供應鏈管理中信息流集成分析

唐果 齊文

摘 要：供應鏈管理中產品流、資金流、信息流的通暢非常重要，文中首先介紹產品流、資金流和信息流三者之間的關系，并分析三流集成存在的困難，重點介紹實現產品流、資金流、信息流集成的方法。該方法為降低供應鏈的成本，提高供應鏈的效率奠定基礎。

關鍵詞：產品流;資金流;信息流;供應鏈;系統集成;物流

中圖分類號：TP39文獻標識碼：A文章編號：2095-1302（2020）05-0-03

0 引 言

供應鏈就是采購人員把東西買進來，物流配送，生產加工，銷售人員再賣出去，中間涉及產品、資金、信息的流動。供應鏈管理就是對這產品流、資金流、信息流的集成管理。本文建議：供應鏈集成管理首先應從內部集成開始，作為一個整體對產品流、信息流、資金流并行設計，通盤優化供應鏈。

1 產品流、資金流、信息流三者之間的關系

供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程和商務關系的集成管理，是給客戶更具價值的產品、服務和信息，同時最小化供應鏈的成本。供應鏈的關系可以發生在一個客戶與一個供應商之間，也可以發生在多個客戶與多個供應商之間，即有二級供應商、直接客戶、最終客戶，形成多重供應鏈。

產品是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金流按照相反方向流動，而信息流則是雙向流動，信息流支配產品流與資金流。ERP的發展是從物料信息集成開始的，涉及產品流和信息流的集成。供應鏈管理很大一部分是對貫穿其中的產品流、資金流、信息流的集成管理。

產品流是產品的物理流動，涉及設計、計劃、采購、生產、倉儲、運輸、配送等多個環節。其管理重點是以各類綜合成本最低的方式設計、采購、制造和銷售產品。

信息流與產品流、資金流緊密聯系，不可分割，是整個供應鏈的指揮中心，決定產品流和資金流的運作。比如在收貨質檢環節，發貨與訂單不一致、貨號批次不對、標簽打印出錯、質量檢驗證書沒有同貨物一起附上等，都是信息問題而不是產品問題。大多數的供應鏈都不是一個客戶對一個供應商，而是多個客戶對多個供應商的供應鏈，復雜度呈指數級增加，因此信息的有效流動就非常重要，信息流也更難管理。而需求信息沿供應鏈傳遞時出現的“牛鞭效應”，更是信息失真的不斷放大的體現。

從事供應鏈工作的員工更多時候是在ERP等信息系統中操作，實質上是在處理信息流，而信息流來自信息的流動，信息則來自于數據。確保數據的準確，并從中提煉出有效的信息，是信息系統需要提供的重要功能，也是管理者日常決策的重要依據。在產品和資金的流動過程中，如果沒有有效的數據和信息，管理者的決策就可能失誤，供應鏈管理就可能陷入混亂的狀態。供應鏈的改進經常是和信息系統的實施、改進分不開的。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開信息系統的支持;流程重組、供應鏈再造，往往是對信息系統的再造。

產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，即在供應鏈中，產品在什么時間點、在哪個環節、有多少數量，這實際上就是信息流的通暢和透明問題。在與供應商的交流中，不管是通過掃描二維碼收貨，還是在供應商門戶中將需求或變更信息直接傳遞到相關聯的供應商，目的都是增加供應鏈的透明度，通過優化信息流來提高供應鏈的效率。

資金流是盤活一個供應鏈的關鍵，重要性完全不亞于產品流、信息流。資金流是企業和供應鏈的血液。很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則反映出信息是否通暢，是公司的信息化水平的重要體現，例如“牛鞭效應”中需求信息在供應鏈中傳遞時失真、放大，導致整條供應鏈過量生產、過度擴張、庫存過高，從而導致資金積壓嚴重;采購方因為商業原因故意隱瞞市場數據，或者因為擔心供應商的產能不足而故意夸大需求，引起供應商擴大產能、過度生產，導致供應商和企業多方庫存積壓。供應商在后續的合作過程中自然要把這部份的成本轉嫁出來，所以要解決資金流問題，很大程度上解決信息流的方案就是答案。用信息換庫存，即通過鼓勵供應鏈上的合作伙伴及時、準確地共享信息，來達到減小“牛鞭效應”、減小庫存、減小資金積壓，從而盤活整個供應鏈的目的。

生產需要的物料，即使有足夠的采購周期，仍然會因為貨款支付不及時，或者預付款不到位而導致供應商不能及時發貨。做到資金流信息同物流信息的集成、財務同業務的集成，是判斷企業是否真正實現ERP的重要標志，也是優化供應鏈管理的重要內容。

2 集成供應鏈存在的困難

供應鏈管理就是從供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。集成有很多優勢，但很多公司集成不起來。以某公司的實際業務場景為例：營銷人員在支持客戶（或業主），需要知道總廠的最終產品什么時候可以出廠，否則交貨延遲，影響營銷合同的交貨期限，將按合同賠付給業主巨額違約金?？倧S生產車間向采購部門催貨，采購部門向供應商催貨，供應商的交期還要問他的二級供應商的什么時候交貨，而且還受別的零部件影響，因為一級供應商還管理著眾多的二級供應商。項目部門不停地協調各方，安排生產。既使是供應商按期生產，產品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走。結果整個公司，包括營銷部門、生產部門、項目部門、采購部門都在追貨，溝通方式大多是E-mail，再加一大通電話、微信，甚至到生產現場蹲點。往往一個料催下來，幾十個E-mail，電話打爆。貨好不容易上了路，用的是加急或空運，可能運輸環節或者海關環節，又要耽誤幾天。從發出訂單到入庫期間，還有各類設計或工藝變更，這期間，各類E-mail發了幾十個，電話拔了一大波，手機刷到沒電，到處都像在“打仗”。好不容易A項目的物料到貨了，生產部門還是領不到物料，采購人員又是一通電話核實，卻發現被B項目領走了，繼續忙于“打仗”“救火”。為解決生產缺料問題，開發出好幾個報缺系統，有公司級的、有車間級別的、有采購部門級別的、還有幾十個微信工作群。關鍵問題是：各部門的催貨，大多在ERP外操作，而且E-mail里的信息、ERP里的信息、微信中的信息、Excel表格信息等，來源眾多，格式五花八門，基本無法核對。

公司制度流程有很多，有公司級的、有部門級的，每個月甚至有三次集中績效考核，但效率不高;系統也有，而且很多，公司有、各部門也有自己的系統。OA、MES、ERP、WMS、HCM、供應門戶等等信息系統都有廣泛的應用，但很多是信息孤島，有連接的子系統存在對接的數據不準確或者數據同步間隔太長。比如多個報缺系統就互不連接，同樣的信息需要不同部門員工重復錄入，要給不同的部門分別回復同樣一個物料的到貨進程狀態;有時物料早就到貨了，仍有人員在緊急催料。公司內部人員難以協調，無法系統管理需求;供應商不能及時響應到貨情況，整個采購部門，每天都在催料，同時還得查詢各類系統，核實/發送訂單、確認交期、跟蹤入庫、簽訂合同、催交發票、協調付款等，消耗了大量的精力，導致整體思考的時間更少，形成惡性循環。

公司內部信息難以通暢，公司與供應商之間、二級供應商與公司之間的信息就更難對接。

3 集成建議

3.1 從內部集成開始

從上面提到的問題來看，既有愿不愿意協作的問題，也有能不能有效協作的問題;既需要有高水平的采購人員，又需要信息化和流程優化來解決;集成的范圍既有內部環境，又有外部環境。不管是人的問題、物的問題，還是流程問題、信息系統問題，首先都應從內部做起。即首先應將企業集團內部的項目、采購、物流、生產等過程進行統一，其次是企業分別與供應商、供應商的供應商、銷售商之間商務流程的統一，然后是行為交易市場或經營模式的統一。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與供應商之間、二級供應商與公司之間的集成。

3.2 三流整體優化

在廣義上，供應鏈的集成目標有三個：開發一個好產品，制定一套需求預測，圍繞訂單給客戶更快、更可靠的交付。供應鏈優化是設計和優化產品流、信息流、資金流，以降低供應鏈的成本、提高供應鏈的響應速度。

產品流從供應商的供應商到客戶的客戶，包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲運。在宏觀層次，它涉及到廠房、倉庫、配送中心等的設置;在微觀層次，它涉及預測生產的產品、按照訂單生產的產品等推拉結合。產品信息是運行MRP的主要原始輸入之一，又是會經常修改和變動的信息。只有在運行MRP時做到同產品研發和工藝設計的信息高度集成，才能減少重復的數據處理，加快計劃的編制和修訂速度，縮短交貨周期。

信息流是供應鏈的神經，它支配產品流和資金流。比如MRP運算產生產品信息，需求變動會沿著供應鏈逐級放大，其根本原因是信息不對稱帶來的信息流扭曲。而主要的解決方案就是拿信息換庫存，與二級和三級供應商分享預測及變更信息。

拿信息換庫存是更多地消除信息孤島，讓信息流更加通暢的一個重要方面，以供應商管理庫存（VMI）為例。VMI就是在靠近需方的附近設立倉庫中，所有庫存由供方管理，按照雙方的協議書，供方必須能夠在合理提前期的前提下實時地掌握需方的需求，并保證需方所需的庫存量。

VMI是企業與關鍵供應商的深度集成，商業上必須以長期關系和供需雙方的互信為基礎，技術上必須以連通供應商的信息系統為平臺。若離開信息系統，信息主要通過原來的Excel和E-mail傳遞，在相互博弈和短缺造成的極度不信任下，人為操縱信息的情況就更普遍，多重需求預測的問題也就更嚴峻：公司的計劃人員給采購人員一套數據，采購人員給供應商另一套數據，供應商拿到后再做調整，變成第三套數據。這三重預測注定是層層加碼，其后果在高速增長的時候顯現不出來，因為是短缺;一旦增速放緩或下降，供應鏈上庫存資金就會高得嚇人。

要做好VMI，信息系統應考慮以下方面。

（1）ERP系統要有能力錄入預測（此類預測來源于MRP運算結果和公司的戰略物資采購），且通過供應商門戶信息系統傳遞給供應商。

（2）VMI的最大庫存和最小庫存要能通過供應商門戶信息系統傳遞給供應商;預期庫存一旦低于最小值，或者已經是零庫存（個別零庫存物料或即時配送物料除外），系統能夠通過E-mail或其他方式主動提醒供應商。

（3）供應商實時了解庫存數據，比如在庫、在途、驗收狀態、質量問題等信息;ERP系統能得到供應商的在庫、在途、驗收狀態，分配給某企業的庫存等信息。

（4）供應商可得到實際的消耗數據，按日、按周、按月統計，按項目統計等多維度匯總信息。

（5）供應商能夠輸入未來N周的交貨計劃、備貨計劃、緊急補貨計劃（N取決于供應周期）。

（6）供應商可以通過供應商門戶信息系統獲取最新圖紙、設計變更、質量報告等。

（7）供應商可以通過供應商門戶信息系統獲取自己的績效，比如按周/月/年統計的到貨及時率、每個/類產品的合格率等。

（8）ERP能通過供應商門戶信息系統將公司下達的各類KPI指標，分解到各供應商，各供應商可以實時查看。

在信息流的優化下，供應商通過VMI能得到庫存、需求等信息。信息的準確性、時效性更好，對指導供應商的生產、補貨將更加有效。

資金流伴隨著產品流和信息流。在信息化優化之前，產品流和信息流基于采購訂單，每次送貨或入庫都要有對應的訂單，采購合同要有訂單或入庫，貨款結算要有合同和發票，還需要通過各種方式新增付款申請，資金流復雜。在ERP中推動合同信息化并與財務系統集成后，把訂單、送貨、入庫、合同、發票及供應商門戶對接后，資金流就簡單多了。比如采購合同中的某個付款條件，收到發票后X天后付款，對付款條件進行結構化數據處理，到時間點后，系統自動完成貨款劃轉。

3.3 內部集成的擴展功能

ERP系統在產品流、資金流、信息流集成的基礎上再增加以下集成，可以拓展產品流、資金流、信息流，進一步優化供應鏈。

3.3.1 業務智能（BI&AI）

公司領導做出重要決策，需要實時快速地獲取所需的信息。如果仍按業務員在系統中從浩如煙海的數據中，導出所需要的數據，再利用Excel數據透視、分類匯總等功能，操作很麻煩，某些還無法實現。要進一步在云計算、區塊鏈、人工智能等技術的基礎上，發展大數據應用，實現多數據源、多維度數據的查詢和分析。業務智能的深入應用，不僅可以幫助企業提高員工的協作效率，還能夠幫助各級領導全方位洞查數據，從數據中看到問題和發展趨勢。

3.3.2 移動辦公或遠程訪問

對于各類現場工作、外出辦事人員等不固定在辦公室工作的情況，開發各類移動辦公應用或遠程訪問就顯得非常重要，例如移動云之家等手機APP。特別是在今年初暴發的新型冠狀肺炎疫情以來，企業的各類辦公人員不能及時趕到公司現場辦公，基于互聯網的移動辦公和遠程訪問，通過VPN、虛擬現實等技術，讓移動辦公或遠程訪問從理念走向現實。

4 結 語

此次肺炎疫情下武漢建立火神山和雷神山兩座臨時醫院的成功建設，在短短幾天之內，提出了巨大的工程機械設備和相關物資的需求，不僅僅與行政層面的高度重視有關，與產品流、信息流的優化調度也是密不可分的。產品流、信息流、資金流這三條流是相互關聯的，必須作為一個整體來看待，并行設計，通盤優化。全部推倒重來的方式看上去很徹底，實際執行卻是阻力太大、風險重重;循序漸進的演變方式看似緩慢，實際上卻能系統地解決問題，在讓各級員工潛移默化中真正得到實惠。比如，從新產品開始，控制新產品的尋源，杜絕新產品隨意流入供應商;新產品盡量推進四化（簡統化、模塊化、平臺化、標準化）和合格供應商清單，一段時間以后，采購量將更集中，對供應商的管控更集中，議價能力增強，采購部門的各類KPI指標也更容易達到?？傊?，信息流通暢了，產品流就通暢;產品流通暢了，缺貨就少，庫存就低;庫存低了，庫存資金、積壓資金就低了，更多的現金進行流轉，資金就更通暢，這樣就降低了供應鏈的成本，提高了供應鏈的效率。

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