貼近市場需求才是商業本質

張懿宸

麥當勞是1990年進入中國的，在深圳羅湖開了第一家店。當時天天爆滿，盛況空前，這種情況持續了很多年。一直到我們接手的2017年初，麥當勞在中國發展到2400家店。這個規模聽起來不小，但對于整個中國的市場規模，還是落后的。

這就是說，麥當勞在中國的業務還存在著很大提升空間。這主要是因為，跨國企業在自己本土市場成功了，但若把這些經驗強行地運用到中國市場，很可能會“水土不服”。

麥當勞在美國的發展，始于上世紀50年代。那時，美國的城市化格局已基本確定，美國大多數中等收入群體都住在郊區，所以美國的麥當勞是先設在郊區，顧客開車來點餐，然后開車離去，我們稱之為“得來速”，即麥當勞汽車餐廳。

直到今天，麥當勞在美國70%以上的利潤都源于“得來速”。這一條被認為是成功的商業經驗，也帶到了中國，美國管理層對中國公司的KPI考核之一，就是建了多少個“得來速”。

但事實上，中國的城鎮化走的是完全不同的路徑，且麥當勞在中國是從城市中心開始的，所以用同樣的商業邏輯在中國就不好使，麥當勞中國的管理層也非常沮喪。這其實也是為什么它開店的速度一直比肯德基要慢的原因。

后來，我們調整了戰略，認為在KPI中，“得來速”占的權重不能大，因為中國還在進行非?？焖俚某擎偦?，除了在一二線城市開店之外還需要加速下沉到三四線城市。而且，即使是去中小城市，也不一定需要“得來速”這種形式才能把人口聚集起來，因為中小城市的人口密度絕對夠。

我們看得非常明顯，中國三四線城市有非常強的發展后勁，有的店可能第一年達不到銷售目標，但隨著城鎮化的加快，尤其是很多新的社區建立之后，這些店的后續表現會非常好。所以，這兩年我們加快了開店速度。

在過去幾年，中國餐飲業呈現的一大趨勢是外賣，我們也把大量的資源投入了外賣。2017年是我們進入外賣的第一年，當年外賣業務增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度大約增長了25%。外賣在整個麥當勞中國已經占了超過20%的份額。這20%多的份額，是不需要開新店額外獲得的市場份額。所以，如果你只是坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發生翻天覆地的變化。

跨國企業在中國曾經是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術、商業理念、優秀的產品，移植了很多先進經驗，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經濟的高速發展，中國呈現了越來越多獨特的市場環境，比如移動互聯網、手機支付等，都是西方發達國家中少見的現象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業模式。

與此同時，中國本土的公司也早已不是當年低水平的競爭對手，他們已成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現了一大批優秀人才。因此，跨國公司需要實事求是地了解中國市場需求，找到符合中國市場的商業邏輯，即貼近市場需求才是商業本質。