中國企業管理七十年：博采眾長·融合創新·漸成一體

巫云仙

1949年新中國的成立翻開了企業管理的新篇章。70年來，伴隨著中國企業從小到大，從弱到強，從傳統到現代，從封閉到開放，從國內市場到走出國門，走向世界舞臺，躋身于跨國企業行列的變革發展進程，企業管理經歷了行政計劃管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整頓與改革（1979-1991）、管理現代化（1992-2001）、國際化與跨國經營管理（2002-2012），以及管理新時代（2013-2019）六個階段。

按照歷史發展邏輯，中國企業管理取得以下重大進展。

一、“以蘇為師”：計劃體制下的科學管理和生產管理

國民經濟恢復和“一五計劃”時期，以國營企業為主導、私營資本主義工商業，以及合作制企業等多種所有制形式并存的企業體系，迅速轉變為以全民和集體所有制企業為主的企業體系，企業管理的學習和借鑒對象，以及管理范圍和內容發生了根本變化。

第一，“以蘇為師”，全面引進和借鑒原蘇聯企業的計劃管理經驗。這在新中國成立之初就已開始，當時局限于原蘇聯移交的企業，如長春鐵路公司，即根據中長鐵路的具體情況，運用原蘇聯管理鐵路的原則和經驗，由中蘇雙方派出人員擔任理事會成員和各級領導，推行一套較適合中國企業需要的計劃管理制度和方法。

在原蘇聯政府援建的“156項工程”為主的大型工交國營企業中，中國企業全面轉向“以蘇為師”，系統學習和引進原蘇聯企業的行政計劃管理模式。國營工業企業普遍推行生產區域計劃，實行科學分工，建立條塊結合的三級組織機構和管理制度；實施責任制和經濟核算制，提留企業獎勵基金；貫徹按勞分配原則，初步改革分配制度，如實行新的計件工資制，建立獎懲分明的激勵制度等，中國企業開始從經驗管理走上科學管理軌道。

蘇式企業管理模式，實際上是以原蘇聯馬格尼托哥爾斯克冶金聯合工廠的管理經驗為代表，即“馬鋼憲法”。其特點是實行“一長制”（廠長負責制），主要依靠少數專家和嚴格的規章制度辦企業，以物質性激勵為主，不搞群眾性的技術革新；國家對企業的管理體制趨于集中化，企業經營管理自主權局限在很小的范圍。

第二，民主化管理和建章立制與國營企業內部管理改革。在國民經濟恢復時期，對接管和沒收的官僚資本企業，廢除了原有企業的舊制度和殘余勢力，以及封建把頭和包工頭制，建立健全工廠管理委員會和職工代表大會，實行民主化管理。如1950年通過的《工會法》，就要求企業組織內部工會，以保障職工合法權益。在工礦企業普遍建立班組、車間和廠礦三級生產管理層級，并由廠（礦）統一管理，并完善各項企業領導、生產經營和財務管理等制度。

第三，突出企業的生產改革和生產管理。根據國家對企業的計劃管理體制，以及恢復國民經濟的要求，對企業進行生產改革，重點治理企業內部生產組織和管理混亂的局面，同時進行企業改造，建立生產管理制度，以及技術管理、生產安全和行政職能責任制。如在技術管理方面，健全技術指揮系統和嚴格的技術責任制，實行總設計師、總工藝師、總鍛冶師、總設備動力師和生產長的“四師一長制”。又如開灤煤礦，改革了落后的采煤方法，改造了提升、運輸、通風和排水等生產系統，提高機械化水平，改善生產安全和勞動條件，成為生產改革和技術管理的典型。

但由于政府企業主管部門掌握了人財物和供產銷的經營決策權，企業只有生產指揮權，因此，更注重內部現場管理方面的生產性職能，企業管理多局限于生產管理。

第四，開展生產競賽運動，創建特色工作法。生產競賽活動實質上是群眾性技術革新運動，被稱為合理化建議運動，如青島國棉六廠的郝建秀開創“細紗工作法和五一織布法”，規范紡織企業的操作管理，提高紡織生產能力和產品質量，成為行業創新的先進典型，至今仍是紡織行業的優秀管理法。如東北齊齊哈爾第二機床廠的馬恒昌生產小組，是一個經常保證質量，提前完成生產任務的先進小組，1950年，被樹為全國典型，現已成為中國工匠的典范。

“以蘇為師”的管理實踐中，逐步形成政府對企業，以及企業內部多樣化的管理方法，涉及計劃管理、廠長負責制、管理責任制、經濟核算制和計件工資薪酬制等創新管理制度。

二、“走自己的路”：探索本土化企業管理模式

1958至1978年，中國開始反思原蘇聯的計劃經濟模式，探索具有中國特色的經濟建設道路，與此同時，企業管理開始探索“走自己的路”，總結和凝練出若干打上時代烙印的本土化管理方式。

第一，“兩參一改三結合”與企業放權。這是“大躍進”后政府嘗試進行的給企業下放權力的改革。如1958年國營慶華工具廠和建華機械廠就實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理規章制度的“兩參一改”措施；長春第一汽車制造廠則探索技術人員、工人和干部“三結合”的管理實踐。但這些放權改革效果不佳，一些企業的管理陷入混亂狀態。

第二，“鞍鋼憲法”的提出和推廣。這是鞍山鋼鐵公司于60年代初總結出來的一套企業管理的基本經驗，以及具有中國特色的企業管理的重要制度。1960年毛澤東在轉發中共鞍山市委《關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》的批示中提出“鞍鋼憲法”，后被稱為管理社會主義企業的“根本大法”。

“鞍鋼憲法”核心有五大原則，即堅持政治掛帥，加強黨的領導，大搞群眾運動，兩參一改三結合，大搞技術革新和技術革命。它把將黨的優良傳統與現代化大生產的客觀要求聯系起來，反對原蘇聯的管理模式。在60年代，“鞍鋼憲法”在全國國營企業普遍推廣，對探索具有中國特色的企業管理發揮了積極作用。時至今日，鞍鋼仍把“鞍鋼憲法”視為企業管理的寶貴精神財富。

第三，《工業七十條》與中國企業管理體系的初步形成。1961年，針對企業管理中存在的混亂問題，黨中央頒發《國營工業企業工作條例（草案）》，即《工業七十條》。系統總結新中國成立以來正反兩方面的企業管理經驗，對工業企業的性質、任務、基本制度，以及各項管理工作等做出具體規定，使企業管理重新走上科學管理軌道。在《工業七十條》思想指導下，馬洪主編出版的《中國社會主義國營企業管理》一書（人民出版社1964年內部發行），建立了中國企業管理學科體系的初步框架。

第四，“工業學大慶”與本土化企業管理的榜樣。1963年12月，大慶油田的三年會戰取得勝利，宣告“洋油”時代的結束，毛澤東發出“工業學大慶”的號召，1964年，在全國推廣。

作為工業戰線生產運營和企業管理的全國先進典范，大慶油田把黨的優良傳統與現代化大生產所要求的科學管理有機地結合起來，堅持集中領導與群眾運動相結合，堅持高度革命精神與嚴格科學態度相結合，堅持技術革命與勤儉節約相結合，自上而下形成了一個組織嚴、指揮靈、行動快和辦事效率高的生產指揮系統，建立了技術人員、工人和干部三結合的科學研究系統，以及提倡領導機關和后勤部門面向基層、為生產第一線服務的一套規章制度。

大慶油田堅持自力更生，艱苦奮斗，堅持實踐第一和辯證思維，實行崗位責任制，培養了一支作風過硬的職工隊伍等經驗，成為全國工業企業學習的榜樣。1964至1978年，全國開展學大慶和建設大慶式企業活動。至1977年底，全國共建成縣以上大慶式企業3000個。

第五，運用經濟辦法管理工業企業——試辦托拉斯。根據政府要求，1964年8月在全國開始試辦托拉斯。在國家方針政策和計劃指導下，托拉斯內部享有計劃、基本建設、財務、物資、勞動和干部等管理權限。獲準試辦的托拉斯有12個，包括中國汽車工業公司、中國鹽業公司和中國煙草工業公司等，有的省、市也試辦一些由地方管理的托拉斯。

如1964年8月成立的中國汽車工業公司，就包括北京等地的4個分公司、75個企業、2個汽車總廠，以及3個專業公司（即軸承、供應和銷售）。由于該公司是獨立經濟核算單位，有權有條件組織協作化生產和經營活動。1965年，該公司生產總值提高69%，產量增長64%，全員勞動生產率提高61%，成本降低18%，資金周轉加快24天。

第六，政治因素對企業管理的影響。在1966至1978年，由于文化大革命的影響，新中國以來行之有效的企業管理制度、方法和經驗被否定，財經院校的企業管理專業被解散，企業管理理論處于發展空白。在“抓革命，促生產”背景下，企業在動亂中曲折前進，如發展“五小工業”，進行工業企業“三線建設”（1964-1975），采取非常規方法管理企業，如設立革命委員會的企業領導體制，企業管理權限被盲目下放，曾造成企業職工人數、工資總額和糧食銷量計劃指標的“三大突破”問題。

1975年，開始整頓企業混亂的管理秩序，但效果不佳，直到1978年以后，企業的整頓調整才真正步入正軌。

三、對內調整與向外取經：改革開放初期的企業管理

十一屆三中全會開始了中國企業管理的新局面。在1978至1991年期間，企業管理的主要任務是整頓改革和恢復管理秩序，以及如何學習和借鑒應用國外先進管理經驗和理論，如何從傳統生產管理向生產經營管理轉變，實現政企分開。

第一，國有企業管理的整頓與調整（1978-1985）。一是根據《工業三十條》，對企業管理的思想原則、領導班子體制、組織制度、管理秩序和基礎管理的規章制度等進行撥亂反正，恢復企業正常的生產和管理秩序，把企業管理引入正軌。

二是擴大企業經營自主權，調整國家、企業與個人的分配關系，并與企業管理整頓相結合，實現政企分開。1979年，中央挑選了四川省100戶企業，京津滬8戶企業作為試點單位，啟動擴大企業經營自主權的改革試點。至1980年底，共有2100多戶國營工業企業進行擴權試點。如北京內燃機總廠，在進行擴權試點后，以擴權和留利為動力，大力推進全面質量管理，年平均利潤增長超過30%，項次合格率提高到99.5%。

1980至1984年進行以稅代利，以及兩步利改稅改革，以稅收法律形式調整并固定國家與企業的分配關系，使國營企業逐步走上自主經營和自負盈虧的發展道路。

三是推行工業經濟責任制。1981年工交企業首推以利潤盈虧包干為主要內容的經濟責任制。主要解決在國家計劃指導下如何提高企業經濟效益，如何調整企業的生產經營管理和分配制度，以及如何正確處理國家、企業和職工三者之間的利益關系問題，使企業逐步成為相對獨立的經濟實體。全國有80%以上的工業企業實行了經濟責任制，廣東省企業實行的比例高達90%以上。如首都鋼鐵公司（首鋼）于1981年下半年實行經濟責任制后，在國家限制鋼鐵生產情況下，每月經營利潤達3000萬元以上。

四是企業的全面建設性整頓。1982至1985年對所有國營工業企業分期分批進行整頓，包括完善經濟責任制，改善企業基礎管理，以及整頓和加強勞動組織和紀律、執行獎懲制度、健全財務會計制度和人員的培訓和管理等。重點進行企業領導體制、職工隊伍和管理制度的“三項建設”，使企業成為“二者兼顧好、產品質量好、經濟效益好、勞動紀律好、文明生產好、政治工作好”的“六好企業”。

第二，非國有企業的經營管理探索。改革開放以來的非國有企業包括鄉鎮集體企業、個體工商戶、私營企業和三資企業等。其中在社隊企業基礎上發展起來的鄉鎮企業，在改革開放初期利用政策優勢和國家經濟大發展的機會異軍突起。鄉鎮企業對企業管理探索的貢獻在于始終堅持以市場為導向組織生產經營活動，逐步形成獨具特色的富有活力的經營機制；堅持依靠科學技術，尊重人才和知識，走外向型發展道路，在激烈的市場競爭中求生存，謀發展。

如1969年創建的浙江萬向集團，企業基礎是創始人魯冠球以4000元資金在錢塘江畔創辦的農機修配廠。80年代，該企業堅持立足國內創業，面向國際創匯，扎根于企業內部，腳踏實地做好基礎管理工作，招聘本地人，用國內先進設備，專業化生產萬向節，產品銷向全國，實現日創利潤10萬元。目前該企業已發展成為營收超千億、利潤過百億的現代化跨國企業集團，被譽為“中國企業常青樹”。

第三，改革企業的經營管理方式。一是采取體現所有權與經營權分離的承包經營制，1987年在全國全面推行。承包經營制的基本原則是“包死基數、確保上交、超收多留、欠收自補”，保證“兩包一掛”。強調經營者承包制、內部經濟責任制與工資掛鉤的三個基本管理制度，承包期為3年或5年。

企業可以采取多種承包經營形式，如首鋼和河南安陽鋼鐵公司探索了投入產出總承包制；山西80%以上的中小企業實行的是風險抵押承包制；湖北省預算內40%以上的企業采取競爭招標承包制；吉林省企業創造了資產和經營者“兩段式”承包制；河北省試點“資金分賬式”承包制等。到1987年底，全國預算內工業企業的承包面已達78%，大中型企業達到80%。1988年底，承包面達到90%以上。

首鋼是全國最早實行承包責任制試點的企業之一，1981年率先對國家實行定額包干，當年實現利潤3.17億元，除完成上繳國家外，企業留利4000萬元。在1981至1995年的承包期，首鋼的產量躍居全國第三位，并初步形成多元化跨國經營的大型企業集團。

二是小型企業實行租賃經營制。1983年首先在小型商業企業出現租賃經營，1988年，40%的小型商業企業采取租賃經營方式，后來這一經營方式擴展到小型工業企業。如1986年下半年開始，武漢市的小型工業企業和少數中型企業都實行了租賃經營。此后，各地區的小型工業企業逐步實行租賃經營，改變企業過去僵化的經營方式，使企業把目光引向市場競爭，發揮各自競爭優勢。

三是開展股份制經營改革試點。從1984年起，先后在北京和上海等地謹慎選擇少數國有企業進行股份制改革；1986年，擴大到全民所有制的大中型企業，1992年股份制改革進入快速發展軌道。如天橋百貨公司、上海飛樂音響公司、沈陽一汽金杯汽車公司和四川長虹電子集團等都是早期股份制改革試點的成功企業。

四是實行廠長負責制。1984年開始在京津滬等6個城市100多家企業進行改革試點，1987年進入全面實施階段。根據1988年通過的《企業法》相關規定，廠長負責制中的“長”，必須是企業法人代表，是熟悉生產、掌握市場變化、精通經濟發展規律、懂得經濟核算，以及會做買賣的社會主義企業家。

五是企業劃小核算單位，實行分級分權管理。針對中國企業過去“大而全”和“小而全”問題，1985年開始實施劃小核算單位的管理改革，賦予企業相對獨立的經營自主權。企業劃小核算單位后，可以實行多種形式的分級分權管理方式，強化考核，重視利益分配和激勵，落實內部責任制，由此出現企業內部銀行和財務結算中心。

劃小核算單位與完善內部經濟責任制和企業管理現代化密切相關，一些企業創造出各具特色的現代管理方法。如邯鄲鋼鐵廠總結的“模擬市場核算，實行成本否決”的做法，在企業屆引起較大反響，成為在全國推廣和效仿的創新管理方法。

第四，開展企業管理教育和培訓。1981年成立的中國工業企業管理教育研究會，討論并制訂供企業各級干部學習用的“工業企業管理教學大綱”，1982年開始對企業現職人員進行培訓教育。

中國人民大學在1950年就開設工廠管理系，1978年復校后設置工業經濟系進行企業管理方面的教育；復旦大學于1977年開始招收管理學科專業學生，1979年成立管理科學系，1985年恢復組建管理學院；清華大學于1984年成立經濟管理學院；北京大學于1985年成立經濟管理系等。到90年代初，大約有100多所高校開設企業和工商管理專業，培養管理本科和碩士研究生。

1991和1993年，開始引進西方的工商管理碩士學位（MBA），國務院學位委員分二批授權，批準清華大學和北京大學等26所高等院校試辦工商管理碩士。

第五，引進學習與借鑒應用國外先進管理經驗和方法。改革開放給企業管理打開了新的世界，引進和借鑒境外系統的管理理論和先進管理經驗成為潮流。如1980年獲準成立的中國第一家合資企業——北京航空食品有限公司，率先在國內實行“打卡上班”制，嚴格勞動紀律，提高勞動生產率，帶來了全新的經營觀念，對國內企業的現代勞動管理起到示范和引領作用。

與50年代不同的是，中國企業在80年代開始接觸并學習的是歐美和日本企業的先進管理經驗和現代管理方法，并在此基礎上構建中國企業管理的學科體系，開展學術研究、管理教育和培訓等工作。如日本企業的管理經驗備受推崇，如“全面質量管理”、精益生產方式，以及稻盛和夫的經營管理理念和方法等。

如上海寶山鋼鐵廠從新日本制鐵公司引進成套技術，同時引進日本企業的先進管理方式，探索“大權獨攬，小權分散”的彈性化組織管理體系。在組織方式上實行“集中一貫”制，將一些具體管理權限下放給基層作業管理人員（作業長），以“工序服從”取代傳統的“等級服從”；同時設置相關部門進行組織的橫向和內部協調，運用行為科學的非正式組織理論促進企業內部的信息溝通等。

1983年，中國企業管理協會召開以“借鑒外國管理經驗”為主題的首屆企業管理現代化座談會，著重總結和研討國內企業應如何正確對待和學習借鑒外國管理經驗和方法問題。1984年，中國企業管理協會向企業推薦了在實踐中應用效果較好，且具有普遍推廣價值的國外現代化管理“十八法”，如經濟責任制、計劃管理、目標管理、質量管理、系統工程和看板管理等。

據不完全統計，至1985年，在全國177個管理現代化試點企業中，現代化管理方法和手段運用比較系統，并初步形成一定體系的企業有54個；運用3種以上現代管理方法的企業有106個。根據上海市對10個工業局所屬2131個企業的調查，超過60%的企業推廣了現代管理方法和手段；北京市13個總公司（局）的431個企業應用了18種現代管理方法。

四、面向市場的變革：企業制度創新與管理現代化

在90年代開始的中國社會主義市場經濟建設時期，面向國內外市場的激烈競爭，中國企業開始進行制度創新，促進管理現代化。

第一，引入股份制，化解民營企業的管理和發展困局。1992年鄧小平發表南巡講話，以及黨的十四大召開后，興起了“下海潮”，一批“92派”企業家創辦的民營企業脫穎而出。但大多數企業的財產關系呈現出家族化特點，形成單一主體的產權結構，缺乏社會化監督機制，內部決策機制不夠科學，管理能力跟不上等因素，使民營企業的發展受到極大的制約。

民營企業面臨二次創業的挑戰，一是如何建立現代企業制度（股份合作、股份有限公司），二是如何提高產品的技術水平，如聯想集團、華為集團、海爾集團、吉利集團和希望集團探索了不同的發展路徑；三是如何面向資本市場，走海內外上市融資之路；四是如何走國際化和跨國經營發展之路；五是民營企業如何傳承等。

股份制是民營企業突破發展瓶頸的重要制度變革。以1993年《公司法》頒布為契機，民營企業陸續開始股份制改革，其中有限責任公司增長較快，最終形成以有限責任公司為主的組織形式。至1997年，民營企業中有限責任公司的占比為46.1%。

如1982年，作為個體專業戶從養殖業起步和創業的劉永好四兄弟，1988年成立了以飼料為主業的中國第一批私營企業。1992年注冊成立“希望集團”，成為中國第一家股份制私營企業集團。1994年，希望集團在中國500家私營企業中排第一位。1997年，組建了新希望集團。1998年，以四川新希望農業股份有限公司（后更名新希望六和股份有限公司）之名在深交所成功發行股票并上市交易。2002年，新希望集團進入中國企業500強。2011年，新希望六和股份有限公司完成重大資產重組，成為中國最大的農牧上市公司。

第二，通過改革（改制）、改組和改造，轉換國有企業經營機制，建立股份公司制。一是根據國務院頒布的《全民所有制工業企業開始進行轉換經營機制》（1992）和《公司法》（1993），對國有企業實施公司制改造。從1994至1998年，通過試點和擴大改革范圍，部分國有企業逐步建立股份公司制。至1998年，初步建立公司制的國有企業有2066家，包括北京第一輕工業集團、北京牡丹電子集團公司、天津汽車工業公司、大連瓦房店軸承廠、上海汽車工業總公司、徐州工程機械集團公司和江南造船廠等。1999年，政府通過增量資產股份化、企業兼并、發展集團公司、盤活存量資產、互換股權和建立獨資公司等途徑，加快對國有企業的公司制改造步伐，最終在21世紀初期，完成公司制改造，不少國有企業在境內外上市。

二是優化企業資本結構，實行戰略性結構調整，改組國有企業。一方面通過實施企業集團的改革試點（1991-1997），從首批55家試點企業集團，最后擴展到120家，至1997年，全國省部級以上部門批準成立的企業集團共有2302家，其中國有控股集團1359家。企業集團的建立，使管理體制發生深刻變化，最終形成以資本為主要聯結紐帶的母子公司體制。

另一方面是優化企業資本結構的試點（1994-1998）。最初選擇天津、上海和武漢等18個城市進行試點，1996年擴大到58個，1997年確定的是111個。主要圍繞增資、改造、分流和破產等方面改組國有企業，調整城市的經濟結構，建立優勝劣汰的企業經營機制。

如山東齊魯石化公司于1997年兼并了嚴重虧損的淄博化纖總廠和石化廠，經過整合和內部消化，1999年實現扭虧為盈，同時實現相關產業的聯結，建立了“油——化——纖”一條龍生產經營體系，優化了資本和產業結構，取得“救活兩廠，發展齊魯”的多贏結果。

三是通過控股和參股國有企業，成立國有控股公司（分投資性和經營性控股公司）。如中國航空工業集團有限公司（航空工業集團）是由中國航空科技工業股份有限公司控股的、中央管理的國有特大型企業，是國家授權的投資機構，于2008年經過重組整合而成立，下轄100多家成員單位，27家上市公司，員工逾45萬人。

四是通過“抓大放小”，搞活和改造國有小型企業。主要采取改組、聯合、兼并、租賃、承包經營、股份合作和出售等方式完成企業改造，如山東諸城、溫州和安徽阜陽是實行股份合作制的典型地區。

通過改革（改制）、改組和改造，國有企業實現政企分開和經營方式的轉型，普遍建立股份公司的現代企業制度，并于20世紀末最終完成國有企業的3年脫困任務，企業管理手段趨向現代化。如計算機技術已在大多數企業中推廣普及，并在企業財務、質量、工資、倉庫和設備管理等方面廣泛應用。到2017年，69家央企集團“變身”公司制，這對推動新一輪國有資本做強做優做大具有重要意義。把資產與資本分開，以管資本為主，才能真正實現政企分開，讓企業真正成為市場的主體。

改制后的國有企業實現了政企分開，走上規范化的管理軌道。一是普遍建立和完善公司法人治理結構，政府不再直接干預企業的經營活動；二是企業出資人制度逐步到位，企業法人財產制度得以確立，形成投資主體多元化格局；三是企業規模擴大，償債能力和資本運營能力有所增強；四是企業凈資產和科研經費增加；五是通過分離社會性服務機構和分流企業富余人員，建立內部激勵機制等。

如創建于1943年的徐州工程機械集團公司（徐工集團）是建立規范化法人治理結構的代表性改制企業，1989年正式成立集團公司。其集團董事由政府委派，董事會由9人組成，實行執行董事制，設立投資咨詢委員會和財務預算委員會；監事會成員由政府委派，由9人組成；制定國有資產產權代表管理辦法；建立健全二級公司體制；同時建立董事會、監事會、總經理、黨委會和職代會（工會）五方面的聯席會制度，對重大問題進行及時協商和研究，做到民主和科學決策。

第三，推動企業管理現代化，提升管理水平。早在1984年召開的第二屆企業管理現代化座談會，就探討如何促進企業管理現代化問題。會議認為企業管理現代化應包括管理思想、組織、方法、手段和人才現代化的“五化”內容，并確定20家企業作為全國第一批管理現代化試點企業，中航工業、海爾集團和徐工集團等就是國家經委重點抓的60家試點企業。1985年召開的第三次企業管理現代化座談會，主張在企業改革中大力推行管理現代化。

為進一步促進企業管理現代化，政府先后制定“七五”和“八五”《企業管理現代化綱要》（1986、1990），對現代企業管理的指導思想、原則、內容、戰略管理和實施步驟等進行宏觀規劃和引導。

1986年7月，國務院決定把提高產品質量、降低物質消耗和增加經濟效益等作為考核工業企業管理現代化水平的主要指標，并提出國家特級企業、國家一級企業、國家二級企業和省市級的先進企業標準。以此為契機，企業界掀起“抓管理、上等級、全面提高素質”的管理達標和晉升國家級企業的熱潮，以各種方式推動企業管理現代化。

1990年由原國務院企業管理指導委員會和生產委員會批準設立首屆全國企業管理現代化創新成果評審，每兩年舉行1次（1999年后改為每年舉辦1次），至1998年，共評審了5屆，評出184項國家級企業管理現代化的創新成果，從中可管窺中國企業管理的狀況。

與此同時，各省、區、直轄市，以及電力、冶金、農業部、機械、電子、通訊、建材和建筑等行業企業也在全國范圍先后開始評審各行業的管理現代化創新成果。

1995年，原國家經貿委在總結企業經營管理實踐和經驗基礎上，制定和實施《“九五”企業管理綱要》。認為現代企業管理的基本框架，包括建立權責明確、決策科學的企業領導體制，建立高效精干、充滿活力的企業組織結構，實施戰略管理，重視市場營銷和產品開發功能，建立全面質量管理體制，重視財務會計管理，把人力資源開發作為企業的一項根本戰略，加強思想政治教育，培育企業文化和價值觀。

在學習和借鑒基礎上推動的企業管理現代化，成為企業長期堅持的一項重要工作。至2019年，政府共舉辦了25屆企業管理現代化創新成果評審。數以千計企業的管理實踐經驗被評為國家級管理現代化的創新成果，如一汽集團借鑒豐田公司“精益生產方式”，推行“準時化生產管理方式”；海爾集團創造“日日清管理法”，追求工作的零缺陷，把生產和質量問題解決在最短時間和最小范圍內。

通過管理創新活動，企業積極推進管理現代化，把企業制度創新和變革與技術和管理創新有機結合起來，建立現代企業管理的科學體系，如公司制和集團制的組織管理、企業戰略管理、資產經營與管理、質量管理和人力資源管理等，努力提高企業的經營管理水平。

總的來看，90年代之前，與國外企業相比，中國企業管理還有較大差距，大多數企業是靠政策、市場和人口紅利，而不是靠管理取勝的。2001年后，企業所處的國內外經營環境發生較大改變，才開始真正拼企業管理、管理的改善，以及管理的現代化，管理成為企業百年大計的重要生產要素。

五、睜眼闖世界：“走出去”與企業的跨國經營管理

改革開放以來，來華投資的外資和“三資”企業曾是中國企業學習先進管理經驗的樣板。但從目前來看，越來越多的中國企業實施了“走出去”戰略，到海外投資和經營，成為其他國家的外資企業，企業管理面臨更為復雜的內容。

第一，中國企業的海外投資與跨國經營。早在1979年中國就設立了第一家境外投資企業，據不完全統計，至1995年，中國批準的境外企業有5400多家，涉及貿易、商品加工、勞務合作、對外工程承包和交通運輸等眾多領域，如首鋼集團就是如此。該企業在海外建立了5家生產型企業，還兼營了一些對外工程承包項目，如交鑰匙工程和土木工程建設等。同時還在美國市場投資，如承攬美國鋼鐵公司USX的大型轉爐自動化改造項目。

2001中國加入世界貿易組織后，越來越多的民營企業和中小企業開始走上世界經濟舞臺，如浙江萬向集團、海爾集團、TCL集團、江蘇小天鵝集團和深圳華為公司等。2008年金融危機后，中國企業加大了海外投資力度，截至2019年上半年，中國企業海外投資規模居全球第三位，跨國經營成為潮流。而企業管理水平和能力，以及技術人員素質的高低決定著赴海外投資企業經營狀況的好壞。

第二，面向國際化的企業經營管理。中國企業如何主動“走出去”，成為規范經營的具有國際競爭力的跨國企業呢？成立于1984年的海爾集團給出一個實踐性的答案。

在1998至2005年實施國際化戰略時，海爾集團通過高素質的國際化經營人才，為滿足個性化需求提供解決方案，創建了國際性品牌。在2005至2012年實施全球品牌戰略時，海爾集團通過人單合一，員工價值實現與用戶、企業的價值實現的融合統一，為滿足個性化定制和成套生活需求提供解決方案，創出全球白電第一品牌。

海爾集團的國際化始終堅持走出去“創牌”戰略和海外市場差異化戰略。通過實施“三步走”戰略，即“走出去、走進去、走上去”，率先進入歐美發達國家市場，然后在發展中國家市場進行布局，以本土化產品進入當地主流市場，最終引領中高端的創新產品市場。目前，海爾集團在全球擁有10大研發基地、24個工業園、108個制造中心和66個營銷中心，在全球范圍實現了設計、制造和營銷“三位一體”的網絡布局。

第三，面向全球的跨國經營管理。越來越多的中國企業成為跨國經營企業，探索特殊性與普遍性相結合的管理方式。如前述的徐工集團，扎實穩健地推動其全球市場建設，逐步構建和形成涵蓋2000多個服務終端、6000多名技術專家、5000多名營銷服務人員，輻射183個國家和地區的龐大高效生產、銷售和服務網絡，為全球客戶提供售前、售中、售后及融資租賃的一站式和一體化高效便捷服務。在全球范圍，徐工集團擁有5個國際研究中心、200多名專業的海外營銷人員、160個一級代理商、10大備件中心、28個海外代表處、8大制造基地和268家營銷服務網點，致力于服務全球，共創人類美好生活。

創建于1 9 8 9年的三一集團，制定了明確的企業愿景，成為以“工程”為主的裝備制造企業，其業務已覆蓋全球100多個國家和地區，在海外已建立4個研發制造基地，完成10個海外大區的全方位布局。

始建于1986年、總部位于杭州的吉利控股集團，目前已發展成為一家集汽車整車、動力總成、關鍵零部件設計、研發、生產、銷售及服務于一體，并涵蓋出行服務、線上科技創新、金融服務、教育和賽車運動等業務在內的全球化企業集團，同時也是瑞典沃爾沃集團第一大持股股東，以及美國戴姆勒股份公司第一大股東，員工人數超過12萬人。在企業管理中，該企業重視品牌戰略和協同發展戰略，以及企業的文化價值觀。