“雙十一”物流策略分析

張玉言

摘 要：電子商務的迅猛發展使得“雙十一”從光棍節演變成購物狂歡節。2018年天貓“雙十一”交易額再創新高，包裹量猛增，快遞公司爆倉，“雙十一”物流問題愈發嚴重。筆者從“雙十一”物流現狀出發，結合曲棍球棒效應，通過分析“雙十一”物流運作模式總結經驗與教訓，并對未來“雙十一”物流發展趨勢進行了預測，以期為“雙十一”物流運作模式優化提供參考。

關鍵詞：雙十一;物流策略;曲棍球棒效應

2018年11月11日0點鐘聲響起，“雙十一”狂歡購物節正式開始，天貓交易額僅用2分05秒就超過100億元，35分17秒超過2014年的571億元總成交額，最終以2135億元再創新高。隨之而來的是快遞爆倉，物流訂單量超10億，如此巨大的訂單量如何以最高效率消化掉再次成為了一大難題，我們甚至已經可以將“雙十一”物流作為一把標準量具，用來測度我國物流水平。從這個角度來看，探析“雙十一”物流策略對中國物流發展有著較為深遠的意義。

一、“雙十一”物流與Hockey-stick effect

? 曲棍球桿效應（Hockey-stick effect）是基于一種需求曲線與曲棍球桿外形曲線相似而提出來的，這種需求曲線中，銷量會在曲線末端出現猛增，并且具有周期性特點。對比“雙十一”物流情況來看，節前物流訂單量持續穩定在較低水平，而“雙十一”一旦到來，促銷來襲，狂歡購物，物流訂單量劇增，物流壓力隨之上升到極高水平，隨著“雙十一”的結束，物流訂單量重新回復到先前的低水平，直到下一年度“雙十一”的到來，這就是典型的曲棍球桿效應。

“雙十一”物流的Hockey-stick effect表象是需求曲線的不穩定性，其背后的深層意義值得令人深思，需求的突變會對全國物流造成嚴重影響，而需求的突變本質上是需求的扭曲造成的，不能客觀反映出末端需求的實際狀況?！半p十一”物流的Hockey-stick effect會以連鎖機制給物流領域內各企業造成干擾，具體來說，物流訂單劇增，超越了體系內設備設施和人力所能承受的極限，隨之而來的是大量包裹只能長期停放在中轉倉庫中，管理跟不上又會使得這些包裹不可避免的無法被妥善保存，出現破損，最終物流效率降低，物流質量下降，消費者出現抱怨，抱怨、投訴、退貨接踵而至。這種情況不能簡單的尋求外部物流協助，因為物流質量無法受控;也不能粗放式的增加人力和設備，因為“雙十一”過后這些資源必然面對閑置，成本失控。

二、淺析“雙十一”物流運作模式

如何應對“雙十一”物流曲棍球桿效應，這是值得眾多電商物流公司思考的難題。目前雖然已形成了一些自營物流，但第三方物流仍舊是中國“雙十一”物流運作的主體模式，占據了近97%的市場。第三方物流本身就是電商發展的衍生物，電商起步晚，因而第三方物流尚未徹底成型，人才匱乏、經驗不足、服務單一，與顧客日益提高的物流服務需求尚有一段較長的距離，難以匹配電商市場斷崖式的發展。另外一方面，新興的自營模式必須建立在電商公司資金實力雄厚的基礎上。下面以實例分析我國“雙十一”物流運作模式。

1.以順豐為代表的第三方物流

相較其他第三方物流，順豐價格略高，但是它以高效、高質量的服務一直穩居第三方物流的頭把交椅。第三方物流在面對曲棍球桿效應時，更多的趨向于搶奪人力、運輸工具以及中轉倉庫，在短期內通過收集資源、運作培訓，迅速壯大隊伍以應對“雙十一”。2018年“雙十一”節前，中通、圓通、韻達、申通等快遞公司都采取了相關措施，而順豐在此基礎上，更是全面滲透電商，京滬電商快遞專列每趟近20萬單快遞，坐擁27架自有全貨機，與中石化跨界合作，新興物流云倉等等，這些舉措徹底更新了傳統第三方物流的運作模式，在整個業內產生巨大反響。

2.以京東為代表的自營物流

談到自營物流，多數人首先想到的就是京東，2018年“雙十一”京東全球好物節累計下單金額近1600億元，是2014年的30多倍。京東之所以能夠取得如此驕人的成績離不開其電商物流中心——亞洲一號，亞洲一號是目前國內最大的單體物流中心，2014年上海亞洲一號投入使用，2017年昆山亞洲一號建成，按照京東規劃，中國三十多個城市都將在未來幾年內新建亞洲一號。亞洲一號作為最先進的物流中心，是京東自營物流的核心競爭力所在，全自動化的設備設施，高達40000件每小時的分揀速度，已經做到了國內領先，國際一流，甚至可以稱得上是中國物流的名片。

京東自營成功的因素很多，其中較為關鍵的有先進的物流中心運作系統、“211”以及限時達。作為京東物流系統的代表之一，青龍系統是京東物流的內核，所有平臺均可使用其前端接口，而末端則對口到其自營物流和第三方物流，在利用大數據分析的基礎上，實現主流單品銷量需求預測，進而提前發貨到各區物流分站?！?11”和限時達讓消費者自行選擇送達時間，人性化的同時也減輕了物流壓力。這些措施本質上都極大提升了物流效率與質量，顧客滿意是顧客再次消費的前提，如此一來，持續性的潛在消費也產生了。

3.以阿里巴巴為代表的社會化物流

以淘寶、天貓和聚劃算等為代表的阿里巴巴是社會化物流的領軍企業。作為阿里巴巴的創始人，馬云熱衷于利用社會資源處理物流問題：在掌握開放物流數據的基礎上，通過大數據手段分析淘寶等購物平臺上消費者的偏好數據以及商家的相關信息，向商家推送物流指導信息，相關數據顯示這種方式能確保訂單預測準確性超過95%。另外物流雷達系統更是能夠實現社會物流信息的全透明與可視化，最大程度地為商家所利用。

從剛剛過去的2018年“雙十一”物流運作數據來看，上述3種物流運作模式已經發揮出了應由的作用，但是我們仍然不能忽視，目前的物流服務水平和服務能力與顧客需求仍然存在差距，從供應鏈管理角度來看，物流管理水平和科技水平仍有較大提升空間，同時上述三種物流運作模式存在重疊區域，只有有效整合各種方式方法才能更好地解決“最后一公里”，保障“雙十一”物流目標的高效、穩定實現。

三、“雙十一”物流未來發展

“雙十一”是檢驗中國物流水平的一個工具，從過去的歷史數據中思考物流策略中取得的成績和存在的問題，可以指導我們更快更好地去追趕電商發展速度，為顧客提供更優質服務。結合上述經驗與教訓，筆者認為“雙十一”物流未來將主要從以下幾個方面發展：一是構建物流聯盟，在發展第三方物流的同時，同步將自建物流全面推廣至全國物流網絡;二是注重人才培養，尤其是物流綜合性人才的培養，通過與科研院所合作攻關物流技術難題，提升能力鍛煉隊伍;進一步完善物流公共信息平臺，使其面向全社會，實現商家、物流公司、顧客的三方雙向選擇。中國物流也起步晚，從目前已經取得的成績來看，通過各方努力，中國物流一定能夠應對電商跨越式的發展，為顧客提供更加精準、快捷的高質量物流服務。

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