聯想怕黑

2000年，楊元慶跟他的副總裁們第一次出游美國。在硅谷圓石灘的一家酒店會議室里，他們環繞著一塊寫著“10年國際品牌”的小白板，意氣風發地揚起手臂。

美國媒體形容這張照片是聯想國際化夢想的源頭。事實上，自從30年前，聯想早期的關鍵人物倪光南攜帶著聯想微機和主機板飛赴德國漢諾威電子技術交易會，并帶回數千套訂單開始，聯想就已經開始進入全球產業鏈。

“國際化”是聯想一直以來執著的夢想，聯想內部也自豪于70%以上業務來自海外市場。

但最近幾年，“國際化”的聯想，在中國大本營遭遇空前的輿論危機。

有網友忍不住在聯想公眾號評論區發問：“為什么謠言總是青睞聯想，是不是該反思一下？” 聯想運營人員果斷回復：“是?！?/p>

所以聯想到底要反思什么？

高管講話成車禍現場

都說禍從口出。對于這句先人訓誡，估計沒有人能比聯想高管感悟更深。

在中美貿易關系緊張的背景下，作為聯想集團董事長兼CEO，去年秋季，楊元慶對英國媒體說出了“我們不是一家中國公司，而是全球化的公司”，不幸只有前半句被寫進標題。按照后來楊元慶的解釋，這個口誤是“迷失在翻譯中”。翻譯出錯，而且這個錯涉及到了原則性問題。楊元慶不得不連夜發表聲明。

在今年5月的財報會上，歷史再次上演。聯想集團CFO、聯想兩次國際并購案的主談人黃偉明也在原則性問題上“翻車”。在被記者問及如何應對美國繼續加征關稅時，根據CNBC的報道，黃偉明說，聯想絕對有能力將一些生產從受影響的國家（如中國）轉移到關稅未受影響的國家。而其他媒體的轉載也很干脆——如果美國對中國加征更多關稅，聯想將把生產線搬離中國。一時嘩然，黃偉明當晚出來致歉。

禍不單行。在財報會上，楊元慶也高調回應記者提問，說相信全球化是必然的趨勢，聯想并不打算做操作系統和芯片，因為一家公司沒必要做所有的事情。這句話擱平時說，一點毛病都沒有，但在華為剛被美國列入“實體名單”，諸多美國公司對華為斷糧、民眾空前關注自主核心技術的節骨眼上，不合時宜的言論讓聯想再一次成為眾矢之的。

聯想高管在敏感時期表述失誤，無異于是自送人頭。 一名在歐美科技企業工作多年的公關人士對此表示“不可思議”。

該公關人士告訴《財經天下》周刊，他所服務過的外企，CEO等高管不能隨便對外發聲，因為高管形象是企業品牌管理的一部分。即使接受采訪，輸出內容及口徑都要經過公關事先培訓和溝通。

除了欠缺專業素養，更深層的原因是管理者的鈍感——沉湎于舊有的話語體系，對外部形勢和大眾輿情認知不足。

相比之下，聯想高管不合時宜的高調和缺乏談話藝術的直率，給聯想帶來一次次品牌事故。

而在另一些事情上，比如去年3GPP投票門大爆發上，需要頻繁出來詳細講解事情來龍去脈的時候，聯想高管卻“低調”起來。聯想最終用柳傳志的一紙戰斗檄文和企業家的聯名書進行回應，但未能贏得大眾的認可和支持。

在業內人士看來，這些事情除了欠缺專業素養，更為深層次的原因只能歸結為管理者的鈍感——沉湎于舊有的話語體系，對外部形勢和大眾輿情認知不足。

作為一家采用國際并購戰略迅速擴大PC業務規模成功問鼎全球市場的企業，聯想比其他公司更在意國際化形象。

的確，中國企業融入全球化并非易事， 大都曾付出過巨大代價。因此，“國際化之路”是中國企業界和學界共同關注的話題，也是社會輿論焦點。但企業在發展，需要更為豐富的元素。比如，近些年，對核心技術的自主開發是大勢，畢竟未來發展更多靠的是創新。尤其從中美貿易摩擦以來，社會風向與價值思考，轉而期待涌現更多華為——那些即使遭遇外部封鎖，仍握有真槍實彈的企業。

在新的社會語境下，聯想高管高調但話術和思維落后，難免招黑。有網友直言不諱：與其事后辟謠，并將官微更名為“聯想中國”，不如低調做事，潛心創新，打磨產品和技術。

從2014年收購摩托羅拉，虧損就如影相隨。到2018年第三季度，聯想移動才扭虧為盈。

“我們的當量與社會地位不匹配”

聯想急于自辯，或許與其所處的尷尬境地有關。

柳傳志早就看到聯想勢頭直下的苗頭。他借2016年的年會發言提醒，聯想PC業務的規模實際正被壓縮，“而集團的新業務，手機、服務器、互聯網服務等，和我們自己的當量，和社會地位相比，尚不匹配?！?/p>

這種錯位也催化了民眾的失望情緒。當人們對聯想恨鐵不成鋼，聯想漸漸變成了公共輿論的出氣筒。

市場終究是無情的，企業只能靠業績說話。20世紀末，在中國IT企業中，聯想是其中最成功的代表，就像今天的華為一樣，承載了大多數中國人的“民族科技品牌夢”。但在經歷了近20年后，這樣一家以“民族企業”自居的企業，如果業績難看，缺乏核心技術，產品創新力不夠，又該靠什么去填充民眾的驕傲呢？

最近六七年，外界開始越來越頻繁地將聯想跟華為做比較，畢竟做到領頭羊的中國科技企業鳳毛麟角。媒體最喜歡這樣選擇對比數據：1995年，聯想銷售額67億元，是華為的4.5倍;但到了2018年，華為營業額7212億元，凈利潤593億元;聯想營業額3422億元，凈利潤只有40億元人民幣。估值上，2019年6月5日，聯想市值86億美元，而外界對華為估值超過4000億美元。

人們認為，聯想的問題在于缺乏進取心。從互聯網到移動互聯網時代，產業已經飛過十萬八千里，但在聯想，PC仍是主業，占其總營收的四分之三左右，企業缺失第二增長曲線。而傳統PC利潤率微薄，2018、2019財年聯想PC所在部門，稅前利潤僅5.15%，稅后利潤3.9%。即使沖上全球市場第一，也可以說未來盈利空間仍有天花板。要說最能賺錢的PC廠商還是蘋果。據報道，Mac雖然市場份額只有7%，但是利潤比例高達60%。

雖然上個財季聯想PC重回全球第一，移動扭虧為盈，數據中心正在高速成長，但這家企業的掉隊，在公眾眼里仍是不爭事實。

楊元慶肯定是有不少委曲的。他在上個月的財報會上說，當下是聯想最好的時刻。

至于外界總拿華為來“吊打”聯想，楊元慶直言，這種比較并不公平，因為大家在不同的行業，比如華為的研發費用投入占比跟軟件公司和服務公司就沒法比，“華為的確是一家好企業，但中國只有一個華為就夠了嗎？我們需要更多的華為。聯想也希望在國際上成為一個擁有很好聲譽的公司?！?/p>

但不可否認的是，二者同屬于ICT（通訊、信息和技術）領域，交集很多：比如筆記本、智能手機、服務器、云計算、大數據和行業解決方案。僅以智能手機為例，聯想比華為有先發優勢，但結果是華為成為全球第二大手機廠商;聯想手機則因戰略失誤和搖擺，在中國市場步步敗退，從國內第二直接被擠到“其他”。 現在只得押寶海外市場的MOTO。

二者也都打民族牌。然而，越是民族的，越容易被情緒反噬，因為評價體系很容易超出商業范疇。比如聯想基于PC競爭考慮，向成熟市場要利潤，新興市場追份額，在不同區域制定不同的定價策略。這從商業上無可厚非，但也讓聯想背負了“美帝良心”的罵名。而華為的高端手機每次在歐洲市場的定價都高于國內，國內消費者自然騰起一股優越感。

更何況，聯想在國內有部分訂單是來自政府企事業單位采購。公開信息顯示，僅在2018年的政府電商市場采購中，聯想份額就占到70%，由此“公司利潤得到極大提升”。而知乎上則有用戶抱怨說，單位采購的聯想PC高價低配。諸如此類反差讓國內消費者更為敏感。

真正讓聯想底氣不足的是“高科技”跛足。楊元慶18年前為聯想立下的三個目標：高科技、國際化、服務，而今只有國際化成型。外界眼中的聯想，一直是“組裝廠”的模樣，看不到其在核心技術上的突破。就連一向與人為善的王堅博士都曾公開評價：聯想缺乏科技創新的動力。

這里并不是要討論“技工貿”還是“貿工技”的舊話題?？陀^來說，聯想在當年選擇“貿工技”，活下來再發展無可厚非。畢竟在當年的PC產業鏈中，初生的中國企業和國際企業差距甚遠，微軟與英特爾的聯盟牢不可摧。

而聯想當年若走倪光南主張的技術路線，可能也不會帶來更好的結局。因為倪院士的思路和方法也有缺陷。這讓他奔走一生，也沒能做成國產芯片和操作系統。

聯想也有難言之隱。它所在的PC行業，競爭過于兇猛、制造利潤微薄，又過早在香港上市，它似乎不太有條件在核心技術上進行巨額投入。所以，當年媒體記錄，曾鳴曾問柳傳志，如果在做強與做大之間進行選擇，他會優先選擇什么？ 柳傳志猶豫了半晌，說“還是先做大吧”。

不可否然，做大比起做強，更容易取得立竿見影的效果。但發展到了一定階段，不做強則沒有辦法做大。在這一點上，華為戰略決策者在決心和抗壓能力上，要遠遠高于聯想。

遙想2016年烏鎮大會上，楊元慶輕松談及，已與華為、小米達成共識，爭取三家將來成為全球的前三名，到時再比拼誰是第一，誰是第二，誰是第三，真是讓人捏了一把汗。

時過境遷，2018年全球手機市場前三名是三星、蘋果和華為。三家出貨量均超過2億部。

發動機還靈嗎？

聯想掉隊，創始人、掌舵人自然難脫拷問。

有媒體人曾經發問：楊元慶是一個合格的CEO嗎？這個問題至今沒有一錘定音的答案。

客觀上講，楊元慶并不是一個善于表達的人，他容易緊張，人一緊張就容易口誤，性格也較為執拗。搜索公開報道，你很難從楊元慶的講話中捕捉到鮮活的個人情緒，或者讓人眼前一亮的思考建樹。

PC是楊元慶的時代，當時外界都稱他是“聯想的發動機”。楊元慶在那個時代的商業直覺、概念創新、管理變革，以及性格里的倔強，遇事會一個人硬扛到底的風格，讓他很快脫穎而出，成為柳傳志親自扶上馬的接班人。情如父子的兩人協力將聯想帶向世界500強。

2004年以17.5億美元并購IBM PC ，也是楊元慶一手主導。當時連柳傳志都犯嘀咕，楊元慶據理力爭，推動交易，用了一年時間，讓柳傳志的態度有所緩和。包括后來收購NEC PC、富士通PC，聯想在窗口期沒有錯過任何機會，最終成為全球PC之王。

到了移動互聯網時代，楊元慶仿佛變了一個人，公眾形象跌入保守、缺乏銳利和創新精神的舊時代圈層。他在2014年才開通個人微博，彼時大V雷軍早已成為小米手機的首席銷售官。

楊元慶肯定有過委屈和掙扎。2016年的年會上，他曾扮演熱播劇《瑯琊榜》里的主角梅長蘇，理由是“愛小殊，因為他經歷了削皮挫骨之痛，涅槃重生，謀篇布局，成就了一代盛世”。

謀篇布局是CEO的職責所在，但10年兩次國際并購，聯想多年削皮挫骨，是否有時間研究未來技術的演進方向，推演自己的戰略？據傳柳傳志對楊元慶的評價是“長于執行，短于戰略”。很多內部人相信，是戰略短視和管理層的自大造成聯想當下的局面。

以智能手機為例，智能手機原本被認為是聯想的未來，但這一次楊元慶又選擇走捷徑。他應該是想復制并購IBM PC的成功，于是斥資29億美元從谷歌接手摩托羅拉。

可惜聯想此時的組織架構、聯想此時的沖勁，讓它在移動互聯網時代缺乏沖擊力。更何況，摩托羅拉是自由落體，聯想根本接不住。從2014年收購摩托羅拉，虧損就如影相隨。到2018年第三季度，聯想移動才扭虧為盈。

而巨額收購帶來的財務壓力，也迫使聯想手機不得不掙快錢，KPI越壓越重。2013年10月，移動業務負責人劉軍曾與手下高管達成共識：當下可以放緩腳步，先減少幾百萬臺出貨量，轉而在產品研發上多下功夫。但楊元慶隨后追來一道指令，當季出貨量要增加300萬臺。因為聯想要消化國際并購，股價和業績都不能掉。

接二連三的澄清，接二連三的負面新聞。清者自清，何必解釋。

就這樣，戰略短視和中間的幾次搖擺，讓聯想手機最終丟掉國內市場。

至今仍有很多人認為，聯想并購摩托羅拉是個敗筆。聯想當然可以投入自主創新、夯實產品，直接走全球化之路，不同于華米OV的在中國站穩腳跟再出海。策略不同，無所謂優劣。但遺憾的是，聯想由此也失去了讓國內消費者感知、觸達產品的一個支點。筆記本不是人人都要買，但手機則不同。

這起并購也讓楊元慶再遭質疑，他是否對未來產品技術發展的主流方向有清晰感知？在新的智能化時代，先后又提出三波戰略、3S戰略的楊元慶，這次能否帶著西二旗的聯想跟上時代的節奏？

刷新

楊元慶本人頗為推崇微軟CEO薩提亞·納德拉寫的一本書——《刷新》。

薩提亞說，任何組織和個人，在達到某個臨界點時，都需要自我刷新。微軟也曾經錯失互聯網時代的創新機會，但薩提亞抓住智能時代的變革，使得微軟可以繼IBM之后，再次上演“大象跳舞”。

聯想與其掌舵者何嘗不需要一場徹底的自我刷新？曾有前員工向《財經天下》周刊坦言，聯想管理層需要更多新鮮血液。以智能手機為例，這一業務需要懂產品的老大，但四任負責人劉軍、陳旭東、喬健，再回到劉軍，均是聯想PC時代的老將，可以說是“老字號”。

柳傳志曾把聯想定義為“沒有家族的家族企業”，并提出“斯巴達克方陣”文化，強調紀律和執行。但這同時意味著，聯想高管團隊的方法論，很容易同質化。

聯想集團執行副總裁劉軍曾于2015年離開聯想，他看到的外部世界、市場和客戶的變化，完全顛覆了自己在聯想時的認知。而在聯想悶頭苦干30年的楊元慶，是否有更多觸角去理解外部變化？

如果一名CEO的微博評論區能夠少一些“水軍”不走心的吶喊，如果一場新品發布會上少一些令人尷尬的、從頭到尾只會喊“牛X”的所謂狂熱粉絲，楊元慶及聯想的高管們是否會傾聽到更多的聲音？

在管理干部更新上，聯想或許可以向對門鄰居百度學習。在百度業績不振時，李彥宏提撥年輕高管，讓能打硬仗的景鯤、沈抖上位，同時加快從外挖人。聯想近兩年也引入微軟亞洲研究院芮勇博士等一批人工智能、5G人才，不過實際作用尚有待檢驗。

在楊元慶18年前定的三個目標中，高科技和服務都還在路上。目前這家公司需要更清晰的企業愿景和方向，更為快速的外部反應，以及鼓勵創新的組織架構。

曾有手機部門前員工說，聯想延續IT公司的架構，復雜龐大，追求大而全，不是互聯網小步快跑、快速迭代的打法。比如一個手機商店，光架構設計就曾做了6個月，雖然天天加班，但也快不起來。

在對外傳播上，聯想似乎可以更為低調。聯想公眾號近期嘗試硬杠的風格，短期內讓人感到新鮮，也順勢澄清了不少謠言。但是如果后續產品和業績不給力，再“杠”下去只能物極必反。

就像一名聯想員工所留評論：接二連三的澄清，接二連三的負面新聞。清者自清，何必解釋。

在今年的誓師大會上，聯想提出未來三年要重新成為中國科技行業第一品牌。但在很多人看來，聯想現在不應喊不切實際的口號，埋頭做事，用產品和業績說話，才是正道。