“人單合一”管理模式與悖論式領導

徐立國 富萍萍 龐大龍 鄭嫻婧

新常態下中國經濟面臨短期的下行壓力與中長期的結構性問題，亟需進行轉型與升級。作為市場經濟的基本單元，企業的轉型與變革是中國經濟轉型與升級的基礎。而在企業的轉型與變革中，充滿了眾多的沖突和張力。企業的轉型所帶來的具有極端不確定性的張力往往呈現為持續性“相生相克”的悖論，如員工與用戶之間的雙元與悖論關系。悖論即指“存在于相互依賴要素之間的持續性矛盾”，廣泛存在于組織之中，是當今最具挑戰性的管理話題之一。在中國企業的戰略轉型中，無論是強調采用“灰度哲學”平衡“繼承與創新”、制衡“欲望渴求與欲望節制”的華為，強調“長跑與短跑”、“企業要有理想但不能理想化”的聯想，還是注重在戰略變革中平衡“取勢與取實”的阿里巴巴，都面臨戰略轉型中的復雜悖論；在國外企業的戰略轉型中，強調悖論性組織價值觀的日本豐田、整合既相沖突又相依賴的東西方管理模式的韓國三星、以及奉行陰陽文化的丹麥樂高均呈現出了悖論式的特征。在戰略轉型中，悖論的類型及現象錯綜復雜，悖論性張力無法被化解。日益凸顯的悖論問題一直困擾著眾多企業家。

海爾集團自1984年成立以來，始終緊跟時代的節拍，自以為非，自我突破，把每次轉型都當作一次創業，進行了從名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化戰略等一系列的戰略轉型與變革，其過程中充斥著多樣、復雜且動態的張力。一些張力表現為難以取舍的兩難抉擇，如海爾國際化過程中在美國建廠還是海外并購；一些張力則表現為辯證整合的對立統一，如名牌戰略中，面對質量追求與員工質量意識低下的“砸冰箱”。沒有成功的企業，只有時代的企業！海爾集團張瑞敏緊扣時代的節拍，破解規模與活力間的“硅谷悖論”，于2005年提出了“人單合一”管理模式?！叭恕敝竼T工，“單”指用戶，“人單合一”把員工和用戶進行有效銜接，讓員工的自身價值實現需要基于為用戶價值的創造。

“人”和“單”即員工與用戶之間具有天然的張力，根據經濟理性，員工追求的是以最低投入獲取最大的收益，即獲得最大生產者剩余；而對于用戶而言，追求的是以最低的支出獲取最大的預期，即獲得最大消費者剩余?！叭藛魏弦弧睆你Ｕ摰囊暯前褍烧哌M行了有效的融合。在已有研究中，對“人單合一”的基本詮釋很多，但是結合企業轉型中的復雜悖論，從悖論視角透視“人單合一”的研究尚無，并且更沒有與其背后的領導進行系統詮釋。為了彌補這一空白，給實踐者提供有效的借鑒與啟發，我們對海爾集團進行了大量的采訪和調研，結合大量二手資料，透視了海爾“人單合一”的悖論性本質，并系統詮釋了其背后的悖論式領導。

“人單合一”：應對悖論的悖論

“人單合一”是在海爾戰略轉型的張力沖突過程中提出來的管理模式，有效應對大企業無活力的悖論，帶有濃厚的悖論色彩。從經濟理性角度，員工與用戶的各自目標的最優存在固有的張力，前者追求最大生產者剩余，后者追求最大消費者剩余。同時兩者又相互依賴，不可分割?！叭藛魏弦弧惫芾砟Ｊ饺诤狭藛T工與用戶相生相克的關系，使得兩者達到一種有效的動態均衡狀態。

按照悖論定義（存在于相互依賴要素之間的持續性矛盾），“人單合一”具有悖論的特征。首先，“人單合一”具有悖論的自指涉性（self-referential）與循環增固性（reinforcing cycles）。史密斯和伯格（Smith 和Berg）于1987年提出了悖論具有自指涉性與循環增固性的特征。自指涉性是指悖論中的雙方（或多方）相互嵌套，任何一方越是強烈地將對方分離，就會發現與對方的纏繞越緊?！叭恕焙汀皢巍奔磫T工與用戶之間，員工價值追求的過程中，需要基于對用戶價值的實現為前提，即員工越是追求自我的價值，則必須要實現用戶的價值，反之亦然。悖論的自指涉性導致了悖論的循環增固性。循環增固性是指悖論的兩級隨著時間會相互增強。在循環中，員工與用戶的價值會相互增強。

第二，“人單合一”具有悖論的結構非對稱性。結構非對稱性即張力雙方的強度并非“5：5”的狀態，是悖論的另一個重要特性。員工與用戶之間的交互是在價值實現過程中的沖突要素力量并非均等，而是動態發展與變化的結構非對稱性均衡狀態?！叭藛魏弦弧睆娬{以用戶為中心，在員工與用戶的交互中，動態均衡狀態偏向用戶。

因此，“人單合一”既來自于悖論，有效應對悖論，本身又具有悖論性特征。

“人單合一”對傳統管理模式的顛覆

傳統管理模式下的主要問題

時代已由傳統的工業時代轉向互聯網時代，并進而進入了物聯網時代。工業時代講究生產效率和規模，互聯網時代追求交易流量，而物聯網時代則更加關注對用戶的深入感知與服務，為用戶創造價值。強調社群體驗迭代的社群經濟、強調攸關方價值共享的共享經濟和強調用戶體驗升級的體驗經濟已涌現。因此，員工與用戶的雙元交互至關重要。傳統的管理模式嫁接于科層制的組織結構，運用上級行政命令的方式加之工作流程進行業務的傳遞，很難滿足物聯網時代對社群、共享與體驗的關注與需求。

傳統管理模式主要存在以下問題，第一，組織的人性難以激活，員工與上級的張力涌現。傳統管理模式下，員工往往工具式的等待上級的命令，缺乏自發性與創造活力。會出現上有政策下有對策的惡性循環，員工與上級之間存在很大張力。

第二，組織內部的溝通不暢，部門間的張力涌現。從縱向來看，上級的命令直線下達，上下級往往是單線的溝通，哪怕是矩陣式的組織結構，也難以得到有效的解決。從橫向來看，部門之間的溝通往往是部門領導之間的溝通，部門墻高聳，張力加強，內耗加大。

第三，企業與市場脫節，企業與用戶張力涌現。傳統的管理模式下，企業與用戶割裂。企業對市場的感知來自于高層，而高層獲取的市場信息往往比較模糊。當高層感知到的市場信息再傳遞給下屬轉換成產品或服務時，往往會出現偏差或滯后。產品的流向也是通過中間商進行傳遞，信息的傳遞與共享難以實現。企業與市場脫節，與用戶的張力加大。

第四，企業與外部資源割裂，內外部資源張力涌現。傳統的科層制結構把企業內外部資源割裂，外部的資源難以與內部資源進行有效的互動。企業難以進行資源的整合與優化。

“人單合一”對傳統管理模式問題的化解

“人單合一”強調用戶的社群、共享與體驗，有效應對互聯網和物聯網時代的需求，化解了以上四個主要問題，有效應對了背后的張力。

首先，“人單合一”重構了個體與組織的關系，融合了個體與上級及組織的張力。個體與組織不僅僅是從屬指令關系，更需要從更高層面將兩者的目標進行有效協同，激發個體在組織平臺之上的活力?！叭藛魏弦弧卑褌€體與組織的從屬指令關系重構為共生共長的關系?！叭藛魏弦弧惫芾砟Ｊ较?，員工的指令來自于用戶，而不是上級，即個體的工作內容來自于用戶而不是上級，上級只是對員工的工作起到服務與支持的作用，克服了上有政策下有對策的惡性循環，融合了個體與上級及組織的張力，從內在激發了員工的活力。人人成為自己的CEO，組織的每個個體進行自驅動。

其次，“人單合一”重構了組織內部的結構關系，融合了人員之間及部門間的張力?！叭藛魏弦弧鳖嵏擦藗鹘y的組織結構，把傳統的科層制金字塔結構轉變為平臺化的網絡組織。使企業從大型的管控組織裂變為小微公司，直接面向用戶創造價值。每個小微之間都是基于用戶價值創造的共生關系。在權力上進行了重構，下放小微企業，小微企業具有自主決策權、自主用人權、自主分配權。從而，通過自創業、自驅動、自組織的小微激活了員工的活力。把員工真正從傳統科層制中解放，每人都是自己的CEO，組成直面市場和用戶的小微企業，整合全球資源，自我演進，實現目標。

再次，“人單合一”重構了員工與用戶的交互，融合了員工與用戶的張力。企業的出發點是用戶價值，需要員工與用戶的持續與深度交互。傳統的管理模式關注商品的交易，是偶然、一次性和匿名的，忽視了員工與用戶的關系交互，員工與用戶的鏈接僅僅拘泥于交易之中。而“人單合一”關注員工與用戶的交互，從單向供給轉變為企業多元服務，兩者的鏈接是立體的，交互也是必然、多次和實名的。實現了員工與用戶在“設計—研發—生產—銷售—使用”的全流程交互。

最后，“人單合一”重構了組織的邊界，融合了內外部資源間的張力。傳統的組織是封閉的組織，邊界內部的管理者及員工構成了組織人才的全部。人員在邊界內部活動，邊界外部的人員很難參與進來。因此，組織很難或無心進行資源的整合，從而失去很多的市場機會。而“人單合一”管理模式把組織的邊界打開，企業由原來的封閉組織轉變為開放的生態節點組織，內外部資源緊密相連，外部資源通過互聯網平臺整合在一起，進行有效的互動與應用?！笆澜缡俏业难邪l部”是海爾邊界打開的有效體現。

“人單合一”背后的悖論式領導

根據我們多年來對海爾及張瑞敏先生的研究，發現了“人單合一”背后有個重要的領導類型，即悖論式領導，界定如下。

首先，悖論式領導以組合型特質為基礎。海爾張瑞敏首席之所以提出“人單合一”管理模式，不僅僅在于其對市場的敏感，更在于其重要的領導特質——組合型特質。組合型特質由徐立國等于2014年基于對張瑞敏、王石、馬云、李東生、史玉柱等五名領導者的研究而提出，發表于領導研究領域國際權威期刊《領導力季刊》（《Leadership Quarterly》）。組合型特質包含一組或多組矛盾的特質含義，基于情境能夠呈現出適合的特質含義。如張瑞敏既“強勢”又“柔和”，既“謹慎”又“冒險”等，針對不同的情境，都能夠有效的選擇性呈現。組合型特質不是簡單一組或多組矛盾特質的加和，而是矛盾特質之上的升華，即不是簡單的A+B，而是基于A與B之上的C。如基于“強勢”和“柔和”兩種矛盾特質，升華為組合型特質“思方行圓”?！八挤叫袌A”形成于張瑞敏的社會化過程中，使張瑞敏能游刃有余地處理各種沖突或危機。青島海爾工業園的中心大樓和創牌大樓都是基于“方”與“圓”的設計?！八挤叫袌A”體現了“方”與“圓”的相生相克。徐立國等于2016年提出“方”有三種含義：一是全面，即思考需要全面；二是原則，即思考需要遵循規則；三是銳性，即思考要銳利，具有沖擊性。同樣，“圓”也有三種含義：一是完美，即行為要周全；二是靈活，即行為要能根據情境變通；三是柔和，即行為富有藝術感?！八挤叫袌A”特質使得張瑞敏根據情境呈現相應的特質含義，如“強勢”與“柔和”，“謹慎”與“冒險”，“樸實”與“機智”等的情境性呈現。再如，張瑞敏的另一組合型特質“自以為非”，體現了“是”與“非”的悖論，“是”與“非”之間相互沖突，但又相互依賴，“是”的產生建立在對當下“否”的過程中，“否”的產生建立在曾經的“是”之中。張瑞敏做企業始終強調“自以為非”，滲透著張瑞敏的悖論思維?！叭藛魏弦弧边@一具有悖論特征的管理模式，來自于張瑞敏組合型特質的作用。特質決定了領導者的思維與心智、行為與風格。具備組合型特質的領導者善于在復雜的沖突的環境中應對自如，游刃有余，面對復雜的悖論，能夠有效的進行應對與管理，并能夠建構悖論來應對悖論。在海爾的發展中，張瑞敏的組合型特質起到了重要的作用，正如海爾張瑞敏所言：“有的時候走不通，再回來，再往前走，基本很多事情都是進兩步、退一步”，企業往往在搖擺中曲折地前進。因此，組合型特質是悖論式領導的核心與前提，也就是說，只有具備組合型特質的領導者才能成為悖論式領導。

其次，悖論式領導具有矛盾但適合情境的領導行為。悖論式領導的行為在情境的呈現上是適宜的，但是在整體上觀測是行為的矛盾性，即組合型特質所表現出來的行為的沖突。張瑞敏曾說，他經常會選擇性發火，這種“選擇性”，體現了悖論式領導行為對情境的適宜性以及在不同情境下的行為矛盾性。在已有的領導研究中，對領導行為的研究離不開對情境的透視，突出了情境的作用。但從另一方面，領導者本身對情境的識別和對行為的選擇則更為關鍵，還是其背后的組合型特質發揮了關鍵作用，這就是悖論式領導的魅力所在。

最后，悖論式領導能有效地應對與建構悖論。悖論式領導對悖論的管理體現為對客觀悖論的識別與應對，以及對悖論的建構。組織中的復雜悖論不斷涌現，悖論式領導在組合型特質的作用下，能夠有效識別組織中的復雜悖論，通過對悖論張力的消減或強化來管理悖論。如張瑞敏在對“人單合一”的實施中，把小微分成了創業小微、轉型小微和社會小微。轉型小微的設置就是給予了部門轉型的過渡時間，消減了穩定與變革之間的悖論張力。再如，為了強化穩定與變革之間的張力，張瑞敏實施了“樣板工程”，樹立成功的樣板，刺激小微的創業活力，如把成功的雷神等小微作為樣板來進行海爾內部的宣傳與展示。悖論式領導不僅能夠感知和應對悖論，還能夠有效建構新的悖論來應對悖論，這是悖論式領導的關鍵。如張瑞敏建構“人單合一”悖論，有效應對了企業規模與活力之間的“硅谷悖論”。

結語

互聯網及物聯網時代，企業的發展過程中充滿了多種悖論與張力，對傳統的管理模式提出了挑戰。具備悖論性特征的“人單合一”是在海爾戰略轉型的張力沖突過程中提出來的管理模式，有效應對大企業無活力的悖論，同時化解了傳統模式下的難題?！叭藛魏弦弧钡奶岢鰜碜杂诒澈蟮你Ｕ撌筋I導的力量。悖論式領導以組合型特質為基礎，行使矛盾但適合情境的領導行為，有效地應對與建構悖論。從本質上簡言之，特定的領導特質影響與塑造了悖論式領導。悖論式領導將是繼變革型領導后出現的新的領導類型，推動領導及悖論研究跨向新的巔峰。

本研究是國家自然科學基金項目（71772149）的研究成果之一，該項目在數據采集過程中對海爾集團做了大量的采訪與調研，衷心感謝海爾集團各級領導、同事對本項目的大力支持和幫助！同時感謝西安交通大學人文社科類重點科研平臺青年學術團隊的支持！