重新理解騰訊：被誤解的組織能力和被異化的“政治”正確

高洪浩　宋瑋

騰訊深圳總部，員工們在春節后上班首日排隊領紅包。圖/IC

騰訊被認為是一家對員工寬容且優待的公司。在這里上班，你可以享受50萬元的首套房免息貸款，應屆生每個月有1000多元的房補，在深圳總部待滿一年可以有戶口，這里有免費早餐、晚餐和大保健按摩，每個月還會給員工發30個Q幣，這里還有上億的天價年終獎。

但是在騰訊，沒有粽子。

粽子的消失源于2014年端午節前后，有幾位員工在公司內網投訴吃了公司發的粽子禮包后吃壞了肚子。隨后引發了騰訊內網的一場討論：有員工吐槽粽子不好吃;有員工提出要換供應商;有員工提出控訴，懷疑行政部拿回扣。在一些問題上，意見開始撕扯：有人質疑公司為什么沒有清真粽子;反駁者則回擊，公司為什么要出清真粽子搞差異化？

為了不讓爭議進一步擴大，騰訊的做法是，直接取消了這個福利，改在食堂向員工發放粽子?！跋У糜行┠涿??！币晃或v訊員工說，他每年都要向部門新入職的員工解釋，“為什么公司不發粽子？”

有騰訊員工曾總結，這或許是為了避免不必要的風險和沖突，干脆一刀切解決了這個問題。

關于華為有一個流傳甚廣的故事，一位華為研發人員投訴食堂伙食差、相關領導不作為。對此，任正非公開批示，不要把后勤服務當作宣泄的地方，干部轉移矛盾給公司，應該調整崗位。

在類似的問題上，華為看到的問題是員工，而騰訊看到的問題是粽子;華為不希望縱容員工，而騰訊則默認人人有表達的權利。

“觀察一家公司文化的真實狀態，不是看企業自己主張的規則，而是看它默認的規則?！北本┐髮W國家發展研究院教授陳春花在署名文章《騰訊“科技向善”并不是憑空出現的》中說道。

強調產品和創新精神的騰訊在意個體和人，和諧友好的公司文化、自在舒適的工作氛圍、尊重每一個員工，這些在騰訊被認為是極大的“政治正確”。但任何一種文化都有它的負面效果，要創新就需要包容的文化環境，但寬容有時候會成為縱容，想讓多數人滿意就必然會在很多事情上息事寧人，甚至用沉默來解決問題。

在這樣的環境和文化之下，創新也許會出現，但粽子必然會消失。

消失的粽子背后 被異化的政治正確

粽子事件發生前的一年，騰訊發生了一個少有人意識到的變化。騰訊從2013年起人員擴張變得格外謹慎。那時候騰訊的員工數在3萬多，直到2019年下半年，這個數字剛剛超過6萬。

在2014年的一次會議上，騰訊總裁劉熾平罕見地向員工展示了一張圖表，他把騰訊歷年來人均利潤率的變化做到了這張圖表上，像是對員工的一次交底。圖表顯示，從2012年開始，騰訊的員工人均利潤率開始逐年下降。

“Martin（劉熾平）的意思其實很明顯，公司要開始控制成本了?！币晃辉趫龅尿v訊員工對《財經》記者說，騰訊要求員工數增長須控制在5%以內。

“就在最順風順水的時候，騰訊事實上放慢了腳步?！鄙鲜鰡T工說。

2013年-2016年，騰訊發展進入快車道，“連接+內容”成為騰訊的核心戰略。在投資方面，騰訊接連入股了京東、滴滴，促成美團和大眾點評合并;在內容領域，騰訊推動盛大文學與騰訊文學合并，同時控股了合并后的閱文集團;包括騰訊新聞、QQ瀏覽器、應用寶等業務相繼成為行業領先。

控制人員總數增長的同時，騰訊并沒有加強內部員工的優勝劣汰，這使得員工流動開始放緩。

“沒有一個公司是既鼓勵創新、出精品，又天天搞末位淘汰的?！彬v訊沒有裁員、主動優化員工的傳統，員工非常安逸，所以流動率常年保持在10%左右，大多數互聯網公司的流動率在20%- 30%。

一位騰訊HR（人力資源）告訴《財經》記者，創意產業的員工需要在更穩定的工作環境中生產，所以騰訊更傾向于內部活水而非持續擴張、優勝劣汰，以力保團隊是在一個穩定、寬松人性化的環境下工作。

“逐漸，一種與世無爭的祥和氛圍彌漫在公司的空氣里?！币晃或v訊的部門經理對《財經》記者說，在騰訊甚至很難看到員工在一樓等電梯因為怕擠不上去，就先跟著電梯下負一樓再上來的情況。

另一位在騰訊工作了十年的員工說，他孩子剛出生，已經習慣7點就離開公司回家?！坝幸淮握粘Ｊ帐氨嘲鼫蕚浠丶?，抬頭一看，發現辦公室空了一多半?！边@位員工說，他這才意識到，自己已經很久不加班了。

騰訊所倡導的“人文關懷”也慢慢走向另一面。在騰訊，上級是絕不會輕易開掉任何一位下屬?！叭绻@么做可能就是破壞和諧氣氛?！币晃或v訊原OMG（網絡事業群）中層人士說，這是管理層一個心照不宣的共識?！澳阋钦娴膭恿怂?，分分鐘可能反而會把自己搞得比較被動?！?/p>

騰訊建立了各種機制保障員工的權益。比如可以匿名在OA上發帖投訴領導;公司的舉報系統會影響管理者的聲譽;在晉升面試時，如果對結果不滿意可以直接投訴面試官，第三方團隊隨即便會進行取證跟進。

“在管理者開除下屬時，輿論導向可能會變成質疑開人者自身的管理能力是不是出現了問題?！鄙鲜鲋袑尤耸空f。

與阿里、滴滴等公司不同，騰訊在公司內網的討論區采用的是匿名制。好處是可以保護員工，但從另一個層面，它會讓員工習慣于匿名宣泄，而非在實際工作中當面與同事、上級溝通表達異見。

同時，一股“新風氣”在公司流行起來。騰訊辦公室墻上有專門的位置掛放企業文化的宣傳海報。從2015年、2016年開始，這些位置逐漸被一些業務部門所占用，他們越來越多地在這里掛上了自己的業務宣傳海報。逐漸地，這樣的海報從辦公區蔓延到衛生間的墻上。

但另一面，正是因為微信的強大和獨立，使得騰訊短視頻做不起來成為必然。

“微信聚攏了騰訊最強的資源和最好的人才，如果微信肯做這件事情，戰爭結束，如果微信不做，戰爭必然失敗?！币晃唤咏v訊的人士稱，在一個新業務上，大公司和新銳競爭者競爭，其實是很難有勝算的，何況還不是用最優兵力和資源在作戰。

騰訊已經開始自我反思，有些業務應該回歸體內自己來做。所以從組織管理上、文化上、與生態的關系上，騰訊都在往回拉，但并不是走回原先的軌道上去了，而是在做修正，進入一個新的軌道。今天騰訊進入了回調的第三階段。

老中醫式回調

2018年，微信事業群（WXG）和互動娛樂事業群（IEG）成了競爭對手挖角的重災區。社交與游戲是騰訊的對手們無論如何也想撬動的板塊。

“字節跳動和快手的HR、獵頭每天都在騰訊游戲的大本營深圳科興科學園樓下蹲人?！币晃唤咏v訊和字節跳動的獵頭告訴《財經》記者。

去年底，騰訊高級執行副總裁、微信創始人張小龍也沒沉住氣。他在一場內部會議上對微信團隊說，“我知道外面給你們開很多錢，我挺高興說明你們有價值?！钡掍h一轉，面向兩位最高層馬化騰和劉熾平，“不過老板們還是給我們多加點錢吧?！?/p>

騰訊每年一次的調薪在4月。微信團隊因為人員流失較大，在2019年的1月單獨又調了一次薪。

IEG旗下天美工作室負責人、騰訊公司副總裁姚曉光直接在公司喊話，“有人傳我們《王者榮耀》團隊拿了50個月年終獎，我可以負責任地說，這是真的?！彬v訊多數老板都愿意低調行事，但他就是要用這種方式激勵手下的兄弟。

騰訊意識到，應該對競業、對人才的挖角作出更積極的防范。比如對更廣泛的員工發放一批股票，而法務部門也開始對競業有更多的追查。

剛開始，騰訊將戰斗力下降歸結為某個業務負責人的問題。比如當天天快報被今日頭條打擊時，網絡媒體事業群（OMG）在2017年進行了一次大換血，十年以來第一次更換了整個網絡媒體業務的一把手。

到了2018年初，高層看到的情況依然是，“組織效率低下、中層干部過分保守、大公司病越來越明顯”。

2018年9月30日，騰訊終于展開了歷史上第三次全公司的組織升級。但在變革真正結束之前，沒人知道這是明治維新還是洋務運動。

“9·30”變革帶來的核心變化是：員工尤其是管理層開始有緊迫甚至緊張感了?！啊?·30最大意義在于騰訊終于從公司層面宣布：我要改變了。這平息了很大一部分民間積累很久的怨言?！币晃或v訊PCG中干說。

在戰略上，騰訊確定了“產業互聯網”與“消費互聯網”兩個大方向，并針對相關業務合并同類項，新成立了平臺與內容事業群（PCG）和云與智慧產業事業群（CSIG）。

在組織管理上，騰訊過去強調放權、自由生長。如今，騰訊則強化了管理，比如對中高層干部的考核，從過去的一年一次改為半年一次;對于員工的競業追責開始進行更加積極的約束;有意識提拔和培養年輕干部。

各個事業群都在努力提高效率。整個PCG（平臺與內容事業群）和CSIG（云與智慧產業事業群）都被要求統一工作流程與工作語言，要求定期將會議紀要和工作進程同步給其他同事。

PCG高層之間實行了獎罰一體的合伙人制度后，各個業務部門之間的溝通與協作得到提升?！皯鹇詴?，高層之間如果提出數據開放的請求，往往是PCG的幾位響應最積極?！币晃或v訊戰略人士說。

在具體的業務上，開始強調統一進攻。在最近一次PCG內部視頻會議上，任宇昕提醒所有PCG員工要做好打持久戰的準備，要有長跑的心態。

針對信息流戰線，據《財經》記者了解，目前QQ瀏覽器的DAU在1.2億左右、看點快報則在3000萬上下;QQ看點在三款信息流產品中表現最好，DAU已經超2億。而三款產品的去重DAU達到了1.85億，相比之下今日頭條為1.8億、手機百度為1.89億。

短視頻戰場上，微視如今士氣得到提升，不僅是整個加班時間最長的業務部門之一，同時也是激勵最多、最頻繁的業務部門。多位從硅谷而來的工程師給這個部門帶來了一陣新風，一位PCG人士告訴記者，來自Facebook的工程師張磊能服眾，在開發人員中的口碑很好。自從他進來后，在非常短的時間里就將開發之前一堆后臺工具進行了整合。

公司明顯加強了對業務效率與損益的管理，內部戲稱“不做富二代”?！敦斀洝酚浾吡私獾?，騰訊有意對騰訊視頻這塊成本中心進行分拆上市;負責基礎研究的AI Lab等實驗室，工程師每年的激勵開始削減;騰訊新聞的視頻節目將營收列為了考核標準，一個團隊年初定下了8000萬元的目標，后又被要求增加至1億元。

一些有能力的人獲得了提拔。李朝暉由戰略并購部總經理晉升為公司副總裁，全面負責戰略并購部;與李同屬于戰略并購部的總經理林海峰在同樣晉升為公司副總裁后，轉而全面負責金融科技業務線（FIT）;欒娜則由廣告營銷服務線（AMS）總經理晉升為公司副總裁，負責AMS客戶業務。

2019 年3月21日，馬化騰出席2018 年全年業績發布會。圖/IC

在文化上，騰訊過去鼓勵競爭、強調尊重個體?，F在，騰訊則開始適度鼓勵透明公開與互相協作，比如員工面試晉升的自評材料過去全部保密，如今則要求部分公開接受監督;各個大的事業群都統一了工作流程和工作語言，旗下的每個部門被要求定期互相同步工作進度。

在生態關系上，騰訊一度強調充分放開，把電商交給了京東、本地生活交給了美團，如今騰訊意識到過度放開將失去學習新能力的機會?，F在騰訊開始部分收攏，比如堅持由自己來做短視頻平臺微視;有意整合虎牙、斗魚與企鵝電競，并最終由自己控制游戲直播平臺;甚至再度開始嘗試跨行業收購，擬斥資收購易車。

但就算在進行號稱是史上最大規模的管理層優化時，騰訊仍然沒“下狠手”。2019年上半年，騰訊進行了一輪干部裁撤，這在公司內部幾乎沒有掀起大波瀾。

“裁員的其中一個目的應該是給大家一點壓迫感，但如今看來多數人對此感知是弱的?！币晃或v訊平臺與內容事業群（PCG）中層人士告訴《財經》記者。只要被裁者主動辭職，其手上未行權的股票可全部行權，最高者達上千萬元。

騰訊COO任宇昕在2019年9月接受媒體采訪時稱，騰訊改革用的是中醫思維，“雖然會比較慢一點，但要從整個系統來調優?！?/p>

在“9·30”改革以后，騰訊內部有兩個主要事業群涉及核心的技術革新。一個是高級執行副總裁湯道生負責的云與智慧產業事業群（CSIG），另一個是高級執行副總裁盧山執掌的騰訊技術工程事業群（TEG）。它們之間有著微妙的關系。

事實上，TEG的很多技術如存儲、網絡是騰訊云輸出，而騰訊云又有很多的技術在TEG，雙方要配合與協同的地方非常多?！半m然盧山已經喊話會全力支持騰訊云，但二者畢竟只是合作關系而非主導關系，真的落實的時候還是比較難?！鄙鲜鋈耸空f。

《財經》記者了解到，騰訊云2018年的營收是93億元，2019年的KPI則要翻倍到200億元，但相比之下TEG在營收上是沒有要求的，本質上兩個事業群目標的差異就會導致在合作過程中出現不協調。

同樣的情況存在于CSIG與企業發展事業群（CDG）之間。在這次改革中，原本屬于CDG的智慧零售被劃給了CSIG，但還有一小塊原本應該屬于CSIG的云計算出海業務被隸屬于CDG的國際事業部（IBG）扣了下來。

國際事業部是騰訊專門做出海業務的部門，當中包括了騰訊音樂、騰訊視頻，甚至是微信?！敦斀洝酚浾吡私獾?，在騰訊云的國際化中，東南亞地區就完全交給了IBG，而剩下的歐美、東北亞則交由CSIG的團隊。

“就像每個老大分地盤，國際事業部本身就是做國際化的，騰訊云如果出海要是說和IBG沒有一點關系似乎也不太合適?！币晃籆SIG中干告訴《財經》記者。

“這就是改革不徹底?！币晃辉隍v訊12年的中干對《財經》記者說，當然Pony可能也沒想過一次到位，里面牽扯的利益太多。

被誤解的組織能力和必然老化的肌體

不管是組織能力備受外界認可的阿里巴巴，還是組織能力受到質疑的騰訊，它們如今都面臨一個共同的命運——面對新銳競爭對手時都沒有什么還手之力。

正如騰訊未能阻擋字節跳動崛起一樣，阿里巴巴對拼多多也缺乏有效的遏制策略。

這些都是巨頭戰略和組織的雙重問題。

拼多多打阿里，對阿里帶來了直接的經濟損失;字節跳動打騰訊，短視頻、信息流業務本來騰訊就沒有，今天來看收入沒有受到很大影響，但騰訊的收入主題是游戲和廣告，長遠來看，被字節跳動侵蝕只是時間問題。

多數人對于組織能力的理解存在偏差。根據騰訊集團高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安的理論，所謂組織能力，是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。

創意型公司要求組織靈活、規模小、容忍灰度;效率型公司要求組織有執行力、有強大技術平臺。不同類型的企業需要不同的組織能力，不可同一而論。

騰訊在自己最擅長、最核心、最賺錢的領域組織能力很強，比如游戲和社交;騰訊組織能力不好具體體現在需要強運營和競爭的行業里，比如交易類。

一位接近騰訊的人士分析，騰訊組織上真正的問題體現在：過度相信投資，新的組織能力沒有提前去建設;正因為沒有提前建設新的組織能力，使得年輕一代很少有實戰空間，中層成長很慢;正是因為管理層成長慢，一看到新的領域，再一看內部沒有領軍人物，于是想，還是投資吧。久而久之形成負循環。

但上述這些都不是它們沒能有效遏制新對手的最主要原因。騰訊與阿里巴巴的遭遇究其根本，是公司肌體不可避免地老化，而小巨頭們更加年輕。

“時代變了，如今互聯網行業水準顯著提高。以前BAT靠體能靠天賦就能跑得比別人快，現在隨便一個業余選手都有可能與職業選手一較高下?！币晃痪揞^互聯網公司人士說，字節跳動、拼多多一出生就站在巨人的肩膀上。

一位風險投資基金創始人對《財經》記者說，和巨頭競爭的好處在于，打不過大家認為理所當然，打贏了大家鼓掌，過程中還有鼓勵。市值小的公司還有很多可能性，融資、重構組織、開拓新業務，這些都是描述光明未來的詞。

“巨頭很吃虧，但是沒辦法?！彼f。

過去，不管是勤于變化的阿里還是嚴謹變革的騰訊，這些做法的本質都是在一個上升的電梯做俯臥撐或者打坐。只要電梯還在迅速上升，你在里面做任何動作都沒關系。

而當電梯不再上升，甚至開始緩慢下降，一家公司的組織能力、管理者的戰略和戰斗力，就顯得格外重要，甚至是決定性因素。

接受《財經》記者采訪的多位人士認為，騰訊不是沒有變化，相反歷史上的三次大調整證明了騰訊總能夠在關鍵節點進行自我調整。只是或許它做的事情還可以更多、更早。

在公司鼎盛時期，一位騰訊的管理層人士曾說，我們對這個世界的認知是我們在世界演進的過程中去觀察和參與，而不是設定世界就應該長這樣，花就應該長五瓣。我們永遠不應該也不會扮演上帝的角色。

世界永遠存在，公司必然老化。所有人都只是世界演進游戲的參與者。上一代企業必將被下一代企業取代，但它們在商業中的探索，前進或后退、成功或失敗，都將成為下一代企業的財富。