煤炭集團基于業財融合的財務轉型實踐

文/王長利 任樹明 李海英 沈振宇

大數據、人工智能時代的到來，使財務人員的職業環境發生了顛覆性變革，財務如果不轉型，就沒有未來。河南能源義煤集團通過業財融合的財務轉型，塑造財務新面貌，由核算型轉變為價值型，打造了義煤集團“智慧財務”，提升了財務管控能力，為煤炭行業提供了可借鑒、可推廣的成功實踐經驗。

一、煤炭集團基于業財融合的財務轉型實踐的背景

1.時代財務人員的必然選擇

大數據、互聯網、人工智能等為財務轉型提供了巨大推動力；2016年6月，財政部發布的《管理會計基本指引》中進一步明確以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將業務和財務等有機融合。此外，業財融合是現代企業財務管理轉型發展的方向，財務通過影響業務，創造企業價值。

2.義煤集團存在財務轉型需求

一方面，財務轉型是服務義煤戰略決策的需求，2018年義煤集團提出了扭虧為盈的目標，需要財務人員從產生財務數據源頭來影響業務，助力義煤戰略實現；另一方面，供應、銷售等業務部門工作性質不同，業財融合可以滿足不同業務間的數據支持；此外，這也是財務實現自身價值的需求，可以將財務人員解放出來，轉型為共享財務、業務財務和戰略財務等多元化財務，提高財務人員綜合素質。

3.義煤集團具備財務轉型基礎條件

義煤集團已建設完成財務共享，實現業財融合，全面推行作業成本法，實現價值財務。此外，財務隊伍梯隊建設能夠全方位支撐財務轉型，義煤集團擁有NC系統高級管理員及一大批信息化人才，奠定了業財融合、財務轉型的基石。

二、煤炭集團基于業財融合的財務轉型的主要做法

1.側重集權兼有分散式財務管理模式，構建集約共享的過程型組織架構

（1）以核算集中與資金集中為管控手段，實現總部財務集權管理。義煤集團財務共享服務中心建立后，取消納入管理單位憑證審核、記賬權限和支付權限，統一會計核算制度和業務操作，規范財務管理，實現整個義煤集團集中核算和流程化管理，精準管控，防范企業風險，服務領導決策。另外，義煤集團采取了以資金和基本核算為抓手的資金集中管控手段，合理地分散配置并優化資源，使集團在整個價值鏈上的資金成本和效益可以有序管理，統一調度、使用和監控各分（子）公司的資金，讓共享財務盡力提升資金使用效率和防控好資金風險。通過以上兩個方面，對核算與資金集中管控，達到了總部財務集權管理。

（2）管理會計個性化，實現財務分散式管理。為進一步轉變財務管理模式，挖掘管理潛力，總部除將核算集中與資金集中外的其他財務管理權力下放至各基層單位，還根據各基層單位實際情況，對財務人員實施“一礦一策”管理。這具有較大的靈活性和對市場快速反應能力，以及密集的橫向交往和溝通能力，加大了基層單位財務放權、搞活力度，使其成為價值創造型管理財務。

（3）構建集約共享的過程型組織架構。根據企業集團的財務管理組織架構設計目標和原則,義煤集團打破傳統的職能型組織結構，構建了集約共享的過程型組織架構，逐步實現了企業成本、質量、服務和效率的全方面改善，以適應市場、競爭和技術為導向的現代企業經營環境。該組織架構主要有董事會、集團總部財務、集團下屬各分（子）公司財務，其中集團總部財務分為戰略財務、業務財務、共享財務三個模塊。

2.以企業業務流程為基礎、以財務共享為手段，構建業務驅動型財務流程

（1）采集整理業務數據, 深入了解業務需求。針對各業務部門采取座談、調查問卷、單獨訪談、業務講座等多種形式進行深入了解，對業務數據進行采集和整理，梳理業務流程,了解不同業務部門的相關需求，針對其不同的業務需求，實現定制化的高端服務。

（2）實現大數據下的系統更替，建立集團統一的共享管理模式。業務流程的復雜性通常是由企業業務的復雜性決定的，面對復雜的股權結構、多元化業務經驗訴求、集團管控的要求等，如果缺乏有效的流程管理系統的支撐，集團性企業往往會出現業務流程標準化實施困難的問題，而信息系統內的流程管理方案的實施過程則要求企業必須推進業務流程的標準化。審批流程的梳理，固化業務流程就為集團建立業務數據庫中心奠定了基礎。

通過虛擬化服務器和配套網絡設備建設，建立數據中心，通過Vmware虛擬化、數據庫讀寫分離等技術，提供硬件和網絡支持。通過信息化手段，實現業務系統與財務系統的集成，建立以業務為引導，業務及財務數據融合貫通的數據中心。經過對業務流程、財務流程、經營審批流程等內容進行一系列的梳理和整合，通過搭建以業務為基礎、財務為支撐、經營管理為核心的數據平臺，形成了新型財務管理系統下的共享管理系統。

基于公司轉型形勢下財務管理目標和功能定位，財務管理系統可分為業務財務、戰略財務、共享財務三個模塊，不同模塊下建設不同的子系統。分別實現從物料采購、資產購進到成本費用分配歸集、業績評價的業財系統；從以財務決策支持為目標進行的財務分析、全面預算以及內部控制，到形成資金鏈條模式的司庫管理系統、以業務工作為出發點進行數據交互的財務核算系統，以及打通各部分交流壁壘實現信息共享的溝通系統。

（3）以財務共享為手段，實現業務需求在財務流程中的深度融合。在對業務需求做到充分了解的基礎上，通過信息化手段，實現業務需求在財務流程上全方位的體現。以公司、基層單位的各項制度流程化、流程表單化、表單信息化為步驟，將企業制度流程進行固化，固化的流程在管理系統信息平臺上形成固定的工作表單，形成“改制度就是改表單”的管理思路；通過全員績效考核將戰略目標管理固化到信息系統中，通過財務共享實現動態戰略管理，從而實現企業戰略和制度管理落地。

目前義煤集團已經固化財務、合同審批等96張表單，實現了企業各項規章制度落地。表單的應用大大地提高了管理工作的質量，加強了各項流程和制度的控管力度，從各類表單數據中還可以統計分析和總結出日常管理中出現和將要出現的問題和癥結所在，從而達到高效、有序的日常管理工作要求。實時統計業務數據，管理人員根據權限查看統計數據，實現業務數據共享。

（4）根據實際運行需求，完善財務流程設計。在整個體系運行過程中，實行跟蹤鏈條式管理，全程監控運行狀態，通過不斷的重復業務流程梳理，對運行過程中的偏差進行調整，對問題進行解決。

（5）串聯業務信息的收集發送處理路徑，構建業務驅動型財務流程。目前，義煤集團的財務流程是基于傳統賬表功能驅動的財務循環流程，即根據自制的業務原始憑證與外來的原始憑證，先填制憑證，然后登記賬簿；其次編制報表產生相關的財務信息；最后這些相關的財務信息再提供給信息的使用者，根據相關的財務信息，管理者對企業業務流程中的相關業務活動進行相應的評價分析與管理。這種事后核算型的傳統財務流程，在業務信息產生時，財務部不能及時加工處理，無法及時將業務與財務信息傳遞給信息使用者，極大地影響了信息的及時性與有效性。

業務驅動型財務流程，首先根據業務活動的不同內容，將業務信息劃分為若干個經濟業務，當某一業務發生時，業務收集器將會對業務信息進行收集，并儲存于業務全貌數據庫中。其次，業務處理器再按照事先約好的處理規則與標準，對所收集的業務信息進行加工處理，加工后的數據形成企業的業務數據庫。最后，在發生業務時，財務部根據業務數據庫中的信息，自動生成相應的業務憑證與記賬憑證，這些憑證被審核通過后，相應的業務信息將按照財務與會計的處理規則進行專門加工與處理，存儲到專門的財務信息數據庫中，這些財務信息數據，根據不同用途，會自動生成相應報表。信息使用者可以根據其不同需求，提取到其所需要的信息。企業通過財務流程將業務信息加工為財務信息后，管理者通過這些財務信息可以對當前的業務活動分別進行事后分析與評價，以及事前預測、預算與控制，為企業決策提供財務支撐。

3.形成財務全流程規范體系，發揮新型財務管理職能

（1）制定《財務崗位說明書》和《義煤會計基礎規范指導意見》，實現財務流程標準化。為了更好地實現流程再造，義煤集團在梳理業務流程的同時，對財務崗位重新進行整理，明確不同崗位的崗位要求、工作職責以及日常工作內容，共對12個會計崗位、225項常用會計處理業務、32項業務處理流程、65項風險防范點、20項原始單據進行規范，逐步推廣財務崗位“手指口述”，最大限度提升財務人員綜合素質，提高工作效率和效果，筑牢財務風險防控堤壩。

義煤集團在加強會計基礎管理的同時，出臺包括職工薪酬、開拓準備巷道、應交稅費等十多項會計指導規范意見，為基層會計基礎工作提供指導，夯實了會計基礎工作，實現了財務流程標準化。

（2）制定集團統一編碼、統一數據標準和軟件的信息化體系，實現信息系統標準化。義煤集團通過對整個管理業務進行梳理歸類，以每類管理業務為主線、以業務流程為驅動、以電子表單為載體，實現與相關聯的業務協同部門科室流程互通和管理集成；通過數據共享，提高數據利用效率，減少資料收集、數據采集等重復勞動和相應費用；通過對在線報賬、nc財務核算、資料電子化以及數據表單化的系統集成，構架起集團統一編碼、統一數據標準和軟件的信息化體系，實現信息系統標準化。

（3）制定融合“市場化、契約化”的多元績效考核評價體系，實現業財融合體系化。義煤集團采用百分制考核，指標體系由共性指標、個性指標和加減分項三部分組成，考核范圍覆蓋所有單位。層層制定督導推進機制，對重點工作實施動態、定期督導檢查，及時發現問題、解決問題，驅動考核主體降本增效的自覺行為。

建立融合多種考評形式的多元績效考評體系，旨在信息系統的平臺上建立市場化結算、契約化管理、全面預算多元融合體系，形成以“市場結算+責任目標考核+指標考核”的運行模式。同時建立起以“流程為基礎、制度為標準、考核為手段”的新型財務管理職能體系。

4.以作業成本管理為重點，以全面預算為主線實現價值型財務

（1）構建全面預算體系，實現業務資源全面調配，提升企業管控能力。義煤集團依托作業成本法建立預算管理系統，包括預算編制、預算控制、預算調整、預算考核等。構建了“四個核算層面、三級成本管理模式”的預算管理模式。根據數據平臺上相關信息，進行企業日常預算，并根據歷年數據編制年度預算報表。通過預算分析、專項預算管理與預算控制等活動，實現企業的全面預算。

（2）以“作業成本管理”為抓手，形成全價值鏈成本管控模式。義煤集團自2016年以來推行作業成本管理，以信息化手段為依托，細化完善作業中心及作業類型，拓展作業成本法的寬度及深度，基本建立了作業成本法的核算體系。形成的作業中心基本涵蓋了全部重要作業環節。在劃分作業中心的同時，對每個作業中心的作業類型進行細分。通過作業成本法核算體系的運行，將所有成本歸集到最終的成本對象，這樣可以清楚地掌握各個作業環節的成本消耗及每個作業的成本構成，為作業分析提供了詳實的數據。

通過不斷摸索和改進，形成了適用于義煤集團的作業成本管理總體框架，明確職責分工，按照九步法對作業成本項目進行歸集，最終形成以作業為基礎、以定額為標準的作業成本經營管理數據，同時結合全面預算、內部市場化等方式生成縱向到底、橫向到邊的經營分析報告，為生產、經營決策提供重要依據，最終形成了義煤公司全價值鏈成本管控。

（3）財務與業務協同創造價值。通過全價值鏈成本管控的深入推進，財務及時把相關信息反饋給采購、生產、銷售等業務部門和經營管理人員，提供具有針對性、有效性的數據，指導、建議和支持各業務部門做出正確的經營決策，讓管業務的更了解財務、管生產的知曉財務、管業務的理解財務，同時，財務人員也深入現場了解業務，實現單一財務向業財融合轉型。

5.形成“5+5”模式的新型財務隊伍

義煤集團采用多種培養方式，制定合理的培訓計劃，融入多種培訓內容，分類別開設培訓課程，多措并舉，力爭達到業務和財務人員擬提升的職業道德和能力等級，進而實現培養預期效果。

（1）培養具有戰略思維與大局意識的高級拔尖人才。開設財務轉型與財務職能再造、財務分析與公司價值管理、管理會計系統設計與信息化實施等課程，提升財務高管的大局價值觀意識、內控管理能力和戰略思維能力等。

（2）培養具有創新意識與防控風險能力的中級骨干人才。開設內部控制與風險管理、大數據與財務發展新趨勢等課程，提升財務部長的創新能力、團隊協作能力和風險管理能力等。

（3）培養具有學習能力與數據挖掘能力的一般管理人才。開設如何利用財務數據分析并改善經營績效等課程，提升財務主管的數據挖掘能力和資源整合能力等。

（4）培養具有崗位職責與基礎核算能力的一般核算人才。開設信用管理與應收款管理等課程，提升財務專員的崗位責任意識和基本核算能力等。

（5）培養“多面手”復合型人才。開設上述所有培訓內容，提升擬提職人員的“多面手”能力，使其晉升到新的管理層級。

三、煤炭集團基于業財融合的財務轉型的實施效果

1.財務由核算型向價值型轉變，塑造財務新面貌

業財融合充分發揮了會計信息的作用，使財務部門在數據分析過程中發現經營中存在的問題，及時對集團公司的財務狀況、經營成果進行評價，使財務工作為企業價值提升服務，提供決策支持。集中整合簡單重復、低附加值、可流程化、標準化和信息化的基礎工作，以構建共享財務服務于業務財務，同時，逐步分離原有財務中決策支持、預算管理、投融資管理、風險管理等更能創造價值的活動，重新理順財務關系，明確定位財務功能，發揮共享財務、業務財務與戰略財務協同配合新型財務管理模式的作用，為創造集團價值服務。通過本項目的實踐，義煤集團2018年全年實現盈利1.26億元，同比增盈47.77億元，增幅113.93%。

2.助推“智慧財務”，提升義煤集團管控能力

通過本項目的實踐，財務部門不斷與銷售、供應等各個業務部門融合，基層會計人員主動向業務前端靠攏，輪流到業務部門進行學習，深入了解業務；同時，也讓管業務的更了解財務、管生產的知曉財務，業務、財務形成合力，實現了單一財務向業財融合轉型。業財融合實現了信息共享，打破了財務與各個部室之間的信息壁壘，使數據查詢更加實時化、便捷化，為“智慧財務”打下良好的信息化基礎，進而提升了義煤集團的管控能力。