下一個40年，中國需要怎樣的商業人才

姚榮君

企業想要進一步發展，想要長治久安，就需要源源不斷地人才注入。然而隨著近年來經濟增速放緩，國內就業環境也發生了一些變化，市場呈現出人才“就業難”和企業“招工難”并存的矛盾現狀。

據中國就業研究所發布的最近報告顯示：2019年，一季度中國就業景氣指數創近年新低，中國勞動力市場已經形成了“招工難”和大學生“就業難”并存、普通人才崗位過剩和一些緊缺崗位職位空缺并存、一線城市人才“過?！焙投€城市“搶人大戰”愈演愈烈并存的結構性矛盾。

盡管不同地區對于不同類型人才的態度各異，但是對于優秀商業人才的渴求，卻相當一致。

“改革開放第一將”袁庚認為，改革開放之所以能取得巨大成就，離不開自上而下的政府改革與自下而上的創業群體創新相互溝通、共同推進。中國能夠在改革開放中實現自我成長，取得舉世矚目的成就，其根本原因是釋放了個體的活力，從而導致大批致力于創業，創新的商業人才的出現。

中國歷史上并不缺乏商業人才，如白龜、桑弘羊、胡雪巖等。但是，像改革開放后這樣，如此規模的商業人才集體出現，在中國歷史上還是第一次。

商業人才的四個階段

中國不同的經濟發展階段，企業對員工的素質要求也不相同。

改革開放后我國經濟發展階段不同，商業人才的定義也不盡相同，按照現代人力資源管理對員工素質模型的劃分，可以把商業人才分為以下四種：

產品型人才。20世紀80年代，為順應社會經濟環境變化的需要，開啟了城市體制改革。在改革效應的刺激下，城市活力不斷被激發，尤其是各種類型、各種規模的企業不斷活躍，也因此產生了一批兼具創新精神和實干能力的企業家。

表 商業人才發展的四個階段

當時，商品供不應求成為市場的主要矛盾。在這樣的背景之下，產品型人才被推到了風口浪尖，他們通過引入一項技術革新或管理手段，大幅度提升產品質量抑或產能。

這一時期出現的“瓜子大王”、“鏈條大王”、“軸承大王”便是這類人才的代名詞。

李東生、柳傳志、易發久、張瑞敏等無疑是產品型人才中的佼佼者。

銷售型人才。得益于產品型人才的“助推”，物資短缺時代很快結束，但是，尚不完善的流通渠道和普遍全國的市場需求構成這一時期的主要矛盾。在這種情況之下，銷售型人才身價飆升！誰能把產品銷出去，誰就是英雄！

盤點改革中國企業家的履歷，我們會發現，很多人是銷售出身。比如，李嘉誠曾經在五金廠任一名出色的推銷員。宗慶后曾是杭州某校辦工廠的推銷員。董明珠曾經憑借一己之力，獨攬1600萬元的業績，占整個公司總銷售業績的1/8，堪稱史上最強的“銷售女皇”。

時至今日，很多中國的第一代企業家，仍然保持著高強度走訪一線市場的習慣，每年行程甚至高達上萬公里，這正是當年銷售經歷在他們身上留下的“烙印”。管理型人才。2000年之后，國有企業改革度過最困難的時期；2001年，中國加入WTO。中國經濟釋放出前所未有的活力?！案吲e高打+渠道擴張”使得一些中國企業一舉成為全國知名品牌，依托銷售額和利潤高速增長，初步具備了全球視野，脫離了生存期的一些中國企業從“向外求”轉為“內外兼修”，試圖學習跨國公司內部管理制度和流程，提升關注運行效益。這一階段，中國企業界迎來一股“管理熱”。比如，在不遺余力引進精益管理、ERP、JIT、平衡計分卡等管理手段的背景之下，管理型人才日漸走俏。

2010年后，MBA、EMBA教育興起，企業管理水平大幅度提升，出現一大批職業經理人。海爾集團董事局主席張瑞敏，成為管理型人才的杰出代表。

企業家型人才。2010年之后，中國經濟告別此前的高速增長期，進入了“新常態”。相比經濟高速增長期，“新常態”的最主要特征有兩個。其一，經濟由高速增長轉為中低速增長，整個社會越來越呼喚創新力和創新驅動經濟模式。其二，市場競爭空間激烈，成千上萬的企業陷入同質化競爭的泥淖。在去產能、供給側改革，建立創新驅動，大眾創業、萬眾創新的背景之下，時代又對商業人才提出了前所未有的要求。產品型、銷售型、管理型商業人才越來越難以在這個大競爭時代幫助企業贏得競爭優勢。

在“新常態”下，幫助企業贏得競爭優勢不啻為“刀尖上的舞蹈”，商業人才有了全新的定義——具有企業家精神的企業家型人才。

2017年9月，國家正式公布《中共中央國務院關于營造企業家健康成長環境，弘揚優秀企業家精神，更好發揮企業家作用的意見》，其中提煉了優秀企業家精神的時代內涵，即創新發展、敢于擔當、專注品質、追求卓越、誠信守約、履行責任、艱苦奮斗、愛國敬業、服務社會。哈佛商學院教授霍華德·斯蒂文森教授指出，所謂企業家精神，就是突破資源條件的約束、整合有限資源、不斷尋找機會、創造價值的過程。

彼得·德魯克強調，企業的成果并不在企業內部，而在于企業外部。他認為：企業最核心的目的是創造顧客，企業家的工作也要圍繞創造顧客來展開。要在激烈的競爭中創造顧客，必然需要依靠不斷的創新。為此，創新即是企業家精神的內核。由此，德魯克所說的企業家創新，不同于一般意義上的創新，其最顯著標志就是顧客指向。企業家型人才，著眼點都是要解決企業“創造顧客的問題。否則，脫離了顧客指向，縱然付出任何努力，也只是“感動自己”?！?h3>狹義和廣義的企業家型人才

狹義的企業家型人才，通常指的是企業高管層。廣義的企業家型人才，還包括能擁有外部顧客視角，圍繞顧客指向，能夠將戰略配稱動作有效落地的中層和基層員工。

1.狹義的企業家型人才：企業家型高管

美國偉士顧問基于廣泛的調研得出，企業內部優秀員工比普通員工表現更加一致的行為即是素質。

素質模型即是任職者所具備的各種類型素質要素的集合，該模型與特定的任務目標、工作要求存在緊密聯系。

如果對企業家型人才建立一個素質模型，則應當包括以下三個方面的能力：

第一，從邏輯上進行推理，挖掘顧客的隱性需求或者常識的能力。企業家型人才需要在顧客心智中找到一個已經存在常識，尋找到一個自身具備，而競爭對手不具備的核心價值點。給顧客一個選擇自身，而不選擇競爭對手的理由。

第二，圍繞上述存在顧客心智中的核心價值點，通過一組相關運營活動，實現企業資源的“新組合”，最終形成企業核心競爭優勢的能力。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，所謂核心優勢就是能將企業的特別能力所重視的價值有機結合在一起。

第三，設計戰略配稱活動，使得核心競爭戰略成功擴地。找到顧客心智中的核心價值點，只是意味著，理想化狀態下銷售-需求匹配，但有可能與實際情況存在差異。

隨著互聯網應用的不斷深入，顧客和廠家之間的信息不對稱在很大程度上被消除，顧客接受到了廠家釋放核心價值點信息后，就會對產品或者服務進行體驗，對以下問題進行確認：產品性價比如何？品牌的口碑怎么樣？導購的說法是怎樣，終端陳列是不是他所期待的？

如果顧客體驗到的和接收到的和廠家心智層面的信息是一致的，就會強化此前的認知，如果不一致，就會帶來認知失調，最終導致此前的品牌定位工作失敗。

筆者以為，企業家型人才要具備圍繞差異價值點，將所有的“鏈條”，或者說所有的接觸點，去設計戰略配稱動作，從而將差異化定位和顧客成果之間搭建起一座橋梁的能力，也是企業家型人才必備的第三種素質。

2.廣義的企業家人才：具備顧客視角的執行者

人力資源管理三支柱中HRSSC的核心是快速執行，它要求在制度流程的支撐下，企業員工應該能夠做到按章辦事，快速行動。選人、用人、留人、育人是人力資源管理的四大職能，每一項職能的有效運行決定著人力資源管理工作的質量，進而影響企業的市場競爭力。

企業要想最終贏得競爭優勢，僅僅選用高管型企業家型是不夠的，還必須依靠具有高速執行能力的廣大中層和基層人員。

德魯克在《有效的管理者》一書中強調：管理者應當“并非為工作而工作，而是為成果而工作”。

然而，在現實中，由于不同個體認知層面上的差異，在戰略上要保證所有中層和基層人員的執行都圍繞成果而展開，可謂難上加難。要想確保企業各項動作、流程都圍繞成果而展開，讓普通員工也具有外部視角，讓人才站到企業家的位置去思考，是有相當大的挑戰的。

其原因主要有：

一、大多數組織采用的是科層組織架構以及績效考核體系，員工關注更多的是自身的工作職責，缺乏宏觀視角。

二、科層組織的橫向結構使得不同的崗位，部門之間似乎有一面面難以推倒的“圍墻”。相互之間很難進行協調。

三、大多數員工不了解自身工作和最終成果之間的關系使得員工的責任主體意識較差，難以喚醒他們的企業公民行為和創造力。

四、分工強調效率，但是卻忽略了整體，部門之間“各自為政”，使得從外部來看，企業不同單元的動作沒有統一到“創造顧客”目標下的差異化競爭點，并在每一個觸點進行優化上。

圖 簡單的科層組織架構

基于以上原因，如何為經濟社會培養大量企業家已經成為這個時代面臨的戰略命題和難題。

如何引入顧客視角

在很多人的刻板印象中，為企業制定戰略是高管的最重要的工作職責之一，但是現實中，由于缺乏外部顧客視角，戰略往往缺乏有效性，甚至令企業誤入歧途。

長期以來，絕大多數企業家形成了固定的思維模式，已有的知識和理論都是企業視角，這往往會成為顧客視角的障礙，對企業創始人或者高管層而言，要想在短期內改變已有思維，建立顧客視角，并非易事。

引入第三方智慧，是引入顧客視角，企業家型人才思維的一種有效方式。

德魯克在《創新與企業家精神》中指出：企業家是培養出來的，企業家精神是實踐出來的。僅僅在高管層進行“引智”是不夠的，還必須確保其有效落地，通過培訓與實踐，使得整個團隊具有顧客視角。當然，這絕非易事，團隊既需要高瞻遠矚、把握市場宏觀方向，又要牢牢站在一線獲得顧客的反饋信息，并據此洞悉顧客想法、偏好的變化。比如消費者年齡結構發生了怎樣的變化，消費者階層發生了哪些變化等。

競爭是動態的，而非靜止的，因此上述過程看似簡單，但卻是一個長期的過程。在競爭戰略的實施過程中，通過企業在動作上的一些微調，才能逐步逼近我們所預期的外部成果。

此外，人是確保執行效果的最關鍵因素。為了讓執行團隊圍繞顧客指向建立全新的認知，我們一方面通過戰略宣貫，讓企業從上到下，都明白自身。

僅僅靠宣貫是不夠的，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出：管理雖然人人可學，但卻無人可教。這就說明，真正的商業知識是在實踐中形成的。共享戰略動作的設計動機與路徑選擇信息，并清晰描繪戰略動作與顧客認知以及競爭關系圖譜。

一個有效的方式就是對一些銷售英雄的“動作”進行分析，按照其和最終成果之間的關系，按照顧客視角去剖析這些動作的合理性，形成一套標準化的動作，要求整個執行團隊進行復制并執行。