華為手機的開放式技術創新生態系統演進研究

□ 胡秀梅 竇 彬

(中南民族大學 湖北 武漢 430074)

一、引言

改革開放以來，以華為為代表的中國后發企業，憑借中國加入世界貿易組織和國內龐大的市場、人口優勢迅速崛起，引起世界廣泛關注[1-2]。華為公司主營三大業務：通信業務、企業業務和消費電子業務，消費電子業務中占比最大的為手機業務，它是華為起步最晚，但是發展最快的業務，從2004年成立手機終端，到2014年大獲成功，僅用了10年時間，2019年，在美國頒布制裁華為及其子公司的實體名單，華為及時調整產業布局，啟用備胎計劃，保持平穩發展。華為手機的演進路徑和生態系統布局，值得其他后發企業學習和探究。

發后企業是指擁有特定后發優勢，克服了技術和市場上競爭劣勢的發展中國國家企業[3]?，F有關于后發企業的研究集中在后發企業實現追趕的技術學習路徑、追趕情境下后發企業創新績效的影響因素、后發企業追趕戰略等[4]。但是，隨著后發優勢的逐漸體現，技術領先企業開始進行防御性技術輸出、國際競爭環境惡化，“瓶頸效應”和“生存困境”成為后發企業進一步擴大的主要難題[5]。如何打破后發企業的發展瓶頸，突破惡性競爭的環境，躋身世界級先進企業行列，正成為我國后發企業亟待解決的問題。

二、文獻綜述與理論基礎

(一)開放式創新生態系統的演變、內涵和特征

Adner[6]最早在學術界對創新生態系統進行概念界定：核心企業與上下游相關企業通過優勢資源重新組合來滿足消費者需求的系統。Carayannis和Campbell[7]早先提出“三螺旋”“四螺旋”結構，最后提升為大學、產業、政府、公民社會及自然環境的“五螺旋”結構。黃魯成[8]在國內最早指出技術創新生態系統是指在一定的空間范圍內企業組織之間以及企業與環境之間，通過創新物質、能量和信息流動而相互作用和相互依存形成的穩態整體。開放式創新是指在創新3.0時代背景下，企業通過知識的流入和流出，整合內外部創新資源和商業化渠道，從而實現規模經濟增長的新范式，放式創新和技術創新生態系統的融合發展逐漸推動了開放式技術創新生態系統的形成和發展[9-10]。Chesbrough和Appleyard[11]認為開放式技術創新生態系統，是由技術創新生態系統演變的更高級形態，由于大量企業都實施開放式創新行為誘導產生。開放式創新生態系統被Rohrbeck等[10]定義為:主體企業以通過與其他組織的競爭和合作來來達到提升技術創新能力和擴展市場等目的而建立創新生態系統。呂一博等[12]指出融合研發生態圈和商業生態圈是開放式創新生態系統的外在表征。

(二)開放式創新生態系統的演進規律

黃魯成指出創新生態系統的顯著特征就是動態性和調控性，整體演化過程經歷一般從初始期、成長期到完善期，是一個由低級向高級、技術創新復合組織和技術創新復合環境相互作用、相互適應的過程[8]。王俊鵬[13-14]等收集2006-2017年的產業數據，采用主成分回歸方法分析各因素對我國汽車產業生態系統演進的影響，他指出影響系統演進的三個主要因素從大到小排列分別人才支持、市場經濟、政府扶持。Yin[15]等通過對“蘋果”應用程序創新生態系統的研究發現，創新生態系統的演化受到市場競爭水平和消費者需求偏好的影響;王寅,孫毅[16]等基于對開放式創新和探索式創新兩種創新能力細分的視角,通過對創新生態系統的雙元特征分類及創新機制分析,指出兩種創新存在周期性的螺旋交互上升關系。陳瑜和謝富紀[17]等通過引入生態學中的Lotka-Volterra競爭捕食者模型,模擬研究了中國光伏產業生態系統的演化路徑。并借鑒自然生態系統中復制、競合與重組機制,分析這三種機制對光伏產業生態創新系統的影響;梁林、趙玉帛[18]等通過對比生態學和韌性雙重理論視角下的創新生態系統演化過程,從多樣性、流動性、緩沖性、進化性等四個維度，構建了新區創新生態系統的預警模型;程鵬[19]等選取5家光伏產業中國企業作為研究對象,使用過程追蹤的歷史方法,發現創新生態系統結構變化與后發企業整合內外部資源和把握需求機會能力之間呈現持續正反饋,是推進下一個階段生態結構演化的關鍵。

三、案例分析和主要發現

(一)案例簡介

華為公司始建于1987年，并于2003年開始涉足手機業務，2004年成立手機終端公司，截止到2020年9月份智能手機銷量位居國內第1位，全球第2位。

(二)發展歷程

華為手機業務主要經歷了三個階段，即華為手機誕生階段、華為手機系列開發階段、華為手機全方位創新階段。

準備階段：華為公司創立于1987年，地點在廣東省深圳市，起初主要是和香港公司合作，從事用戶交換機(PBX)的銷售代理。1992年，華為公司聚焦于中國農村龐大的市場需求，開始面向農村市場自主研發并推出數字交換機，三年內，公司交換機銷售額達15億，利用這第一桶金，華為公司同年成立知識產權部和北京研發中心，該研發中心在2003年通過了CMM4級認證。1996年，華為利用中國和俄羅斯達成的戰略合作伙伴關系協議，在俄羅斯建立合資企業“貝托華為”，進軍莫斯科和西伯利亞首府，承建俄羅斯4000公里的傳輸網絡，銷售額突破1億，打開獨聯體市場的入口。1997年5月華為和中國科學技術大學聯合成立的中國科大-華為信息技術研究所，是國內最早的高校合作，開始布局技術創新儲備。1998年開始，華為開始進軍國外歐美市場，陸續和國外知名企業:IBM、Intel、Qualcomm和Microsoft，成立了聯合研發實驗室。1999年，在印度班加羅爾設立研發中心，該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證，成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡。2000年，同年和摩托羅拉合作，委托加工生產摩托羅拉的產品，并在美國硅谷和達拉斯設立研發中心，這為后面華為自己做手機提供技術借鑒。2004年，華為公司成立海思半導體有限公司，專門研制芯片。華為公司前期對國外市場的開拓和對研發的投入，為手機業務積累了堅實的技術儲備和雄厚的客戶資源。

于此同時，華為公司內部進行管理變革，其創始人任正非目標鎖定在美國知名企業IBM，從1998年到2003年，斥資20億，請IBM的高管對華為整個公司從上自下進行管理改革。這次嚴格而徹底的管理改革，極大提升了工作效率。

1.誕生階段

2002年，華為斥巨資投入的3G業務，缺少合作終端商，市場被“愛立信”牢牢占據，銷售額一度瀕臨負增長，此危機時刻，任正非果敢將公司業務擴展至下游的消費終端。2003年，華為公司開始涉足手機業務，2004年成立華為手機終端公司。華為利用前期和和運營商積累的客戶關系，為運營商生產貼牌手機，運營商拿來作為顧客交話費和辦理寬帶業務的贈送品，定制貼牌機銷量很高，但是利潤十分微薄。2008年，全球金融危機讓華為意識到必須產生自己獨立的手機品牌才能讓手機業務存活下去。2009年華為在西班牙世界移動大會上推出首款搭載Android系統的智能手機，向全世界展示華為智能手機，但是效果并沒有很好，手機性能和外觀都無法和蘋果、三星相較，但是這次會議，讓華為創始人任正非敏銳地嗅覺到4G是下一個手機市場重新洗牌的機遇。2010年，任正非在公司內部召開了華為手機業務發展史中的“遵義會議”，將手機業務提到和通信業務、企業業務的平等地位，開啟了華為手輝煌機發展的歷程。

2.華為手機產品平臺構建及全方位創新階段

手機業務的發展定位明確后，利用前期在國外積攢的名氣，華為首先拓展國外市場，2012年，華為在美國發布Ascend P1，定位高端手機路線，同年，在西班牙世界移動大會上發布用海思芯片承載的四核智能手機，并聯合沃達豐在英國發布Ascend G30，引起轟動。趁熱打鐵，在國內推出華為“榮耀”系列品牌，并發布電子商城進入電商渠道，目標導向“小米”，從線上互聯網營銷模式到線下門店銷售，貼身模仿火爆的“小米”手機，并與騰訊公司、迅雷公司等合作引流，僅用一年超越小米。2013年，抓住消費者對智能手機的外觀和功能需求，華為在倫敦發布“全球最薄的智能手機Ascend P6，轟動國外。此后，華為根據不同用戶群體將市場分為中低端、高端、商務定制三類，分別推出機型：Mate系列，主打屏幕大續航高，目標群體中年商務人士，對標三星note系列；P系列，僅次Mate系列的存在，主打商務時尚；榮耀系列，對標小米系列；和麥芒系列，對標低端市場。2014年5月7日，華為在法國巴黎發布了年度旗艦機型Ascend P7，同年在德國柏林發布旗艦機Ascend Mate7、Ascend P7等中高端機型。2015年至2016年，華為P8和P9先后在倫敦面向國外市場發布，同年在上海東方藝術中心面向國內市場發布。同年，華為攜手中國電信發布新品麥芒4。2018年7月31日，國際數據公司發布的數據顯示，2018年第二季度，華為的出貨量超過蘋果手機，躍居全球第二位。2018年第二季度，華為智能手機全球市場份額躍升至15.8%，首次成為全球第二大智能手機廠商。

3.華為手機轉型國內市場

2019年5月15日，美國商務部表示，將把華為及70家關聯企業列入管制“實體清單”，美國企業和必須得到美國政府的許可才可以和華為企業合作。5月21日，Google公司在美國政府的要求下開始限制安卓系統和相關軟件如“Google應用商店、Google地圖、Gmail“等在華為手機的使用。2020年5月15日，事態進一步擴大，美國商務部要求使用美國設備和技術的外國半導體公司，須獲美國政府許可，才可向華為出口供貨，這一舉動意味著限制全球和美國有關聯技術的企業和華為合作。面對突來的”卡脖子“行為，華為公司緊急啟動預備方案，5月17日，在宣布被列入“實體清單”的第二天，華為海思發布內部信，通告備胎芯片全部轉正，啟用鴻蒙系統。華為公司一方面加大基礎研究投入，積極和國內高校、政府合作，2019年8月31日，華為和在基礎研究領域優勢明顯的蘭州大學合作，簽署聯合創新中心合作協議，培養研發鯤鵬服務芯片的人才。另一方面，積極尋找國內替代廠商。

三、案例分析與討論

在對比華為手機技術創新歷程詳細回顧的基礎上，對我國后發企業技術創新生態系統的演進規律進行討論。

總的來說，對應于華為手機技術創新歷程的三個階段，后發企業技術創新生態系統演進遵循了“漸進性小生境→基于國際開放式平臺的持續升級和轉化路徑→基于國際環境受挫的國內開放式平臺轉化路徑”的路徑”。

(一)基于漸進小生境的啟動路徑

降低新興產業復雜產品創新風險的最佳演進起點選擇，也是我國在創新能力長期不足背景下開啟創新機會窗口的關鍵[21]，它在技術、市場、政策等外部領域逐漸完善而形成的最小和相對完整的生境。手機生產領域中的小型漸進生境有其優勢，企業內外部成熟的芯片技術及操作系統，并通過技術轉移和嫁接來快速完成手機產品創新。此外，可以為在更高水平上發展創新生態系統創造條件。當然，漸進生境具有固有的系統脆弱性。小生境的相對簡單性與手機生產領域的核心芯片技術的高度復雜性相矛盾，其創新產品的獨特性使其更難以應對技術、商業和政策方面的不確定性。因此，漸進生境是移動電話領域創新生態系統發展和擴大的一個不可或缺的步驟，但是它需要進一步完成技術和市場環境，向高水平創新生態系統演變，而不是像部分學者研究的那樣，在形成了完整的系統之后再進一步發展。為了迅速啟動國內智能移動電話生產的第一階段，和國外核心企業之間的技術合作和借鑒是必須的，但由于手機核心部件技術沒有掌握，以及無法準確確定用戶的需求，還會很容易收到外部市場環境、競爭性企業的影響。

(二)在國際平臺上升級和全方位出創新拓展

隨著小生境的逐步發展，系統基于外部創新資源和技術優勢的快速融合，對手機處理器CPU、基帶芯片等關鍵部件技術進行重點細分和持續升級，并加大投入研發成本，在技術細分領域逐步突破，直到能夠掌握部分核心技術。比如此時華為在芯片的設計中逐步發展并占據世界核心地位，成為世界5G協議制定成員之一。這個階段是在在國際平臺之上，掌握部分核心技術鞏固之后，開始全面創新產品和拓展市場。華為P9、Mate10等產品的發布就是代表。

(三)在國際環境受挫之后的轉型

生產技術復雜產品的后發企業，借助漸進式小生境作為起點，是其必然，也為其后面發展埋下危險。在華為因為在國際平臺上的拓展時間僅有10年左右，難以掌握所有核心技術，尤其是基礎研究，需要大量的時間。在美國的制裁管理下，只有迅速調整產業鏈，同時布局國內環境的基礎研究，才能緩解被打擊的影響程度。所以華為迅速轉向國內市場，同時加大和高校、政府等合作，布局基礎研究。