基于平衡安全與效益的“工作組”精益管理模式的研究和應用

摘要：創新運用“工作組”精益管理模式，結合網公司安全生產風險管理體系的管理標準和網、省公司變電運行規范化管理要求，運用DMAIC（精益六西格瑪）和PDCA閉環管理的方法，開展對變電運行業務的精益管理工作，目標是使各項生產業務都有明確的流程和工作標準，并不斷探索具有高度協調和協同性的工作方法，促使運行專業各業務之間能夠互相達成安全和效益的平衡。

關鍵詞：精益管理，工作組模式，變電運行

1前言

變電運行管理點多面廣，變電站（巡維中心）作為電網運行管理的重要執行機構，同時還執行著倒閘操作和事故處理，擔負著對變電設備的運行維護，所以變電運行在電網運行過程中具有非常重要的意義，變電運行安全生產管理的重要性不言而喻。為了確保變電運行的安全平穩，避免事故事件的發生，影響電網的安全穩定運行，就必須在根源上避免變電運行工作的管理缺失和工作遺漏，必須在生產的過程中持續保持安全目標與生產效益的平衡，因此我們需要努力尋找最具協同性和協調性的管理方法，在行動上對各項業務和工作的開展執行情況進行閉環管控。

2研究內容

2.1運用DMAIC（精益六西格瑪）法分析

模型建立

1 Define設立目標 保持安全目標與生產效益的平衡

2 Measure評估問題 運行專業業務點多面廣，各項業務流程繁瑣，人力資源使用不合理，致使工作質量下降，影響安全生產

3 Analyze查明原因 計劃管理工作存在部分缺失、運行人員主輔業務分割不清、現場工作監督管控環節缺失、外委維護項目質量難以保證、驗收工作無統一標準和流程

4 Improve制定措施 對變電運行業務開展精益管理，實現人的精益化，并解決生產經營管理的突出問題，有效預防控制各種安全隱患，降低變電站安全運行的風險，夯實變電運行管理的安全生產基礎

5 Control鞏固提升 運用“工作組”管理模式，按業務流分組實施，資源整合，專項管理

2.2對變電運行管理現狀的調查分析

2.2.1計劃管理工作存在部分缺失

目前運行專業的計劃管理工作由于歷史原因和專業的特殊性，無統一的編制標準和計劃模板清單，且無高效的運用6+1系統，造成工作計劃不周全，工作過程無有效管控，工作記錄無統一標準，造成無法尋覓任務的根源和痕跡，導致工作缺失或丟失。

2.2.2運行人員主輔業務分割不清

按照目前的人力資源配置和變電站（巡維中心）運作模式，運行人員的工作涵蓋點多面廣，人員對主營業務的專注度下降，耗費了大量精力在輔助業務上，造成顧此失彼，違背了精益管理的核心（人的精益化），影響了變電運行的工作效率及安全生產。

2.2.3現場工作監督管控環節缺失

由于部門管理人員管理性工作多、會議多，無法按照擬定的巡視督查計劃到位現場，造成現場工作的監督和管控環節部分缺失，對現場工作的工作質量，實施效果，到位情況無有效監督，致使現場工作的完成情況達不到計劃的預期。

2.2.4外委維護項目質量難以保證

部門管理人員人均項目數較多，且項目的實施部分需涉及設備停電，為保證供電可靠性，對計劃的可執行性和合理性要求高，部門管理人員無法兼顧。項目的現場工程實施過程完全由變電站（巡維中心）負責管控，由于缺少相應的溝通機制和平臺，造成業主、承包方、發包方對工程的實施進行多頭管理，驗收標準不統一。造成大部分項目的最終實施效果不理想，維護質量達不到預期的標準。

2.2.5驗收工作無統一標準和流程

變電站（巡維中心）作為變電站或設備投產后的運維主體，在無一套統一的驗收標準和流程，且運行專業在基建項目的前期介入時機節點不明確，驗收工作處于被動位置，隨機性大，驗收質量無法管控，導致投產后遺留大量問題，為變電站日后的安全運行埋下了隱患。

2.3按業務流建立“工作組”模式

運行專業抽調基層骨干，成立運行工作組，隸屬運行分部管轄。運行工作組作為常駐機構，主要負責各業務小組的日常工作和運作，協調相關事項。

2.3.1計劃管理工作小組

成立計劃管理工作小組，負責制定和持續完善運行專業計劃編制規范。統一規范變電站在6+1系統上工作計劃編制的合理性，涵蓋操作、辦票、培訓、巡視、維護、后勤等方面。每月定期開展生產計劃編制互查互糾工作，提出改進措施和建議，并動態更新變電站周期性和非周期性工作計劃清單。數據采集統計至2017年11月07日，運行專業的工作計劃27608條，占整個部門工作計劃總量的69.28%，及時完成率100%。

2.3.2運行維護工作小組

成立運行維護工作小組，梳理變電站非主營業務，按照維護項目內容、維護周期統籌編制工作計劃。根據合同條款和技術規范要求，梳理維護驗收標準，統一作業表單。制定防小動物作業基本規范和放置標準，修編防小動物、消防設施定置圖、按照標準對現場設施進行整理，實現現場管理規范化和科學化。整合變電站人力資源，充分運用骨干員工豐富的運維經驗，對維護工作進行全過程管控。

2.3.3運行專項工作小組

成立運行專項工作小組，采用月度專項檢查和例行檢查的方式，對操作業務，運維業務和綜合管理3個維度的運行業務完成質量進行監督，逐步提高各站運行業務完成質量的精細度和設備的運行維護水平。采取監督性巡查工作機制，采用分維度、分等級、分層面、兩報告（周報和月報）的“三分二報”工作方式，對運行業務的完成質量進行監督性巡查和發現問題的整改閉環。通過周報整改，月報分析的模式進行閉環跟蹤，并將督查的結果輸出到變電站組織績效的評價和考核，按照績效考核方案每月對變電站組織績效進行評分。

2.3.4運行項目管理小組

成立運行項目管理小組，整合變電站外委工程業務，實現更多非主營業務的統籌管理，進一步為變電站減負。改進外委項目的驗收，提高維護工作的針對性和有效性，對維護發現的遺留問題和工程問題實施持續跟蹤，根據現場維護需求增加維護內容，完善問題跟蹤流程。加強工程項目負責人和各工作組之間的溝通聯系，完善協調機制，密切聯動協作，做到相互配合，成果共享，形成工作合力，提升工作效果。大力推進外委項目現場標準化作業，加強對工作流程的梳理，優化和固化管理流程，通過管理流程的科學、規范和統一，實現管理的提升和轉變。

2.3.5運行工程驗收小組

成立運行工程驗收小組，規范化開展基建工程驗收工作。以工作小組的形式，開展運行專業基建工程驗收工作，統一驗收標準，優化驗收流程，夯實變電站基建工程前期基礎工作，從源頭上把關，極大的避免日后問題的產生，保證和提高工程質量，實現減負，為變電站的安全穩定運行提前把關。同時結合驗收開展培訓，做到理論與實踐相結合，提升整個運行團隊的技能水平。在驗收標準方面，重新修訂了11分冊的驗收指引及20份驗收表并推廣到局，通過驗收指引的使用極大的提高了運行工程驗收的水平。

3 結論

實踐證明，通過“工作組”管理模式，強化了運行專業核心業務的規范執行，不斷提升運行專業系統化、規范化及精細化的管理水平。踐行了全面推行精益管理的管理理念，實現共贏，有效控制了各種安全隱患，降低了變電站安全運行的風險，夯實了變電運行管理的安全生產基礎，實現了消除浪費，創造價值，持續改善，精益求精。

參考文獻：

[1]張全元.變電運行技術問答（第二版）.中國電力出版社，2009.

[2]劉增良，劉國亭，等.電氣設備及運行維護.中國電力出版社，2004.

作者簡介：

李小龍（1983-），男，廣東汕頭人，工程師，技師。主要從事變電運行工作。