管理：管人還是管事

陳春花

如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，大家遇到問題馬上去解決，這就是管理的思維模式。

管理是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合會得到不同的結果。如果想提升管理績效，就要對于人、物、事三者之間的關系有一個明確的認識。

很多人確信，如果把人管好了，管理就做好了。事實真的如此嗎？

我國企業中的人，從投入工作的時間來說，很多人超過十小時。但是產出的結果卻并沒有我們想象得那么好。原因在哪里？

在于我們的管理出了問題。管理通常被人們定義為“管人理事”。這個定義被很多人不斷地強化，結果管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難變成了琢磨人的困難。

合格決策——讓下屬明白什么是最重要的

在咨詢行業中流行這樣一個故事：

一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓員工，不然我說什么他們都聽不懂?！?/p>

接下來這個顧問去培訓員工，但是員工卻對顧問講：“你快去培訓我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂?！?/p>

老板和員工根本無法對話，談何管理效果？

管理所要求的合格決策，是讓下屬明白什么是最重要的。

我們經?？吹焦芾碚哒彰τ跊Q定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么、對于每一個崗位應該做什么，卻從來不做分析和安排。結果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解、憑著自己對于企業的熱情和責任在工作，出現的工作結果就很難符合標準。

評價下屬有三個很糟糕的詞：

第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，某某悟性高，所以工作做得好。但是下屬的悟性是一個非常不確定的特征，如果工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？

第二個是“領會”。常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領導的意圖是非常困難的。

第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據揣摩出來的意思去工作?？墒谴Φ男袨闀е赂蟮娘L險，所以常常會聽到管理者大聲地訓斥，問為什么做錯事情。

一般來說，只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格。比如，人力資源總監和人力資源經理。

你從人力資源總監這個角度確定他對于人力資源經理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性;反之，如果兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監失職。

管理，就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

不談對錯，解決問題

管理要符合管理規律。管理規律中最有普遍意義的是：不談對錯，只是面對事實，解決問題。

大部分人都會評價管理、評價上司，但是能夠成為上司的人，我們是可以確信他的能力的，那為什么我們還會質疑他呢？因為我們喜歡用對錯來評價管理。

管理上的對象并沒有什么意義，因為管理是要解決問題的。如果所有的證明都是對的，但管理結果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。

日常管理中有一個情況會比較普通：在工作的現場，發生了問題，管理者應該做什么。很多管理者認為：需要分析問題產生的原因，尋找到責任人，解決問題。這樣同樣的問題在將來再出現的時候就有辦法解決，就能防止問題不再犯。表面上看好像正確，實際上很有問題。

為什么呢？

因為這個問題可能經歷了這一次不會再犯，管理需要不斷地面對新問題。

如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這才是管理的思維方式。

杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選擇接班人的方法，是GE對還是HP對嗎？績效的結果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持世界領先的地位。

到遠大空調，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的，看到的是授權獨立的文化，你也無法說誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。

管理是“管事”，而不是“管人”

“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即使他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調對于人的管理。這是不夠科學的。

管理是“管事”，而不是“管人”。

以日本企業管理為例，它們最著名的是品質管理，而品質管理的獲得來源于日本的現場管理——讓第一個進入現場的員工做好五件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。這五件事情使得現場管理成為可以操作的現實，從而得到產品的品質。

我一直喜歡海爾的管理方式。它常?？梢园哑渌髽I都在做的事情，做到有結果。比如為顧客服務，很多企業都在為顧客服務，但是只有海爾的服務被公眾認同并稱之為“星級服務”。

區別在哪里？很多企業為了把服務做好，花精力和資源做培訓，建立獎懲制度，形成服務體系，灌輸企業文化，但海爾沒有那么復雜，它只是設定了“星級服務”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯）和一個服務效果追蹤電話。每一個享受到這項服務的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務。

事實上，人也是無法管理的。每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。在這樣的認知條件下，如果我們不理解管理應該是面對事情而不是管人的話，一定得不到管理效果。

所以，很多企業的管理問題，出在管理者只關心人的態度和表現，并沒有清晰地界定必須要做的事情以及做事的標準。員工不能被清晰地指引，于是只有憑著興趣和情緒或者感情做事。這種做事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的。

衡量管理水平的標準：個人目標與組織發展目標一致

很多人用各種標準來評價管理水平：比如用管理人員的知識結構、用使用的管理工具、用管理經驗等等，實際上有效的標準只有一個：就是能否通過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。

在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，更為可怕的情況是，這些有能力的員工會背離組織的目標。于是出現了最常見的爭論——如何看待“忠誠”。我認為，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。

很多企業有一個普遍現象：在初創時期，所有人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業能夠存活并有一定成績的時候，企業開始留不住人。一些核心成員甚至離開，自己創立與原企業一樣業務領域、一樣市場領域的企業。

這是怎么回事呢？根本原因是企業不知道該如何管理這些員工。企業需要不斷地關注員工的個人目標變化，在組織目標不斷得以實現的時候，也要讓員工的個人目標不斷地實現并提升。約定不能夠做相關領域的創業、制定懲罰性的條款之類的手段，根本不能真正解決問題。

一線員工應有權力運用資源

管理需要資源，最重要的是人力資源和財力資源。管理的關鍵是要讓一線員工得到這些資源并有權力運用這些資源。

在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有資源以及資源的分配權。但是越是處于上層的管理人員就離服務對象越遠，而與服務對象接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

有一次，我到市場做調研，當時公司派出區域總監陪我到分公司，我們到分公司之前。分公司的經理在電話中征求，可否在我們到的時候與一位當地最重要的客戶見面。這個客戶已經開發了十個月，可是無法談下來，所以分公司經理希望借助于我們這次到當地，再爭取一下并力圖有所突破。

我們到達后，不到一小時就解決了問題。為何？因為客戶提出的要求，區域總監當場答應。

回到公司，我說服總部取消區域總監這個層面。為什么呢？

因為區域總監并沒有起到管理的作用，反而因為這個層面的存在，讓資源留在上面。分公司經理沒有資源滿足客戶的需要，結果一個重要客戶在十個月后仍然無法與公司開展業務。

慧心薦自《祝你幸?！?/p>