合作關系，有利于其施工隊伍的建設，有利于其長足發展。對于總包商來說，因為其掌握著廣泛的信息，其管理方式更為規范化、程序化，并且能和分包商建立長久穩定的合作關系。另外，分包商能夠在市場中找到性價比最好的分包價格，從來有利于總包商控制項目宏觀成本。劣勢是：對于分包商來說，由于處理事情時需要得到雙方的同意，所以執行力價下降，處理突發事件的靈活度也下降。對于總包商來說，由于其管理路徑更為復雜，有時候由于指令的晚于下達，可能導致效率低下。

圖2 工程項目管理系統

2.3 非對稱矩陣型

非對稱矩陣型模式中，企業可以根據自身的特點，以及結合每個項目所需達到目標，對每個項目的完成度進行評估，根據項目需要自行選擇每個項目的分包商，對于承包出去的項目與分包商進行合同簽訂，分包商可以對此項目進行直接管理。這種承包方式效率高，管理更有力，總承包商只需要做常規的管理，主要的管理權限在項目部，是這樣的矩陣模式是不對稱的。

這種模式的優勢是：對于分包商來說，由于指令源減少，其執行力度更高，有利于項目的推進。對于總包商來說，這種方式效率更高，發包更為便捷，管理的力度也更大，對于一些突發事件的處理，例如超范圍施工，其處理靈活度、效率變得更高。劣勢是：由于企業自身不足以對此項目進行管理，因此難以找到最性價比最好的分包商，不利于從宏觀上對成本進行控制，如果在管理上發生突發的惡性事件，難以管理。對于分包商來說，由于指令的減少，其需要承擔的風險變得更大。

2.4 復合矩陣型

復合矩陣型模式是項目部發包和公司發包兩種相結合的模式，對于一些大中型的企業管理難度相對高，和同金額相對大的由公司進行集中管理，而對于一些小型的，合同金額比較小的，經過公司審批后，由項目部進行自行管理。

這種模式的優勢是：從本質上說來說，這種模式是非對稱矩陣行和矩陣行模式的結合，其能夠發揮出兩種模式的優勢。對于總包商來說，這種方式既有利于對成本進行宏觀控制，又能夠調動項目管理團隊的工作積極性。劣勢是：由于這種模式是非對稱矩陣行和矩陣行模式的結合，其具有兩種模式的優點，那么就會有兩種模式的不足。對于分包商來說，其指令來源不同，因此，可能導致具有交叉作業的分包商之間工作協調上出現矛盾。

3 責任制管理模式的推行

根據上述分析的四種建筑工程項目管理模式的優劣性，因此，筆者建議在選擇建筑工程項目管理模式的類型時，可以實施項目責任制。因為建筑工程項目一般規模都比較大，它所涵蓋的單項工程以及分項工程都比較多。并且還涉及到施工技術、施工工藝、原材料的選擇等各個方面，因此合同管理以及施工管理的難度都比較大。在對管理的主體進行精簡，將生產關系簡潔化，減少管理層次的設立，可以用扁平式的管理模式代替原來的金字塔式的管理模式。工程項目管理的管理要素是多個方面的，而且不同工程項目管理又有管理的側重點，但是無論工程項目管理進程如何，管理重點怎么變化，我們必須要堅定項目成本核算制度和項目管理責任制，始終將他們作為項目管理的核心。因此他的落實情況的好壞直接決定著項目管理的質量。工程項目管理負責人需要在權限范圍內協調好工程甲、乙兩方，政府部門、監理方、承辦方以及分包方之間的關系，保證建筑工程的順利推行。

建筑公司內部要完善企業制度，例如人事制度、市場經濟制度、服務制度、分配制度、監督制度等有效機制來保障項目的順利運行。高效、靈活、合理的組織關系是實現項目工程目標、現場管理，生產要素管理，信息管理，合同管理（并稱為四管理）、工程進度，工程安全，工程成本，工程質量（并稱為四控制）的必須條件。承包方需要積極履行合同的要求、嚴格遵守項目管理的條件，按照生產計劃，合理配置資源，嚴格遵守各項技術指標，為工程項目目標的實現提供保障。

4 結語

經過上述的相關分析，我們可以得出每一種建筑工程項目管理模式都是有其優勢與不足的，肯定沒有完美的管理模式，當然一種模式可以一直“套用”到建筑工程項目管理的全過程。無論哪一種建筑工程項目管理模式都有其優劣性，因此在進行建筑工程項目管理時，需要根據工程項目的實際，進行“對癥”分析。在項目推進的過程中，可能會發生很多的困難，因此我們不可能一直套用一種管理模式，我們需要做的工作就是針對具體的項目，對項目進行客觀的、合理的、科學的評估分析，結合實際，對所選的管理模式進行優化，最后使得所選的管理模式變成最為合適的建筑工程項目管理模式。