海外核電項目建設工程費用控制方法研究

時聶濤

摘要：在海外核電項目工程總承包管理模式中，總承包商要承擔質量、進度、費用和安全的“四大控制”，其中費用的控制直接決定著項目的整體經濟效益。本文對海外核電項目建設工程費用控制進行了分析研究，并提出了有效控制工程費用的措施，從而對海外核電項目的成本管理有一定的借鑒作用。

關鍵字：海外核電項目;工程費用;費用控制

一、2013年，中國提出了建設“一帶一路”的合作倡議，在“一帶一路”沿線的 65 個國家和地區中，計劃發展核電的有 25 個，其中大部分國家缺乏發展核電的經驗，因此沿線國家和地區擁有發展核電的巨大市場空間。

對于海外核電項目，普遍采用工程總承包（EPC）管理模式，合同約定固定總價和固定工期。項目總承包商要負責控制質量、進度、費用、安全等內容，其中安全、質量是根本，進度是中心，費用是關鍵。核電項目是一個龐大的系統工程，建設投資額巨大，一座百萬千瓦級的核電站，造價達數十億美元。如此大的投資，費用的控制直接決定著總承包商最終能否盈利以及盈利多少。由于建安工程費用在海外核電工程總承包項目合同價中占了相當大的比重，開展建設工程費用控制方法研究，進而制定控制舉措，具有十分重要的意義。

二、工程費用控制研究基本思路

對于核電工程項目，其建設周期長，專業性、系統性和復雜性遠遠高于一般項目，同時在建設期間面臨許多直接影響工程費用的不可控因素。特別地，對于海外核電項目，在地域和資源等條件限制較多的情況下，其工程費用控制較其他項目更加復雜和困難。

影響工程費用的因素有很多，在進行工程費用控制研究時，應結合項目自身的特點，找出關鍵性的影響因素，進行重點分析，采取措施提前預防或減少費用實際值與費用計劃值的偏離。針對海外核電項目，主要從以下5個因素進行全方位深入分析。

（一）現場設計變更

對于海外核電工程，由于設計不合理、施工技術準備不足、物項采購困難、現場條件限制等各種因素，在建設過程中會發生大量的設計修改（設計院提出）和工程變更（建造承包商提出），這里統稱為現場設計變更。例如恰?，敽穗?、4號機組項目，建設期間產生了上萬份的現場設計變更。設計變更可能會引起工程量增加、現場物項拆除和報廢等情況，最終會影響工程費用。

（二）現場施工協調

對于海外核電工程，現場施工共分為土建、安裝和調試三個階段。前一個階段的工作為后一個階段創造條件，安裝工作的進展影響土建工作面的移交，而調試工作的進展又受安裝系統移交的影響，現場施工過程中的接口協調則是保證各階段按計劃進行的重要工作之一。如出現施工協調失誤，則會導致返工甚至工期延誤的情況，進而增加建設工程費用。

（三）現場進度管理

海外核電項目建造周期長，進度計劃管理貫穿著核電工程建設全過程，管理的好壞直接關系到工程建設的順利進行。作為海外核電項目工程總承包商，如能有效控制項目進度就可以避免額外的工程費用支出，并帶來一定的經濟效益。例如恰?，敽穗?、4號機組項目，如果電廠提前實現臨時驗收，業主將向總承包商支付獎勵;如果由于總承包商的原因導致合同工期延長，則需要在寬限期后每延長一個月支付違約罰款數十萬美元。

（四）現場質量管理

在核電工程建設中，質量問題的產生可能需要采取返修、返工等處理措施，而這無疑會增加額外的工程費用，嚴重時甚至會影響整個工程的進度，帶來更大的經濟損失。特別地，對于海外核電項目，由于各種條件限制，質量問題的處理難度大幅增加，往往需要調動更多的資源，耗費更多的時間才能解決問題，因此對工程費用影響巨大。

（五）本地化參與

核電工程是一個大型項目，無論是參與的人員數量還是采購的材料數量都是巨大的。在建安工程費用中，人工費和材料費是重要的組成部分。如果能夠合理控制這兩項費用，將會有效節約工程成本。對于海外核電工程，由于項目地處第三國，可通過選取一些項目所在國的勞務和材料供應商，利用本地化的優勢縮短人工和材料供應周期，并降低費用。例如，巴基斯坦恰?，敽穗?、4號機組和卡拉奇核電2、3號機組項目，建筑材料（水泥、砂子、石子等）均采用當地采購，同時在土建、安裝施工過程中均雇用大量的當地工人。

三、工程費用控制的有效措施

針對以上關鍵性影響因素的分析結果，可采取不同的措施對海外核電項目建設工程費用進行有效控制，主要如下：

（一）加強設計階段的技術管理

為了從源頭上減少設計變更的發生，應加強設計階段的技術管理。由建造分包商與設計院進行圖紙會審，通過查閱竣工圖對參考電站項目中已經發生的設計變更進行梳理總結，施工前及早發現并修改，從而保證在新項目中不再出現同樣的設計變更。這是控制因設計變更增加成本的最佳手段。

（二）以施工計劃促進協調工作開展

為減少項目建設過程中的協調難度，首先要保證施工計劃的合理性，房間移交計劃要符合安裝工作的需要，安裝系統中交計劃要滿足調試工作的需要;其次，嚴格要求土建、安裝承包商按照計劃組織人力施工，并按計劃辦理移交，不能按計劃移交的，必須承擔一定的經濟責任。

（三）合理優化進度計劃

對于海外核電項目進度管理，應做好進度計劃跟蹤控制工作，通過各級進度計劃的不斷細化實現工程整體和局部控制的統一，通過資源的合理調配和施工邏輯的優化實現核電工程建設工期的合理壓縮。同時要科學有序地組織搶工，協同抓好質量、安全和文明施工，絕不以犧牲質量、安全為代價，換取所謂的高速度。

（四）加強質保體系建設

在海外核電項目建設過程中，應建立健全的質量保證體系，貫徹質量分級管理，維護并驗證質量保證體系的有效性和適用性，適時對程序進行必要的補充和修訂，實現持續改進。同時以質量控制為手段，嚴格執行圖紙、技術說明書、標準規范等文件，實行全過程監督和監控，杜絕越點行為，規范質量驗收，使工程質量始終處于受控狀態。

（五）做好本地化參與的管理

在本地材料采購前，重點了解當地物資供應市場，考察項目所在國的整體工業水平，確定物資是否充沛豐富，衡量能否滿足項目的需求。對于當地用工，應對勞務供應商進行資格審查，同時考察當地工人的工作習慣、工作效率和技能水平。另外，在用工過程中，加強對當地工人的管理與培訓，培養一批高技能、高效率的工人隊伍，從而更好的為項目服務。

四、結語：

核電作為多元化能源供應的重要組成部分，隨著世界各國能源結構的調整和對環保的關注，海外核電市場前景廣大。在海外核電項目實施過程中，建設工程費用控制是工程成本管理的重要組成部分，如何平衡工程成本與安全、質量、進度的制約關系，是衡量一個總承包單位項目管理水平的重要指標。中國核電企業要在國際市場取得更多的核電項目，就要提高自身的竟爭性，盡力降低核電項目建設成本。隨著海外核電項目工程總承包單位管理能力的不斷提升，工程費用控制方法的研究仍需不斷深入，以提高海外核電工程總承包項目的整體經濟效益。

參考文獻：

[1]潘銳，核電項目工程總承包費用控制的研究，工程管理學報，2013，27（2）：31-34

[2]王志偉，淺論核電工程項目費用控制，山西科技，2012，27（5）：58-60

[3]于曉平，核電工程投資控制及影響建安工程費用的主要因素探析，企業技術開發，2010，29（11）：155-157