基于項目負責人視角的教學研究項目管理模型研究

盧冰

摘 要：隨著國家和各級政府對科技創新支持力度的不斷加大，各大繼續教育機構也越來越重視通過開展教學研究項目，提升自身的綜合競爭力，培養高水平師資隊伍。本文從項目負責人的視角出發，把現代項目管理理論運用到教學研究項目管理之中，將項目管理分解為啟動、規劃、執行、監控、收尾五大項目管理過程組，設計整體管理模型，探究每個過程組中項目負責人的管理內容及其成果，進一步提升教學研究項目管理工作，有效推動科技創新。

關鍵詞：項目管理；項目負責人；教學研究

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

一、引言

教學研究項目管理是提高效率的一種重要手段，在每個項目的有效管理中，項目負責人的角色尤為關鍵。項目負責人是機構戰略和科研團隊之間的聯系紐帶，有責任滿足組織需求、項目任務需求、科研團隊需求、個人需求。項目管理不好，很容易導致項目失控，引發項目延期、成本超支、質量無法保證等后果。因此，項目負責人如何規范管理教學研究項目，使項目涉及的人、財、物等資源得到最好的運用，從而促進項目的預期研究目標得以按時實現，成為亟待解決的問題。

二、現代項目管理理論

項目管理是伴隨著技術進步和項目的復雜化和大型化而逐漸形成的一門管理學科， 它強調按照項目的特點和規律， 綜合應用理論和經驗知識， 在各種資源約束條件下尋找實現預定目標最佳的組織安排和管理方法。所謂項目管理（Project Management），“就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化?！?/p>

教學研究項目管理符合現代項目管理的一般定義，都是一種具有計劃性的組織活動，評價機制也具有相通性。因此，項目負責人可將現代項目管理理論，綜合運用到教學研究項目管理的實踐探索中。

三、基于項目負責人視角的教學研究項目管理

教學研究項目負責人可采用過程管理的思想，結合項目自身特點進行管理。本文從項目負責人的視角，分別研究五大過程組的管理內容以及項目成果，建立了整體管理模型（如圖1），對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態管理，有效完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。

（一）項目啟動管理

項目啟動管理包含定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。在項目啟動階段，教學研究項目負責人首先須識別項目干系人，即能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及被項目決策、活動或結果所影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關信息，包括他們的利益、參與度、相互依賴、影響力以及對項目成功的潛在影響等。項目負責人根據項目任務書啟動項目。通過會議或者其他形式，讓干系人參與項目啟動過程，建立對項目成功標準的共同理解，保證干系人的期望和項目目的的一致性。

（二）項目規劃管理

項目規劃管理包含明確項目范圍，定義和優化目標，為實現目標制定行動方案的一組過程，確定戰略、戰術及行動方案或路線。項目管理的主導思想是以計劃為核心，以進度為主線。因此，在整個項目管理中，規劃過程管理是重中之重。作為項目負責人須利用一切可用資源，根據項目任務書，結合事業環境因素和組織過程資產做好項目管理計劃。首先創建三大分解結構：工作分解結構WBS（Work Breakdown Structure），賬戶分解結構ABS（Account Breakdown Structure），組織分解結構OBS（Organization Breakdown Structure），將項目的工作內容、資源分配、責任分工確定下來。其次，進行項目的進度規劃管理，這兩步是規劃過程組中的核心過程，最后，根據具體情況進行項目的質量、溝通、人力、溝通、風險、采購和干系人的輔助過程管理。

1.三大分解結構

在項目負責人收集完項目相關需求，定義完項目范圍后，須創建工作分解結構（WBS），即把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的工作包，對所要交付的內容提供一個結構化的視圖。WBS每向下分解一層，代表著對項目工作更詳細的定義。工作分解完成后，項目負責人便可繪制項目組織圖即OBS，將任務分配到人。確保每個工作包都有明確負責人，確保全體項目成員都清楚地理解其角色和職責。同時，項目負責人還應將每個工作包分配到一個控制賬戶，并根據“賬戶編碼”為工作包建立唯一標識。這些標識為進行成本、進度與資源信息的層級匯總提供了層級結構。這些控制賬戶對應的層級結構即ABS?？刂瀑~戶是一個管理控制點，在該控制點上，把范圍、預算、決算和進度加以整合，并與掙值相比較，以測量績效。三大分解結構確定后，項目的職能、權限、責任也基本確定下來了。

2.進度規劃

在項目的WBS完成后，項目負責人可根據項目的內容，選用某些進度規劃方法如關鍵路徑法（CPM）、關鍵鏈法（CCM）等，進行定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間，結合用于創建進度模型的進度編織工具，編制項目進度計劃。經批準的最終進度計劃將作為項目基準，用來控制項目進度。

3.其他規劃

除了上述的項目范圍、成本、人力、進度的規劃，項目負責人還應進行項目質量、溝通、風險、采購以及干系人的規劃管理。在質量規劃管理中，項目負責人須識別項目及其可交付成果的質量要求或標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求或標準。在溝通規劃管理中，項目負責人須根據干系人的信息需要和要求及組織的可用資產情況，制定合適的項目溝通方式和計劃，識別和記錄與干系人最有效率且最有效果的溝通方式。在風險規劃管理中，項目負責人須定義如何實施項目風險管理活動；判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征；評估并綜合分析風險的發生概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎；就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析；針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施等。在采購規劃管理中，項目負責人須記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方。在干系人規劃管理中，項目負責人須基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調動干系人參與整個項目生命周期。

（三）項目執行管理

項目執行管理包含完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規范要求的一組過程。其核心過程是指導和管理項目執行，另外還需要一些輔助過程，包括實施質量保證，組建、建設和管理項目團隊，管理溝通，實施采購以及管理干系人參與。

1.指導和管理項目執行

指導和管理項目工作是為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程，為項目工作提供全面管理。在項目執行過程中，項目負責人須收集工作績效數據，并進行適當處理和溝通；同時還須對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更，如采取糾正、預防措施或進行缺陷補救。

2.實施質量保證、團隊建設和管理

在項目執行階段，項目負責人需實施質量保證，即審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義，促進項目質量過程改進。

項目負責人可通過必要的人際關系技能、培訓、團隊建設活動、基本規則、集中辦公、認可與獎勵等手段進行團隊建設，改進團隊協作，增強人際技能，激勵團隊成員，提高整體項目績效。另外，可通過觀察和交談、項目績效評估、沖突管理、人際關系技能等手段影響團隊行為，管理沖突、解決問題、并評估團隊成員的績效。

3.管理溝通、管理干系人參與、實施采購

項目負責人可通過一定的溝通模型和方法等工具管理溝通，促進項目干系人之間實現有效率且有效果的溝通。管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協作，以滿足其需要與期望，解決實際出現的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程，把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。實施采購是獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程，通過達成協議，使內部和外部干系人的期望協調一致。

（四）項目控制管理

項目控制管理包含跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。項目負責人須定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。項目控制管理的核心過程是監控項目工作和實施整體變更控制，還包括確認范圍、控制范圍、進度、成本、質量、溝通、風險、采購和干系人參與的輔助過程。

1.監控項目工作、實施整體變更控制

在整個項目管理活動中，項目負責人須始終監控項目工作，跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標，同時讓干系人了解項目當前狀態、已采取的步驟，以及對預算、進度和范圍的預測。

實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目負責人對此負最終責任。在實施整體變更控制中，項目負責人要審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通，通過否決或批準變更，來確保只有經過批準的變更才能納入修改后的基準中。

2.控制范圍、進度、成本

在項目控制管理中，項目負責人應控制好項目的范圍、進度和成本，主要包括：1.在整個項目期間應保持對范圍基準的維護，采用偏差分析的手段，監督項目和成果的范圍狀態，管理范圍基準變更。2. 監督項目活動狀態，更新項目進展，管理進度基準變更來控制項目進度。3. 監督項目狀態，以更新項目成本，管理成本基準變更來控制項目成本，項目負責人應重點分析項目資金支出與相應完成的實際工作之間的關系，有效成本控制的關鍵在于對經批準的成本基準及其變更進行管理。

3.控制質量、溝通、風險

項目負責人還須控制項目質量、溝通及風險。主要包括：1.監督并記錄質量活動執行結果，以便評估績效，并推薦必要的變更。通過控制質量可識別過程低效或產品質量低劣的原因，采取相應措施消除這些原因；同時確認項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。2.通過溝通進行監督和控制，隨時確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優化，以確保滿足項目干系人對信息的需求。3.在整個項目中實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監督殘余風險、識別新風險，以及評估風險過程有效性，提高應對風險的效率，不斷優化風險應對。

4.控制采購、干系人參與

另外，項目負責人須控制采購和干系人參與，主要包括：1.管理采購關系、監督合同執行情況，并根據需要實施變更和采取糾正措施，確保買賣雙方履行法律協議，滿足采購需求。2.全面監督項目干系人之間的關系，調整策略和計劃，以調動干系人參與。隨著項目進展和環境變化，維系并提升干系人參與活動的效率和效果。

（五）項目收尾管理

項目收尾管理包含完結所有項目管理過程的所有活動，正式結束項目或階段或合同責任的一組過程，主要是為了總結經驗教訓，正式結束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。其中包含結束采購的過程，把合同和相關文件歸檔以備未來參考。在結束項目時，項目負責人須要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作都已完成，確保項目目標已經實現，獲得項目下達單位的驗收。如果項目在完工前就提前終止，結束項目或階段過程還需制定程序，來調查和記錄提前終止的原因，為了實現上述目的，項目負責人應該邀請所有合適的干系人參與本過程。

近年來，在日益強調科技創新的背景下，項目負責人引入現代項目管理理論和方法進行科研項目的規范管理尤為必要。綜上，本文從項目負責人的視角出發，對照教學研究項目管理的整體模型，將項目管理分解為五大項目管理過程組，設計整體管理模型，研究每個過程組中項目負責人的管理內容和形成的管理成果，在確定的時間范圍內和有限的資源條件下，通過項目臨時組織運行機制，對項目涉及的全部工作，如范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、干系人實現全過程的綜合、動態管理，可有效完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。

參考文獻

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