業財融合視角下出版企業內控體系的構建

周哲

摘要：隨著我國文化市場改革的深化及對外開放程度的不斷提高，在風險更加多樣化的今天，出版企業面臨著市場化和數字化的雙重壓力，其肩負社會效益和經濟效益的目標更加嚴苛且亟待實現。面對外部激烈的市場競爭環境，互聯網和大數據等新技術的沖擊，國內稅收環境的調整，業財融合必然成為企業適應外部環境的變革途徑之一。在出版企業中，財務活動與業務活動在內控體系中應緊密結合在一起，共同促進，這一點與其他行業是一致的。但由于種種原因，出版企業內控建設起步較晚且并不完善，業務與財務的融合存在現實的制約因素，并非可以一蹴而就。如何對財務管理工作與業務活動之間的思維模式、組織方式差異進行克服，進而實現業財融合，已經成為了出版企業內控體系改革中重要的環節。文章首先分析了出版企業推進業財融合的重要意義，進一步指出出版企業的內控建設不足阻礙了業財融合的推行，最后闡述了出版企業推進業財融合工作的策略，以期對出版企業內控工作的調整提供科學參考。

關鍵詞：出版企業;業財融合;內控體系

以內部牽制為理論基礎的財務內控機制是經過管理者反復摸索和實踐總結出的具有可行性的企業自我管理辦法。改革開放以來，我國文化市場的情況有了新發展，出現了新問題，消費者的需求多樣化、個性化，文化市場瞬息萬變，企業應更多地與外界接觸、融合，回到自身，也要打破各個部門“各自為政”的局面，推進財務與業務部門的融合，更好地適應社會和消費者的需要。出版企業加強企業內控，推動業財融合工作，應是未來一段時間內出版企業完善財務管理工作的重要任務。

一、出版企業推進業財融合的重要意義

（一）業財融合的含義及提出意義

業財融合是指財務與業務活動的有機融合。2016 年 6 月22 日，財政部發布的《管理會計基本指引》中，進一步明確了“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。

在企業資源有限的前提下，財務人員在實現財務目標的同時了解企業各項業務的運作狀況，可以幫助企業實現有效的資源配置。財務部門在對業務活動實施管控的同時，也要向業務部門提供服務。這要求財務人員的工作不僅是事后核算和監督，更要著眼于事前預測，提前測算業務活動的績效，并將這些重要的信息反饋于業務人員，為其行動提供參考，也就是扮演策略咨詢專家的角色。

（二）新形勢下業財融合應用于出版企業的重要性

1. 推進業財融合、加強內部控制有助于企業提高風險防控能力

伴隨著數字出版的興起和發展，傳統紙質出版業受到越來越大的沖擊，再加上政策風險、競爭風險等，強化管控已成為出版企業的不二之選。財務部門是企業經營活動成果的最終核算部門，也必將是出版企業加強風險監測和防控的重要部門，財務部門應借助財務數據及各類生產經營數據，采用各種方法進行分析研判，提前發現風險，并尋找風險的成因，協同其他部門一起找出應對方法。

2. 推進業財融合、加強內部控制有助于企業提高經營效率和效益

通過業財融合在內部控制中的應用，出版企業各部門可按照生產經營特點，根據內部控制的原則和方法，共同研究和制定成本費用歸集和分攤的方法，從而得出雙方都認可和接受的數據，并為將要進行的編、印、發行為進行預先核算，從而更好地指導經營活動，實現各類資源更高效的配置和運用。

3. 推進業財融合、加強內部控制有助于實現企業價值最大化

價值最大化是企業經營目標，同時也應該是財務部門與業務部門的共同目標。在業財融合發揮良好的狀況下，財務與業務部門應克服只著眼于部門目標的舊思維模式，在發生沖突時將企業價值最大化的目標擺在首位。

二、出版企業的內控建設不足阻礙了業財融合的推行

（一）自上而下風險意識不強

按照風險理論，企業都面臨著社會風險、政策風險、市場風險、競爭風險、內部風險等。改制前，出版企業基本都屬事業單位，擁有豐富的資源，規避了市場競爭，尤其是許多大型的國有出版企業。受計劃經濟體制的長期影響，這些企業對內控重視不足、對風險缺乏必要的認識，離建立真正的現代企業制度還有很長的一段路要走，雖然逐步建立了內控制度，但基本都還沒有設立專門的風險評估部門，沒有配備專業的風險管理人員執行風險管理制度。

出版行業本就不是高增長、高回報的產業，特別是新形勢下的出版上市公司，既肩負著文化和意識形態傳播的任務，又要實現自身效益目標，同時受政策影響較大，在一定程度上加劇了企業風險。

（二）缺乏整體的制度、章程，部門間聯動機制薄弱

企業戰略目標是指企業所追求的長期結果，業務部門和財務部門的目標是它的進一步具體化，是各個部門進行明確分工后的職責。缺乏清晰的戰略地圖使得業務與財務部門間的溝通無規矩可循。當前經濟環境中，稅法、會計法等法律法規較為繁雜，再加上業務與財務部門的工作目標、方式、思維等不盡一致，如此一來，出了問題將很難協調。

出版企業中，編輯部門、出版部門著重于生產經營量指標的完成（如書籍的編校質量、印制質量、印制數量等），對于生產經營量指標背后的編校成本、編錄經費、印制成本、管理費用、銷售費用等開展業務耗費的成本費用關注不夠，同時由于法律法規較為繁雜導致財務行為受制約較多，且財務核算行為存在滯后性，這都使雙方在成本費用發生、核算方式等方面存在諸多分歧，財務數據在業務部門日常管理中的作用相當有限。

（三）信息化支持不夠

近年來，我國出版企業面臨著市場化和數字化雙重壓力。雖然我國出版企業在預算與成本管理方面積累了許多行之有效的經驗和做法，但許多出版企業的ERP建設起步較晚，缺乏先進的管理思想和技術手段，會計實務過于粗放和簡化，嚴重影響了利潤獲取能力和市場競爭力，不能很好地適應現代出版企業發展的需要。

例如，實現精準的單書核算一直是出版企業ERP建設極為重要的目標之一，實際操作卻困難重重。越是大型的出版企業，書刊品種越繁雜，要求實現的核算水平也越高。例如，一家實行單書核算的國家級大型出版企業2017年度共出版圖書3820多種，紙張出庫單達10540多張，涉及紙張種類410多種。相較其他行業而言，出版企業的單書核算要求十分精細具體且富有個性，很多大型的富有經驗的ERP軟件商無意提供此類服務，而小型的軟件商礙于自身限制，提供的服務也不盡如人意。這導致在業財融合層面上，業務、財務和信息化等多部門的協同配合不足，數據銜接不夠完整準確，大數據分析的質量不高、精確度不夠。

（四）人員知識結構單一，溝通效率較低

從內部看，由于以往的思維慣性，各部門人員僅著眼于本專業，對其他部門的具體業務知之甚少。與業務、財務相關的計劃、事項等不能及時反饋給對方，導致雙方工作出現變更甚至返工。

從外部看，人員素質參差不齊，市場經驗不足，與外部企業合作時易出現溝通不暢的情況。比如當前稅務、法務等法律政策法規時有變更，業務人員不能及時掌握，導致簽訂的合同或取得的發票不符合規定，給財務造成了不必要的麻煩，甚至給企業造成損失。

三、出版企業通過內控體系建設推進業財融合工作的策略

在出版企業的內控體系中引入業財融合理念，共享同一數據源，實施財務、業務一體化核算，從實務方面看，需要編輯部門、出版部門、發行部門與財務部門相互溝通融合，這是一個對內控體系系統性的改造過程，牽涉各方面的利益。要保證此項工作的順利推進，需要出版企業管理層認清事實，動員一切可以動員的力量，充分斟酌損益，采取切實可行的策略。

（一）轉變內控管理觀念，自上而下強化風險意識

出版企業肩負著知識和思想文化的傳播，良好的企業文化是企業精神的引領，應首先從企業文化入手，自上而下營造良好的氛圍。

畏危者安，畏亡者存。出版企業最高管理層應認清形勢，保持風險意識，不斷追求企業更高層次的發展，在制定企業發展戰略規劃、構建內控體系時，將風險教育這一重要工作列示其中，日常加強引導宣貫力度;中層干部、基層員工也應始終保持風險意識、保持強烈集體榮譽感和責任感，著眼于大局，時刻提醒自己不斷進取。

（二）內控體系中增設專門機構，加強部門聯動

與自上而下設立內控體系一樣，業財融合也需要組建專門的機構、配置專門的人員。在推行業財融合工作的前期，財務部門首先要獲得企業高層的重視，特別是一把手的認可，同時還要處理好與業務部門之間的關系?？捎蓛瓤夭块T主導，在出版企業的各部門遴選業務骨干，使編輯、出版、發行、財務、信息中心等部門共同參與到此項工作中來。需要明確的是，財務部門要主動承擔業財融合的牽頭和組織的角色，這是由于業財融合的目的之一就是促進財務管理的成功轉型。

專業化業財融合團隊的建立，對內控體系的優化和完善極為有利。團隊不僅要具備良好的戰略思考能力和組織溝通能力，對編、印、發等業務也需要有深入了解。開展具體工作時，可采取靈活模式。例如向業務部門派遣專業的財務人員，或者設置獨立的業財融合崗位。

出版企業中的業財融合機構職責應包括幾個方面：著眼于編輯部門時，財務人員應對選題立項、編錄經費、稿費勞務費合同等項目的投入和效益進行事先測算并提出專業意見;著眼于出版部門時，其職責應貫穿整個發稿計劃、出書計劃和用紙計劃，包括對紙張材料、印制包裝工藝和發排制作等工作進行評估，嚴格進行事先的成本控制;著眼于營銷部門時，財務部門應對出版物完工后的入庫流程與財務ERP進行對接，及時進行數據的監督、糾錯和優化，對庫存倉儲成本、人工成本、收發書流程等進行成本測算;著眼于信息部門時，財務部門除了應及時反饋財務工作流程中出現的問題，更應重點關注與編輯、出版、營銷等部門數據銜接方面的問題。

（三）將業財融合納入企業全面預算，完善績效考核制度

第一、業財融合背景下的全面預算是涵蓋出版企業所有管理系統的全方位、全過程、全員參與的預算管理模式。實施過程中，應注重提高財務部門在選題、出版、發行、信息部門工作中的參與度，利用財務數據對各個業務流程進行預測和規劃，避免走彎路、走錯路，同時也應結合業務部門的反饋信息，調整預算差異，從而提高預算的實用性。

第二、完善績效考核制度，在業務績效與財務管理之間尋找平衡點。對于編輯、出版、發行部門來說，業務指標不再是衡量運營效益的唯一標準，應拋棄傳統的“大為強、多為盛”的錯誤理念，探索結合財務信息評估指導業務活動的新方法。財務信息應搶先作出預測，指導出版企業在新形勢、新環境下更多地推出一些經濟效益、社會效益雙豐收的出版物。同時，利用業務活動促進財務管理，設置相關的業務指標作為參考，在業務考核時，引導業務部門將業務指標與財務效益指標融合。

（四）推進財務信息化，為業財融合提供數據支持

基于融合基礎的財務信息化系統，主要以組織和數據為支撐，是業財融合系統的基礎，業務部門的數據采集與共享也依賴于此。出版企業應利用ERP系統實現編、印、發、銷四個環節的一體化。在編輯環節，圖書選題立項后的規范化錄入，將是實現單書核算工作的第一步;出版環節中，ERP系統匯集紙張材料使用情況、印刷工藝、印制數量等各種信息，生成印制通知單，印制完成的圖書進入庫房時，發行部門的收書人員將圖書與選題正確匹配后完成入庫工作;銷售時，仍依此原則完成出庫工作。這幾個環節匯集的數據都集中在ERP系統中，待財務部門在月末進行完工結轉并分攤編錄經費后，整個單書核算工作得以完成。

另外，隨著電子發票的普及，越來越多的企業都在進行著財務原始資料數據化的普及，相應地，財務信息化也必然需要大數據的支撐。數據只有相互聯通才有意義，才能對業務提升產生積極的作用。根據一定的技術標準和規則對數據進行加工和處理，有利于建立企業數據資源庫，實現財務信息共享。出版企業只有通過技術整合深入挖掘編、印、發、銷等業務數據的內在價值，定期開展多角度、多層次的分析研究，才能為管理層提供全面、有效的信息。

（五）加強人力資源的教育和培養

業財融合新體系要求打破傳統的職能分工，加強多工種間的融合。為此，內控部門應定期舉辦業務培訓班，加強業務溝通。企業應當建立相應的人才流動機制，使財務人員參與到業務部門的工作中去，將會計理念融入業務管理，同時應當鼓勵業務人員學習財務知識，做業務財務綜合型人才。例如，華為制定了財經干部與業務干部的雙向交流計劃，要求一個稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

四、結語

總之，出版企業要想在成功的道路上不斷前進，使社會和消費者對企業的財務管理成果產生更高的認可度，就需要對財務活動進行重新定位，將業財融合納入內控體系建設，培養跨部門、跨專業人才，構建更為合適的信息平臺。需要強調的是，出版企業應不斷研究現實，不斷強調業財融合的重要性，不斷對內控體系進行改進，以保證其成效得以延續。

參考文獻：

[1]繆莉.談ERP系統及在圖書成本控制中的應用[J].科學與管理，2015（35）.

[2]張功富，高敏.業財融合始于溝通[J].財務與會計，2017（13）.

[3]高長才.業財融合下財務管理轉型成功的策略分析[J].今日財富，2018（19）.

（作者單位：商務印書館有限公司）