某水電企業信息化運維管理的實踐與思考

宿建波 李志飛 滑飛

摘 要 近年來，隨著國內ITSS標準的出臺和普及，企業信息化運維管理逐漸被國內企業重視，本文詳細梳理了國內某水電企業的信息化運維及服務現狀，并以ITSS服務成熟度標準為參照，找出企業信息化運維管理的差距與不足，給出具體的提升建議。

關鍵詞 水電企業;信息化運維;ITSS;提升建議

21世紀以來，國內電力行業信息化建發展迅速，除傳統的生產自動化和辦公電子化外，企業的人、財、物等核心資源，以及生產經營、工程基建、售電配電等主營業務也相繼實現信息化管理[1]。但一些企業在大力推進信息化建設的同時，對信息化應用和維護重視不足，導致企業花費大量資金建立的信息系統應用水平不高，未能充分發揮信息化價值[2]。直到近年來，隨著國內ITSS標準的出臺和普及，國內企業開始逐漸重視信息化運維管理。本文研究的水電企業從2014年起開始著手信息化運維的研究與探索，并開展了大量的實踐工作。

1信息化運維行業標準

ITSS（Information Technology Service Standards）是在工業和信息化部、國家標準化委的指導下，編制的一套成體系和綜合配套的信息技術服務標準庫。該標準全面規范了IT服務產品及其組成要素，覆蓋了IT服務咨詢評估、系統集成、運行維護和服務運營等各類IT服務類型，是充分適合我國IT發展現狀的先進IT服務管理理論。

從ITSS運行和維護的標準要求來看，ITSS標準是在ISO20000和ITIL基礎上，為國內企業定制的中國特色實踐[3]。ITSS包含4個組成要素和5個生命周期，4個要素即人員、流程、技術和資源，簡稱PPTR。5個周期即規劃設計、部署實施、服務運營、持續改進和監督管理，簡稱PIOIS。

2企業信息化運維現狀

通過實地調研發現，該企業自2013年開始著手建立運維服務體系，建立了運維組織團隊、運維管理流程和制度，并組建了IT運維辦公室、運維服務臺和呼叫中心。

2.1 運維組織體系

運維組織體系由公司信息管理部、業務部門和運維服務商共同組成。運維服務商分為一線、二線和三線人員，其中一線運維人員即服務臺座席人員，負責受理用戶問題，并解決大部分簡單問題;二線人員負責后臺技術支持和代碼開發;三線人員主要提供原廠支持，并對重大問題進行會診。公司在業務部門設置關鍵用戶，負責對需求進行審核和確認，并對開發的功能進行測試確認;信息管理部設置系統管理員，負責管理各系統的日常維護和優化。

2.2 運維管理制度

企業制定了《信息系統運維管理制度》，明確了運維工作的職責分工、業務流程、考核管理等機制，對運維服務工作進行了規范。

2.3 服務臺和呼叫中心

企業在總部設立了IT運維辦公室和呼叫中心，運維服務商統一在此提供服務，企業員工遇到的信息系統問題均可撥打呼叫中心，根據語音提示快速找到對口的服務人員。

2.4 運維管理平臺

企業基于ITIL框架，采用IBM Tivoli軟件建成了信息系統運維管理平臺，實現了5大運維服務流程：事件管理、問題管理、服務請求管理、變更管理和發布管理，但未能覆蓋配置管理、安全管理、硬件資源管理等業務領域。

3存在的問題

通過調研分析，比照ITSS的服務能力成熟度模型，發現當前最主要的問題是IT運維服務的能力不均衡、覆蓋業務范圍不完善，導致ITSS的服務能力成熟度不夠。

（1）整體運維管理維度：一是缺少完整的服務目錄和服務級別SLA，運維過程中缺少量化管控;二是各專業組之間“豎井化”嚴重，缺乏清晰的協作方式;三是網絡安全工作重點主要還在依靠設備實現技術防范。

（2）組織與人員維度：一是運維服務人力資源緊張，許多關鍵崗位未能落實到人;二是崗位職責定義和崗位勝任力的定義不合理，無法滿足當前新技術爆發式增長背景下的運維管理需要;三是現有的服務臺座席服務范圍局限在應用系統級，未能充分發揮用戶界面統一入口和7×24小時專人值守的功能優勢。

（3）管理流程維度：一是流程管控不完善，上線流程對運維工作覆蓋面偏小;二是現有流程老化，各專業組之間協同少，尤其是信息安全管控不足;三是現有流程工具對流程運轉過程的監管能力較弱，數據對服務報告支撐也不足。

（4）技術和資源維度：一是沒有專門的準生產環境，復雜操作難以開展驗證測試，IT運維的風險控制受到較大局限;二是現有的監控平臺、流程平臺、知識庫采購時間較早，監控采集能力和監控策略的優化都存在靈活性、擴展性方面的不足;三是CMDB建庫及支撐工具流于形式，沒有真正發揮支撐運維體系的作用。

4提升建議

根據企業現狀調研評估的結果，按照ITSS服務能力成熟度的要求，針對發現的問題提出改進路線圖，對企業運維架構與模式提出相關優化建議，分為近期和遠期兩個階段進行整改，以打造優質IT運營能力，并提升公司形象。

近期目標是提升IT運維管理水平，管理成熟度達到ITSS的3級（拓展級）的要求，為后續的改進提升夯實基礎。在此基礎上穩定運行一段時間后，IT運維管理成熟度將持續深化演進，最終達到ITSS的2級（協同級）的水平。

4.1 整體運維管理維度

（1）全面梳理IT運維業務，完善運維管理流程，實現業務全覆蓋。厘清各專業組間工作界面和協作關系，建立清晰的協同機制，消除“豎井化”。

（2）從IT服務能力角度梳理并建立完整的服務目錄，指導運維能力的配置，并針對每個服務項制定清晰的服務水平協議（如工單的及時完成率、回退率等），以此作為運維服務質量考核標準。

（3）現有服務臺座席從應用系統的專用服務臺升級為企業IT運維服務臺，作為信息化統一服務窗口和值班中心。

4.2 組織與人員維度

（1）梳理并優化運維人員職責，根據服務目錄、依照流程角色和職責劃分工作項，并分配至確定的崗位，對應到具體的人員。為各個流程指定流程管理員和關鍵角色，對各流程具體執行過程進行協調和管理。

（2）為各個流程指定流程管理員，對各流程具體執行過程進行協調和管理，并按流程增加關鍵角色（如問題專家、知識專家、配置管理員等）。

（3）加強一線運維工程師在服務和技術方面的專業培訓，對業組和外包商運維管理人員進行必要的管理理念導入和規范化培訓;落實關鍵崗位的A/B崗制度，并對B崗進行充分培訓以保證其可用性。

4.3 管理流程維度

（1）推行全面“工單化”，新梳理的流程在新的運維管理平臺上運行，不僅界面更合理，功能更靈活，而且可以統計相關指標數據，并進行SLA和OLA的時效性告警;啟用“通用任務工單”，填補傳統流程的管理空白，以便統計工作量和工作績效。

（2）梳理并優化完善運維各流程設計，實現閉環管理和基于SLA的過程管控;適當考慮對流程環節超時的告警/催辦;

（3）梳理運維活動中的信息安全控制點，注重運維服務工作的安全風險評估。

4.4 技術和資源維度

（1）為核心系統搭建“準生產環境”，在變更方案正式投用前驗證有效性、安全性，以降低生產環境下的操作風險。

（2）排查IT系統風險，對重要系統和設備調整或補充監控點及告警策略，并加強應用監控和日志監控;優化監控及告警策略，清理監控配置數據，減少“垃圾告警”。

（3）對主要系統、核心設備的“正常狀態”建立配置基線，作為巡檢、故障恢復的參照基準;總結、完善常見問題的排查、處置和預防的方案，逐漸形成標準操作規程庫。

企業IT運維服務體系的改進提升，是一項長期而復雜的工作，需要循序漸進地開展。根據企業戰略發展目標和IT運維管理現狀，本著“急用先行、易達先行”的原則，盡快彌補當前運維體系中的關鍵性短板，在此基礎上，以“ITSS服務成熟度2級”為目標，持續開展IT運維服務體系的優化工作。

參考文獻

[1] 張文.水電企業信息化管理初探[J].經濟師，2010（2）：226-227.

[2] 施向強，謝瑩.探討中國水電企業信息化管理模型的建立[J].水電廠自動化，2005（3）：53-57.

[3] 中國電子技術標準化研究所. IT服務管理標準理解與實施GB/T 24405.1（IDT ISO/IEC 20000-1）實用指南[M].北京：電子工業出版社，2011：109.