追夢人還是螺絲釘？

孟亮 歐陽楓

2017年聯合國發布的《世界幸福報告》指出，工作的人更快樂，尤其是當人們自身有這種目的或要求時，會體驗到更強的幸福感。

遺憾的是，2018年蓋洛普發布的《全球理想工作簡報》卻發現，中國公民普遍認為自己的工作缺乏意義。感覺工作是在做自己想做的事，能以高度的熱情和使命感投入其中的人只占被調查者的2%。在國內某知名社交平臺上，曾經有過一個“我不想上班”的熱門話題討論。這一話題在很短時間內的閱讀量就接近8500萬，參與討論的人數超過8萬。

這不禁讓人疑惑，人們為什么不想上班？

此外，隨著90后、00后新生代員工步入職場，他們在工作中更是表現出在職時間短、離職率高的特點。他們不再像父輩那樣將工作視為一種謀生手段，更多認為工作是人生和社會的需要，是自我價值的體現。

顯然，薪酬福利已不再是人們工作關注的唯一目標。在工作過程中獲得積極體驗，已經成為當前職場中人們的重要關注點。而意義感作為積極體驗的一項重要來源，在工作中扮演著越來越重要的角色。

那么，什么是工作的意義？

工作意義是什么

黑克曼和歐德漢在其1978年提出的工作特征模型中最早對工作意義進行了界定。他們認為，工作意義是一項重要的工作特征，主要由技能多樣性、任務完整性和任務重要性三方面的因素決定。

隨著研究的不斷深入，學者們認為工作意義不僅是一項工作特征，更是員工的一種價值觀和信念系統。

目前，主流學者們認為工作意義是個體所擁有的一種內心狀態、主觀感受或體驗，包含了自我實現和社會價值兩個維度。自我實現，是指我們在多大程度上能夠通過工作實現和表達自我，充分發揮自身的潛能；社會價值則是指我們的工作應當超越個人利益，助推更宏大的社會性目標的實現。接下來的問題是，工作意義到底會給我們帶來怎樣的影響呢？

還記得西西弗斯的傳說嗎？西西弗斯被神懲罰，每天都要將一塊巖石推到山上去，然而當他眼看就要到達山頂時，石頭就會滾下山。然后，他必須從頭再來，日復一日重復著同樣的過程和結局。這個故事很好地體現了無用工作的本質。

意義的缺失會導致工作倦怠，給人的生理和心理產生巨大的消極影響。納粹集中營曾使用一種酷刑，他們讓犯人挖一個洞再把洞填滿，不斷重復著同樣的過程。這是一項類似工作的簡單活動，但是不再給人帶來愉悅和滿足感，而是用來折磨人。挖洞的人感到他的行為是徒勞的，勞動成果不斷被破壞，剝奪了一切可能的工作意義。

讓我們回到18世紀末的工業革命時期。當時很多人來到城市，在工廠工作。擺在管理者面前亟待解決的問題，是如何高效地組織生產。弗雷德里克·泰勒對這個問題的回答是科學管理，其基本思路是將工作分解成盡可能小的部分，然后指定這些小任務的最佳執行方式。在其思想指引下，員工只需掌握基本操作，工作技能單一、缺乏工作決策的自主權。在那個時代，科學管理變得非常流行，工廠不僅大幅降低生產成本，工作效率也得以充分提升。這一思想的傳承者是亨利·福特，他率先在大規模汽車制造中引入了流水線作業。每個工人都被分配一項特定的裝配任務，然而這些任務極端簡單重復，工作的自主性和技能的多樣性都非常低。隨著時間的推移，工人們開始通過減少工作投入、降低產品質量、曠工甚至罷工的方式來反抗這些糟糕的工作設計。由此我們可以看到，缺乏人性化的工作設計會影響員工對于工作意義的感知，進而對工作體驗和工作績效產生不利影響。

為了深入探究工作意義的重要性，學術界也開展了一系列有趣的研究。著名行為經濟學家丹·艾瑞里曾開展了著名的樂高實驗。參與者需按照指示搭建積木，搭建的積木越多、獲得的報酬就越高，他們可以隨時停止搭建、終止實驗。實驗參與者被隨機分為兩組：在有意義組，隨著實驗的進行，搭建好的積木會不斷累積；在無意義組，當實驗參與者開始搭建下一個積木時，之前搭建的積木就會被立即拆解。結果顯示，在有意義組人們平均組裝了10.6個積木，在無意義組則僅僅組裝了7.2個積木。

也許有人會說，我知道工作意義的重要性啊。問題是，我們真的清楚它有多重要嗎？

在新的實驗中，實驗者只是向搭建積木的參與者描述實驗情景，然后讓他們預測實驗結果。參與者普遍預測，在有意義的情境下，人們可能會多搭建一個積木。由此可見，盡管人們知道工作意義的重要作用，但是對于它的重要程度卻存在嚴重低估。

既然工作意義很重要，管理者應如何提升員工感知的工作意義呢？

提升工作意義感知，有章可循

心流理論的創始人?？松坠粒–sikszentmihalyi）通過對成功商業領袖的采訪發現，在他們的世界里有兩大不可或缺的精神支柱。一是他們喜歡自己的工作，二是他們能感受到自身工作的意義、價值和目的。?？松坠镣ㄟ^“分化”和“整合”的概念來解釋這一點。他認為“分化”是一個以自我為中心的過程，個體通過審視自我來思考是什么讓自己充滿活力、是什么讓自己感到快樂，然后選擇致力于此?！罢稀敝傅氖钱斠粋€人開始把自己視作一個更宏大整體的一部分時，就會很好地融入其中，因為人們可以看到自己通過工作在為自身所在的宏大系統創造價值。他認為，管理者應將這兩方面都展現給員工。只有這樣，個體才能真正享受工作，并在工作中做出成績。

提供學習成長機會，助推員工自我實現

維克多·弗蘭克爾在其提出的意義療法中曾指出，個體對意義的追尋會導致內心緊張而非平衡。不過，這種緊張恰恰是精神健康的必要前提。同理，管理者如果能為員工提供學習機會，讓他們通過自己的努力，了解到自身工作的意義，并投入其中，他們就能更好地在工作中獲得身心健康和自我實現。

“宜家效應”能夠幫助我們更好地理解這一觀點。宜家是全球知名家具和家居零售商，在宜家出售的家具總是讓消費者欲罷不能。宜家推出了一系列需要顧客自己動手組裝的家具，在市場上深受消費者青睞。盡管消費者可能在組裝過程中手忙腳亂、遇到很多困難，但是他們還是更喜歡自己親手組裝的現代家具，并且獲得長久的滿足和精神享受。學者們將這種現象命名為“宜家效應”。這一效應說明，我們對某一事物付出的努力，不僅給它帶來了改變，也改變了我們對其的認知評價；付出越多，建立的情感聯結就越穩固。

能夠產生“宜家效應”的各類DIY手工作坊層出不窮，其秘訣就在于給人們提供需要付出勞動的體驗式消費：人們關注的重點并不只是最終成品，更多的是享受整個創作過程。

生活如是，工作亦然。在工作中，過程與結果同樣重要，員工需要充分投入到工作中，在工作過程中得到優質體驗和享受，而不僅僅是追尋最終的結果。如果員工在工作環境中能夠有一定的自主權，需要并愿意為完成工作付出一定的努力，他就會與工作之間建立起更強的情感紐帶。

使命召喚，為瑣碎的工作賦予宏大意義

對于個人而言，能夠看到自身所做的工作會對他人產生積極影響，是一種行之有效的提升工作意義的方式。因此，管理者應經常提醒員工去思考：我在團隊和組織中的具體任務是什么，我如何通過努力來幫助組織實現其目標？我的工作，會讓社會上的哪些人從中受益？

沃頓商學院教授亞當·蘭格特曾在一家醫院開展研究，他發現病人再次感染的主要原因之一是醫護人員洗手不夠充分。為解決這一現實問題，他嘗試通過使命召喚提升醫務工作者對于洗手行為的意義感知。在一些衛生間里，他們通過標識介紹了洗手不充分對醫務工作者自身的不利影響；在其他衛生間里，他們則介紹了這一行為對病人的影響。亞當發現，在后一種情況中，醫務工作者會在簡單的洗手行為中感知到更大的意義，因此也表現出更為深度的參與。

亞當曾經和在高?；饡袕氖陋剬W金籌款的工作人員進行交流。遺憾的是，這些人并不認為自己的工作特別有意義。亞當進行的干預措施，是為他們提供一個機會去和那些獲得獎學金資助的學生面對面交流，這一舉措使得募集的資金大幅增加。

類似的現象也發生在放射科醫生身上。在開展干預前，他們中的一些人并不認為自己的工作特別有意義。他們的工作似乎只是在暗房中不停地看X光片，甚至從來都沒有機會接觸自己的病人。研究者特納對其工作進行了一種簡單而有效的干預：除了X光影像，醫生們還會收到一張病人的照片，這讓醫生們認為自己是在為病人解讀X光影像，從而提升了工作意義感知。干預結果顯示，當放射科醫生收到病人的照片時，提供的分析報告的長度增加了29%，報告的準確性提升了46%。

在我們的實際工作中，無論我們在什么領域、從事什么職業，都有機會讓他人從我們的工作中受益。以汽車裝配線為例，如果希望激勵裝配線上的一線員工以更大的努力和熱情去面對工作，就要為他們創設各種可行的渠道，幫助其了解他們生產的高安全性能汽車的受益人和背后的故事。

當我們賦予員工工作的意義，把他們的工作和外界關聯起來時，他們的自主性工作動機會顯著增強。賦予工作意義最有效的策略之一，就是讓人們看到他們的產品和服務如何影響其他人的生活。

那么，具體落實到管理實踐中，我們又該怎么做呢？

工作意義提升，管理者在行動

一方面，工作意義的來源之一是員工的自我實現。因此，提升其工作意義感知的具體舉措應該是提升員工的自主權。盡管工作目標通常由管理者制定，但企業在實現目標過程中，應當給予員工較大的自主權，并將技能多樣性引入到工作中，給人們學習和使用各種技能的機會。

例如，谷歌鼓勵工程師把20%的工作時間花在自己感興趣的任務和項目上。這一舉措激發了高水平的創造力，谷歌特別出名的一些產品，如Gmail都是在這20%的自主時間里誕生的。

讓我們再來回顧一下福特汽車的裝配線。由于整個流程都高度標準化，工人們掌握的技能非常單一、對工作缺乏控制感和自主權。意識到傳統裝配線存在的問題后，豐田公司將裝配線從線性排列改為圓形排列，并且引入大量的崗位輪換。環形裝配線使得員工可以看到最終的成品，有利于增強工作意義感知；通過崗位輪換，員工可以提升其技能多樣性，并了解到公司整體的運作流程。在提升自主權方面，豐田推出了“停止”按鈕，任何員工都可以按下這個按鈕來暫停流水線。誠然，暫停流水線是一個代價極高的操作。事實上，很少有員工按下那個按鈕，但這在心理層面上給予了他們在工作中更大的控制感和自主權，并帶來了更高的意義感知和滿足感。

事實上，幾乎所有企業都可以通過對工作任務的再設計來達成以上目標。工作擴大化，指的是豐富員工的工作內容、橫向擴大工作范圍。工作豐富化，指的則是通過增加工作的深度來提升員工在工作中的自主權和控制感，強調提供給員工成長和發展的空間，滿足員工的自我實現需要。管理者應適當減少對員工的微觀管理，賦予員工更大的權利并讓其承擔相應的職責。各種工作設計策略的綜合運用，可以讓一份“平凡”的工作變得更加有趣并且有意義。

另一方面，由于時間、空間的限制，有時員工很難認識到其本職工作與組織愿景之間的聯系。美國宇航局（NASA）的舉措也許可以給我們一些啟發。

20世紀60年代，NASA啟動了登月計劃。沃頓商學院教授安德魯·卡頓通過文本研究發現，很多在此期間為NASA服務的員工都表示，他們認為自己的工作與組織的目標及愿景緊密相連，而這是他們此前在其他工作中從未體驗過的。領導該計劃的肯尼迪總統實施了四個建立意義的步驟，分別是：將NASA的最終目標減少到一個，將員工注意力從NASA的終極目標轉移到了具體的組織目標上，建立起將員工日常工作與具體目標聯系起來的里程碑，用具體概念將NASA的最終目標與具體目標聯系起來。當員工個人的工作與組織愿景之間建立了強有力的聯結后，員工不再認為其日常工作是日復一日的短期任務（例如建立電路），而是與組織長期目標一致的共同追求（我正在助力人類登月、推動科技進步）。通過這種方法，NASA有效提升了員工的工作動機和工作效率，也為他們的工作賦予了全新的意義。

在企業管理中，管理者應制定詳細、具體、切實可行的行動計劃，向員工傳達組織目標，并在他們的工作和組織愿景之間搭建起一座橋梁。管理者在這一過程中，應注意不要傳遞過于空洞寬泛的組織目標，否則只會愈加凸顯員工工作的普通平凡、降低其工作積極性，落入“愿景陷阱”，結果適得其反。

當工作意義消失了，如何告知

在企業管理中，我們不可避免地會遇到工作意義消失的情況。一個軟件開發團隊經過日夜奮戰完成代碼，但之后由于操作系統的迭代更新，原有的代碼可能已經不再適用；公司文員在完成某項調研報告后，發現這個報告從未被提交使用。在員工投入大量的時間和精力后，假如他們發現自己先前工作的意義消失了，接下來的工作動機與績效會產生嚴重的衰退……

艾德里安等學者針對意義消失在企業中開展了一項田野研究。在一個項目中，員工的工作是錄入數據從而創建一個商業報告的數據庫。當項目意外終止后，部分員工被告知，盡管由于某些原因原本的項目終止了，但他們錄入的數據仍可以為另一個項目所用，即賦予了新的、替代的工作意義。相比僅僅被告知項目終止、之前的努力都變成無用功的員工，這部分員工沒有受到意義消失的嚴重負面影響。

意義維持模型可以對這一結果進行很好的解釋。該模型認為，意義維持是個體一項基本的社會動機。當個體意義系統受到威脅時，會產生一系列的厭惡性情緒，從而引導個體采取各種補償性措施來進行意義維持。

在管理實踐中，單純提供工作意義消失的反饋，會對員工的工作態度產生消極的影響。因此，管理者可以選擇替代性的補救方案，或在之后給員工安排其他高意義的工作，從而最大限度地降低之前意義消失的不利影響，滿足員工對意義的追尋。

工作意義是一把雙刃劍

盡管工作意義能夠對員工產生積極影響，我們要明白它是一把雙刃劍，如果使用不恰當，可能會適得其反。

之前有學者曾探究工作意義的賦予對于動物園管理員的影響。通常從事這一職業的人都熱愛動物，盡管他們收入很低、工作條件艱苦，但仍然覺得自己的工作很有意義。因為他們覺得這是一種召喚，能感受到工作的重要性，并對此抱有強烈的使命感。但與此同時，我們都需要明白這個故事還有另一面。有時這些動物管理員也把這份工作視為一種道德責任，他們不能離開這個職業，甚至不惜以犧牲身體健康為代價。背負著沉重的道德枷鎖去工作在很大程度上降低了他們的生活質量和幸福感。

這一發現帶給管理者的啟示是：我們應該合理構建工作意義，但與此同時不應過分拔高意義，對員工形成道德綁架。

作為管理者，我們在多大程度上可以合理地詮釋工作的意義，就能在多大程度上提升員工的工作動機和工作參與。真正有效的方法是，關注任務的相關性和重要性，幫助員工去理解為什么他們的工作很重要，在員工的個人目標與組織愿景之間搭建起橋梁，以期最大限度提升工作意義帶給人們的積極體驗。

結語

對于企業雇員來說，真正持久的內在動機離不開對意義的追尋。缺少對意義的追尋、單純通過物質手段激勵員工，社會上就會出現大量技能嫻熟但職業倦怠的工作者。他們盡管通過工作獲得了自身向往的生活，卻始終無法擺脫內心的空虛感。當代管理者有責任幫助員工去發現工作在助推個體的自我實現和發揮社會價值方面發揮的重要作用。讓員工愛上工作、通過工作本身激發和引導人們實現對于工作和人生意義的追尋，管理者應櫛風沐雨、砥礪前行。