集團化企業財務管控體系構建

劉飛言

關鍵詞：集團? 財務管控? 體系構建? 財務共享? 業財一體化

一、集團化企業財務管控體系評價分析及構建方式

（一）集團化企業財務管控體系SWOT評價分析

了解企業內外部環境，運用SWOT模型對集團化企業財務管理控制體系進行系統評價，評價企業內部財務管控的優勢和劣勢，判斷企業外部相關的機會和風險，從而構建集團化企業財務管控體系，實現企業財務資源的最佳利用。

1、了解集團化企業內外部環境

（1）行業環境分析

所處行業的生命周期（幼稚期、成長期、成熟期、衰退期），所處行業的整體特征（資金、技術、勞動密集型產業），該行業對技術（或對資金、勞動力等要素）的依賴程度、技術的成熟度，行業的進入壁壘包括規模經濟、資本投入、技術水平、環境保護或行業管理機構授予的特許經營權等方面，國家對該行業的產業結構調整政策等。

（2）了解集團化企業競爭狀況

集團化企業規模、市場份額及綜合實力在行業的排名;運用“五力模型”對行業競爭程度和市場議價能力進行分析;與競爭對手比較，發行人的競爭優勢和劣勢;企業針對競爭對手采取的相應措施。

（3）外部風險

政治風險、法律與合規風險、社會文化風險、技術風險、自然環境風險、市場風險、行業風險、信用風險。

2、了解集團化企業內部環境

（1）公司層面戰略

第一，集團化企業總體戰略。成長性戰略（密集型戰略、一體化戰略、多元化戰略）、穩定性戰略（無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略）、收縮性戰略（扭轉戰略、放棄戰略）。

第二，財務層面戰略。擴張型財務戰略、穩健性財務戰略、防御型財務戰略。并分析是基于經濟周期（經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期）的財務戰略還是基于企業發展階段（初創期、成長期、成熟期和衰退期）的財務戰略。

第三，經營層面戰略。成本領先型戰略（簡化產品型、改進設計型、材料節約型、人工費用降低型和生產創新及自動化型）、差異化戰略（產品差異化、服務差異化、人事差異化、形象差異化）和集中化戰略（產品集中化、顧客集中化、地區集中化、低占有率集中化）。

第四，職能層面戰略。了解銷售、采購、生產、研發、人力資源和營銷管理的職能戰略。

（2）了解集團化企業盈利發展模式和目前工作重心

第一，主營業務、主要產品的銷售模式;第二，各主要產品的毛利水平，存貨周轉天數;第三，收付款方式，應收賬款周轉天數。

（3）了解企業目前存在的主要內部風險

戰略風險、操作風險、運營風險、財務風險。

3、進行集團化企業財務管控Swot評價分析

（1）S（strengths）優勢：集團管理層對財務管理和內部控制非常重視;集團信息化部云平臺建設提上日程;內部控制體系有一定基礎，內部控制審計已形成常態等。

（2）W（weaknesses）劣勢：財務管理偏傳統核算型，管理成分不足、人員的專業知識不全面;子公司數量多，決策所需信息散亂，財務數據加工效率低;預算管理粗放，受人為影響大。

（3）O（opportunities）機會：會計準則體系更加完善，財務共享管理體系逐漸推廣，互聯網、云平臺等信息化技術日趨發達，移動支付手段的普及等。

（4）T（threats）威脅：外部監管日趨完善、嚴格;同行業集團財務管理模式及風格更先進、業務流程更簡化、人力更節約。

（二）集團化企業財務管控體系構建方式

通過上述SWOT模型評價分析，集團化企業財務管控體系構建總體思路應使企業實現由傳統核算型會計模式向集團化管理會計型模式的新跨越，將企業的各業務流程有機結合，使各財務功能板塊同時發力，借助信息化手段，推進業財融合一體化建設，進而形成一個以“集團總部集權、業務分部共享” 的業務、財務和信息技術三位一體集團化企業戰略財務管控體系，為集團管理做好財務服務。

二、集團化企業財務總部建設規劃

（一）梳理職能、職責完善集團財務總部組織架構

完善集團財務部門的組織架構，引進專業的財稅人才，重要崗位人員配置到位，加強財務管控能力，提高財務人員的專業勝任能力，做到功能定位明確、組織架構完善、人員配置到位，為搭建財務管控體系做好充分準備。

集團財務部門組織架構可劃分為傳統核算模塊和管理分析模塊，傳統核算模塊主要為會計核算，包括會計核算管理（資產、收入、稅務、債權債務等）、合并報表管理（報表、統計等）;管理分析模塊分為資金管理（資金計劃、資金收支、內部往來、儲值卡管理等）、預算管理（預算編制、預算執行、預警/決策支持）、成本控制管理（工程管理、合同管理、成本分析）和IT管理（集團總部模塊管理、業務分部模塊管理）。

（二）調整、優化總部財務管理職能，由共享財務負責人過渡到財務共享中心模式

優化集團財務總部的崗位設置，根據崗位說明書和崗位職能職責的要求，調整、優化總部財務管理的職能，滿足集團各業務分部共享管理的需要;強化集團及所委派到各業務分部的財務負責人、財務骨干等專業崗位人員的技能培訓，為集團所有業務分部共享提供總部專業服務支持，最終打造財務共享中心，在提升財務管理水平的同時，可以更好地為集團領導提供管理服務和決策支持。

三、集團化企業財務管控體系構建

通過“統一管控、集中運作、分散監控”，實行“三步走”策略，夯實財務管控體系，搭建集團化管理型會計模式轉型，做好財務管控基礎工作，積極參與重大財務決策事項，發揮“財務智囊”作用，初步形成具有“集團總部集權、業務分部共享”導向的戰略財務管控體系。

（一）統一管控

統一集團和權屬公司會計政策;統一財務管理及內控制度，并不斷修訂、完善;統一“三重一大”及投資、融資重要事項管理;統一對集團委派的財務負責人進行管理，對同質業務分部委派1名財務負責人，從人員共享逐步走向財務共享;統一預算管理范圍和內容，將所有全資、控股權屬公司全部納入，形成財務、業務、投資、籌資等為主要內容的全面預算管理體系;通過風險預警指標的設立、財務內控環節的梳理等手段，統一搭建財務風控體系。

（二）集中運作

銀行賬戶開設由集團統一審批，集中調度資金、集中資本運作，配合投融資部門做好資金籌集相關規劃、信息披露等工作，發揮整體優勢，條件成熟時成立資金結算中心;各權屬公司以資金和成本為重點形成預算，集中統籌預算管理，助推實現集團戰略目標：集中培訓會計準則和稅收最新法律、法規、政策，在遵循國家法律法規的前提下，合理開展內、外部稅收籌劃工作，降低集團整體稅負;協同信息化部依托IT技術集中核算，力爭形成信息化、智能化、一體化云平臺，再造財務業務流程，做到財務管理精細化、信息實時化，形成完整的信息化財務處理閉環系統。

（三）分散監控

對預算進行分解，建立預算預警系統，按部門和業務板塊監控、分析預算執行情況，進行預算控制和考核，向預算控制支出的目標努力，走向全面預算管理，實現戰略目標;在集團及各權屬公司建立、健全風險評估、風險管控和責任追究的管理體制，強化財務管控和監督職能，對各類經濟事項實施事前、事中、事后全過程監控，把集團整體財務風險控制在可承受的范圍內，對大額資金支付、投融資事項及財務信息披露等重大財務風險進行重點監控，杜絕出現重大、不可控的財務風險事件。

（四）實行“三步走”策略

1、試行業務板塊財務負責人共享

根據統一規劃和逐步實施的原則，梳理各類子公司，深化共性業務集中共享，確定共享業務財務管控導向，修訂子公司財務管理制度統一到集團層面，予以推動實施;將缺崗人員配置到位 。

通過預算信息系統的建設，進一步做到預算的精細化管理，實現權屬公司負責人績效考核機制;做好預算執行分析及預警;預算指標分解到負責人或者部門;實現大額資金集中調度，注重資金效率與效益。

預期目標：集團財務管控架構初步確立，各層級之間管控關系清晰和明確，預算內容更為全面，預算精細化程度得到進一步提升;逐步分解到關鍵崗位、全員;根據信息化建設情況及集團發展實際，考慮建設資金結算中心或財務公司。

2、重點財務管控模塊推進和財務負責人共享實施

根據集團財務管控框架思路，要求子公司根據集團的管控相關要求修訂和完善各自的相關管理制度，并督導發布實施;強化財務專業化崗位設置和專業化人才的配置，初步確立在財務管控框架。

主要工作為：完善預算管理流程，推進預算精細化管理;繼續加強資金集中管理;在財務負責人共享基礎上，探索共性業務人員共享;規提高集團層面稅收籌劃能力;信息化系統方案獲得通過前提下，展開流程再造、管理變革方案研究。

預期目標：集團預算、資金、風險三個重點子財務管控體系得到優化完善，財務負責人及共性業務人員共享體系初步建立。

3、全面財務管控模塊推進和共性業務板塊財務共享實行

從管理、業務、輔助三個財務管控條線全面建立財務管控體系;并根據集團發展情況、信息化情況，考慮建設集團層面業務共享中心。

主要工作：鞏固上一步板塊共享工作成果，并持續推行;強化集團及各板塊稅務籌劃能力建設;全面推進資金、預算、風險管理模塊;根據信息化流程再造要求，進行基礎數據標準設計;提升財務的信息質量，提供決策依據的有效信息。

預期目標：集團化企業財務管控架構更加清晰，財務管控定位和各層級管理關系更加明確，集團化企業財務管控體系基本建立，財務管控體系得以全面運轉;依據集團各業務板塊發展狀況、云平臺的建設和板塊共享體系的成熟度，調整、優化集團財務管控模式，信息化方案初步成型，實現集團化業務和財務管理“業財一體化體系”。