保險行業交叉銷售模式分析與完善建議

王曉鳴

摘要：中國平安集團是一家集保險、銀行、投資等各項業務于一體的公司，在金融行業里具有一定代表性，也是實行綜合經營方式的先驅企業?；诖?，文章選取中國平安的交叉銷售實踐做案例分析，對其經營方案進行了一系列的歸納總結，并且得出一些可行性建議，以供參考。

關鍵詞：保險行業 交叉銷售 平安保險

早在上世紀90年代，綜合經營在我國興起，中國平安集團就選擇了交叉銷售的經營模式，構建了一個具有時代意義的金融控股集團。中國平安的創新性改革為其創造了巨大的效益，這種經典的經營模式更是成為當前我國經營模式的主流。其優勢在于貫通了信息暢通的平臺，無論是銀行、保險還是證券等其他行業，都可以通過此平臺實現銷售渠道共享、客戶資源共享，在為客戶提供更多更全面的服務的同時，也為企業創造更多的效益。

一、交叉銷售簡析

交叉銷售實質是一種發掘式的營銷方式，即在現有客戶的基礎上，發現客戶的其他需求，并且向其推薦與他所購買的產品相關聯的產品或服務;或是在企業資源充足的情況下，向自己的合作伙伴的顧客提供更多的產品，以拓展、拓寬公司的經營渠道[1]。比如當一位客戶購買了公司的A業務，可以在繼續與客戶溝通的過程中，發現其另外的需求，使其購買本公司的B業務。有效、充分、最大化的利用公司的資源，在兩個具有相關用戶需求特點的企業之間開展業務是這種營銷方式所具有的最大特點。

二、平安集團交叉銷售模式解析

（一）平安集團交叉銷售模式

平安集團在多年的發展中，已經將公司業務發展到保險業、銀行業、投資業。在平安集團，無論是個人客戶還是公司客戶都可以享受到個性化的金融產品服務，因為平安集團有統一的品牌、共享的渠道以及集約的后臺，所有的客戶都可以安心地將保險、銀行投資等業務交于平安集團。無論是在平安的銷售終端還是實體門店，“一賬通”IT系統的建立，既方便了客戶也方便了企業，此系統可以提供各種各樣與理財相關的一系列服務。綜上，資源的整合是平安的交叉銷售模式最大的亮點所在。

早在1997年，平安集團就已經率先打開了中國金融業交叉銷售的大門。在深圳的一次會議上，平安將公司的銷售人員按照業務銷售的種類劃分為三種類型：銅牌業務員、銀牌業務員和金牌業務員。銅牌業務員代表的是專業銷售產險、壽險的保險代理人;銀牌業務員是既能夠銷售產險、壽險，也能夠銷售健康險、年金等多種保險類產品的業務員;而金牌業務員就像是一個全能選手，他能夠銷售所有的產品，包括保險業務也包括金融業務。平安集團在戰略規劃中表明，要將企業做成與傳統獨立業務不同的、可資源共享的現代化企業，把交叉銷售做到保險以外的其他與金融相關的行業中去，并且要圍繞著保險、銀行、資產管理三大支柱不斷地延伸企業的業務范圍。平安集團在2008年將此項業務銷售模式總結成標語：“一個客戶，一個賬戶，多個產品，綜合服務”，并且在日后的發展中始終貫徹這一思想。

總結平安集團的營銷模式，可以分為兩個方面：其一，分業重組。首先，將子公司的各項業務進行專業化的經營管理，慢慢分離公司的交叉性業務。其次，業務資源重組。早在2003年2月，中國平安保險股份有限公司就在國務院和保監會的監督下完成率這項工作，一個綜合的金融控股公司出現，而其公司也由中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團）股份有限公司。第三，對重組后的金融控股有限公司進行重新定位，為此平安集團建立了上海張江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等企業，以便于公司資源的合理有效利用，建設更加完備全面的信息化系統與更強大的技術支持。表1為中國平安2018年度會計數據與財務指標。

（二）交叉銷售模式中存在的問題

“打造國際一流的綜合金融集團”是平安集團一直以來的發展愿景，但目前平安集團仍然和國外先進成熟企業的整體營銷模式有很大差異。

整體營銷模式，顧名思義，就是把整個集團作為一個整體。在國外，企業會將各個子公司的營銷渠道進行統一管理，縮短了整個公司的管理幅度，不會造成部門的冗余浪費，更加直接便利地完成配送、管理等工作，節省了公司的支出成本[2]。然而在中國平安的交叉銷售營銷模式中，這一節約模式似乎沒有做好，基層機構反而需要承擔更多的管理費用。比如：繁瑣的程序需要花費大量的額外費用，并且這些費用都需要基層的管理機構承擔;交叉銷售的實行需要向當地的保監會申請各項許可證，保證金、監管費、媒體公告費的支出也由基層機構負擔，加大了基層的成本費用。

分離公司的產品、銷售與服務是國外整體營銷模式的特點，專業化分工對子公司的專業化發展具有非常大的幫助。對比平安的營銷整合模式，其沒有較好地實現各子公司的資源共享，仍然以集團資源的整合為主，交叉銷售的管理也是由總部以及各省級分公司的綜合開拓部承擔。這種綜合開拓部獨攬大局的模式不利于子公司專業化業務的發展，專業的縱深化不能得到提升;由于各子公司既要負責產品又要負責渠道，所以各個子公司會產生業務交叉，從而帶來惡性競爭，不利于公司未來的長遠發展。

三、完善交叉銷售模式的建議

（一）不斷完善管理架構設計

安聯集團是一家比較成熟的采用交叉銷售模式的集團，其利用整合營銷資源，將企業的銷售渠道資源做到最大的利用率。具體的實施方法是在各個互相平行的子公司的基礎之上，利用自己的營銷網絡整合出獨立的銷售子公司，不再參與其他子公司的保險、理財產品研發和風險管理等工作，而是只負責銷售工作。

解決平安集團目前存在的問題，筆者提出可行的改進建議：平安公司可仿照安聯集團公司的經營方式，重新整合公司廣闊的銷售網絡，組建各自平行的子公司，尤其要成立獨立的負責綜合銷售業務的代理公司;或是完全將公司集權化，加強總部的管理力度，完成企業的所有資源整合。在未來的規劃中，平安集團還應繼續整合營銷資源，將交叉銷售應用得更好，對整個集團的交叉銷售管理體系做出結構性調整。

（二）積極進行跨行業合作

現階段，中國平安的交叉銷售模式已經在資源整合的模式下在不同的金融領域的子公司間開展。通過對公司資源的重組，金融控股有限公司能夠有效地實現保險、銀行、投資三大支柱領域的交叉銷售。依據現有數據分析，30%的壽險業務員取得了產險、養老險保單的占比為5%，25%的信托公司同時也是銀行的存款客戶，更有60%的客戶既在公司有信用卡業務也有壽險、產險業務。

平安集團不能因為交叉銷售帶來的銷售成績而沾沾自喜，要站在戰略高度，把未來的合作目標放在金融企業與非金融企業上。市場經濟的快速發展，使得金融行業越來越受到人們的重視，人們也更加重視保險與理財的地位。市場競爭的激烈程度越來越強。要想占領市場，中國平安就必須轉變思維，既關注到金融領域的市場也要關注到非金融領域的市場。拓寬公司的營銷渠道與可共享的客戶資源，平安集團的平安健康險，與各類醫療機構和健康管理機構都簽署了合作協議，其他的子公司應該加強類似的合作渠道。

四、結束語

綜上所述，既能夠保證客戶忠誠度，又能夠在不增加企業營銷成本的情況下提高企業的利潤，就是使用交叉銷售這種創新型的營銷模式，將各種業務與客戶資源有效結合，實現企業利潤效益的最大化。

參考文獻：

[1]許曉明，金明星.交叉銷售—保險業新利潤增長的戰略選擇[J].世界經濟情況，2010（02）：62-64.

[2]陳楠.保險業交叉銷售的可行性分析[J].經濟視角，2011（02）：89-91.

（作者單位：中國人民財產保險股份有限公司浙江省分公司）