華為股權激勵研究

吳培 胡慶十

[提要] 股權激勵作為一種激勵高管和員工最大限度為股東創造財富的工具，如何最大范圍發揮它的激勵作用一直是學術界研究的熱點。本文主要以華為為研究案例，通過人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論，分析華為股權激勵發展歷程，以期更加全面研究民營企業股權激勵效應。

關鍵詞：華為;股權激勵;激勵效應

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年4月11日

一、引言

現如今有關專家對股權激勵是否真實存在激勵作用做了廣泛的研究，通過大量研究已得出不少研究成果。剛開始學者研究合理的股權激勵是否能解決委托代理問題，倒逼高管放棄短期行為，守住和吸引人才，通過協同效應進而提升公司業績;漸漸地學者將研究重心轉移到股權激勵是否能激勵高管提升風險承受能力，加大投資力度，提高研發能力。對此，學術界尚未有明確解釋。

國外股權激勵早期研究大致研究高管股權激勵，2000年以后學者研究重心轉移到員工股權激勵。在我國由于高管和員工股權激勵共同存在，往往把二者作為整體來研究。股權激勵使得高管可以通過股東身份參與公司管理決策，意味著和股東共同承擔風險和收益，二者的利益逐漸趨同化，間接地減少了代理成本。華為作為通訊行業的佼佼者，從成立之初注冊資本僅為2萬元，發展成為年收入超過7，212億元的國際化通訊制造商，其快速發展一定程度上得益于所實施的股權激勵。本文將從人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論主要探討華為2003年以后實施開展的股權激勵發展歷程，研究其實施的動因，為我國民營企業實施股權激勵計劃提供借鑒意義。

二、華為股權激勵歷程

（一）非典時期的股權激勵。剛經歷經濟泡沫危機，SRAS病毒席卷全球又使得華為深受打擊。在此期間華為與思科還發生產權糾紛，一些核心員工跳槽到對家。為了留住人才，尤其是特定人才，實施股權激勵計劃。主要內容為：第一，配股數量增多;第二，規定兌換時間，三年內不得兌換，否則配股無效;第三，認購股票提供優惠，員工只需承擔認購股票金額的15%;第四，激勵對象發生傾斜，核心員工持股比例明顯高于普通員工，同時核心員工兌換比例不得超過總股本的1/10。因此，讓員工認識到只有與華為保持長久的雇傭關系，才有可能得到股權收益。

（二）金融危機的股權激勵。2008年以雷曼兄弟破產為標志的金融危機的爆發，各國經濟陷入低谷。人們不再相信手中持有的股票，出現大量贖回現象，華為也不例外。為了留住老員工同時引進特定人才，公司開始實行飽和配股激勵計劃。飽和配股是指根據員工崗位級別設置配股上限，共設定了13級到23級，每一級設 A、B、C三個層次，不同級別的基礎工資大約相差4，000～5，000元。實施配股價格為4.04元，配股規模較大，配股數額在 16 億左右。此次激勵計劃不僅穩住公司內部核心人員，還吸引了大量同行業人才，為今后的發展提供了保障。

（三）成熟的股權激勵。2013年，隨著國內通信行業需求基本飽和，華為不斷加快開拓海外市場步伐，希望通過實施股權激勵計劃吸引國外高管;同時，隨著國內股權激勵制度的不斷完善，虛擬受限股信貸遭到暫停，新員工無法購買股票，而老員工可以得到超額分紅，造成了老員工工作懈怠。為此，華為實行TUP計劃。TUP計劃是根據員工不同的崗位、績效配送相應的股票期權。比如公司給予某員工TUP資格，不需要現金購買該期權，虛擬面值1元，周期一般為5年，具體分紅后計劃如表1所示。TUP計劃其實是將股票轉化為期權，員工為了獲得股票的增值，會更加積極工作。（表1）

三、華為股權激勵動因分析

（一）緩解融資約束負面效應。研究表明，企業在面臨融資約束較大阻礙時，傾向于通過股權激勵取代工資作為員工薪酬，來保證企業現金流正常運轉。華為發展初期為了提高市場占有率，加大研發投資力度，需要諸多的資金投入。雖然政府出臺了相關文件來保護民營企業的發展，事實上未能落到實處。因此，華為在1990年第一次開展了員工持股計劃。它是企業員工通過自有資金認購股票從而獲得企業股權的實施模式。該模式實施沒有利息費用，也無需向投資者提供較高的回報率，解決了公司融資困難問題。另一方面實現了股票集中管理，公司定期向員工分紅，員工和所有者利益逐漸趨同化，留住了當時大部分的專家和核心員工。

（二）吸引和留住人才效應，倒逼高管放棄投機行為。高新技術產業對人才有極高需求，減少員工流動率是華為需要放在首位考慮的問題。從雙因素理論分析，一方面在激勵因素上，2001年實施的虛擬受限計劃，激勵對象向普通員工擴展，能夠有效抑制員工離職行為;另一方面在保健因素上，2008年實施的飽和配股計劃，同一級別的員工按照對部分的所作貢獻和承擔的風險來分配，意味著資歷尚淺的員工也可能分配較多股票，在一定程度上實現了配股公平。除了人力資本以外，產權性質也會影響穩住和吸引人才效果。一般來講，國企擁有的政治關聯使得比民企工作更加穩定，因此民企留住和吸引特定人才的動機更加強烈，會更加主動實施股權激勵。此外，合理的股權激勵會倒逼高管減少投機行為。尤其是即將退休的高管，為了保持與業績相掛鉤的薪酬，會大幅度降低投資概率和減少研發支出，以維持較高的當期利潤;對于企業來說，投資支出和研發費用能夠在未來帶來較大收益，對將要退休的高管的股權激勵可以有效避免負外部性。

（三）約束高管和增加投資行為。傳統高管薪酬是由基本工資、績效和年終獎組成。這就意味著高管的工作熱情和獎金掛上鉤。一般來講，這會形成短期激勵，會約束高管尋租行為。從委托代理理論角度來看，一方面將代理人利益放在首位而犧牲委托人利益容易產生“道德風險”和“逆向選擇”問題;另一方面二者矛盾可能會導致投資不足和投資過度的現象。2013年實施的TUP 計劃的目的是為了企業的長期發展，實現對高管的長期激勵，推動企業海外業務的拓展，刺激高管提高投資效率。從高管激勵角度來看，技術創新投資對以華為為代表的信息行業至關重要。實施股權激勵，抑制高管投資不足和非效率投資行為，降低其對風險厭惡程度，從而也實現了管理層和股東之間平衡機制。

四、建議

（一）合理股權激勵提高研發支出和信息披露質量。企業在發展的階段應根據具體情況實施多元化的股權激勵，間接激勵企業的研發行為和信息披露的質量。合理的股權激勵，首先，要考慮到激勵對象，華為創業初期，為了解決資金短缺和激發員工積極性，激勵對象為全體員工;當企業產業逐漸形成規?；?，激勵對象從普惠轉為重點激勵。其次，需要確定股權激勵數量和激勵對象配股份額。為了實現股權激勵的公平分配，華為在實施飽和配股激勵計劃時，根據員工的崗位等級不同以及考核記錄，分配相應比例的股票。研究發現研發投入大，技術型企業的競爭優勢越強，為企業發展提供有力支撐。隨著華為對高管實施的股權激勵比例越大，其研發力度越大，有效提高高管自主披露信息次數和信息披露質量，減少信息不對稱，促進規范化運轉。

（二）實現考核制度規范化。實施股權激勵的一個重要前提就是建立公允、有效和規范化的考核體系。那么一方面需要將衡量員工工作關鍵指標量化，能夠反映員工的管理能力和工作效率;另一方面通過考核體系的建立提升企業的價值。華為有一套完整的考核體系，將績效考核與激勵數量相結合，根據考核績效的具體情況及時調整激勵計劃，從而保證股權激勵的有效實施。其針對高管和普通員工有兩套不同的績效考核體系，分為年度、季度和月度考核，考核級別也分為5類，每個級別考核標準也不同，層層遞進，體現績效考核的有效性。因此企業建立內部考核體系時，應建立有邏輯的客觀考核制度，比如將財務指標和非財務指標相結合，實現考核指標量化，這樣才能實現對員工有效的激勵，員工積極性得到激發。

（三）完善約束股權激勵外部環境。我國股票市場尚處于轉型時期，在信息不對稱背景下，部分高管會傾向于利用權力影響股權激勵方案設計，增加其機會主義行為，為自己謀取福利。如果缺乏監督和約束，那么可能會激勵效果不佳。約束機制主要有內部制度和外部環境。內部約束是指企業內部監督體系約束管理層的行為。為了防止管理層可能將股權激勵作為套利工具，從而導致其短期行為，因此需要制定相關規章制度來約束管理層。外部監督是指建立法律體系提高企業違約成本和法律風險。良好的制度環境是股權激勵方案設計的有力保障。同時，相關部門應嚴格把關企業實施股權激勵的審批流程，提高審批標準，制定嚴格實施機制。股權激勵的實施效果與外部環境的有效性息息相關，以此減少股權激勵的負面效應。

主要參考文獻：

[1]葉益花.民營企業員工股權激勵相關問題思考[J].財會學習，2019（10）.

[2]宗文龍，王玉濤，魏紫.股權激勵能留住高管嗎？——基于中國證券市場的經驗證據[J].會計研究，2013（9）.