工程總承包模式下項目風險管理淺析

姚一珉 耿學軍 遲宇峰

摘 ? ?要：EPC總承包模式是住建部正在國內大力推廣的一種承發包模式，目前國內EPC模式仍處于發展初期。這種模式下，總承包單位的經濟效益有所增加，但承擔的風險也會大大增加，風險種類更為多樣，與傳統的施工總承包模式區別較大?，F階段，總承包企業對EPC模式的管理經驗不足，風險管理能力不強，因此做好工程總承包模式項目風險的識別和管理是極為必要的工作。本文主要針對項目風險的識別和管理進行分析，探索相應的防范措施。

關鍵詞：EPC總承包模式;風險識別;風險管理;多樣化

1 ?前言

在EPC總承包模式下，工程總承包單位承擔項目建設中的大部分風險。為了避免和減少風險因素對工程造成的各種影響，在項目實施整個過程中必須進行風險管理。風險管理是指在建設過程中對可能出現的影響工程順利實施的各種影響因素進行識別、評價和衡量、預防、控制的過程。

2 ?EPC總承包模式風險特點

2.1 ?復雜性

在傳統模式下，業主和承包單位合理地分擔風險。EPC總承包模式下，設計、采購、施工任務全部由總承包單位來完成，業主方的管理風險往往也要求承包單位來承擔，總承包單位承擔工程建設過程中的絕大部分風險，風險復雜，管理難度大。

2.2 ?效益性

工程總承包單位在投標報價中風險費用占比較高，如果一個承包單位善于控制這些風險，就能最大限度地將報價中的風險費轉化為利潤。這樣，高風險也就給承包單位帶來較高的利潤空間。

2.3 ?多樣化

相對施工總承包工程，EPC總承包工程工作任務更加前置，外部協調工作量大，設計與施工、采購之間的銜接任務較多，風險種類更為多樣。

3 ?EPC總承包模式風險管理流程

3.1 ?風險識別

（1）識別各類風險事件評估其可能發生的概率。

（2）了解各種風險發生后果的詳細狀況，衡量產生損失的影響程度。

3.2 ?風險應對

（1）風險分配。合理的風險分配既有利于減小合同風險又可以提高總承包單位效益。風險分配要注意責、權、利的平衡，將風險應分配給容易控制的一方，對于難以預計的風險，應由業主承擔。

（2）風險回避。當風險可能導致的損失極高，要盡量避免此風險的產生，放棄該部分工作，或改變項目目標。

（3）風險轉移。采用租賃、分包等方式，將部分風險轉移給下游單位，或購買保險，將本應由自己承擔的工程風險轉移給保險公司。

（4）風險削減。采用組建聯合體等方式發揮優勢，降低風險事件發生的概率，達到可接受的臨界值。

（5）風險自留。對于風險損失較小的項目，總承包單位可自己來承擔風險，通過合理的風險管控，爭取更大的利潤空間。

3.3 ?風險監控

持續開展風險的識別和評估，全面監控各類風險的原有狀態是否改變，并做出趨勢分析，采取相應的風險防范措施，消除或縮小風險損失。

4 ?EPC總承包項目主要風險內容

4.1 ?設計風險

各設計專業在設計過程中相對獨立，在設計工期較短的情形下，為滿足經濟性、適用性等要求，設計內容往往需做頻繁修改，會造成圖紙節點不明確、設計前后矛盾、現場拆改事項頻繁等問題。在施工總承包的模式下，設計變更、洽商所產生的費用和工期滯后由建設單位承擔。但在EPC總承包模式下，工程費用為固定總價，業主僅認可功能性改變涉及的變更，費用及工期調整困難。

4.2 ?管理風險

EPC總承包模式包含設計、施工、采購工作，需要工程總承包單位具有較高的管理能力和資源整合能力，對承包人的管理能力要求很高。目前我國工程總承包單位多由施工總承包作為牽頭方管理，全過程的整合管理經驗不足。

4.3 ?政策風險

施工許可證辦理條件復雜，所需建設單位提供材料較多。由于建設單位前期手續辦理事項多、流程長，總承包單位的設計工期無法滿足施工圖出圖進度要求等原因，會造成施工許可證辦理滯后。建設單位在工期壓力下，會要求總承包單位在未取得施工許可證的情況下提前進場施工，合規性風險很大。

4.4 ?超概風險

業主需求及影響因素分析是方案設計的基礎。方案論證中，由于建設標準、技術方案等方面落實的不足，造成設計深度不足、概算編制依據不準確。在實際施工工程中，經常出現設計方案變動的情況，導致工程量增加，產生超概的情況。

5 ?EPC總承包項目主要風險應對措施

5.1 ?設計風險應對措施

總承包單位與設計人員充分溝通，結合施工經驗，將前期可能出現變更的各種原因向設計人員交底，把設計變更控制在設計階段。利用BIM等先進設計方法，加強各設計專業聯動性。根據建筑形式、使用功能等要求，及時確認結構形式，減少結構施工階段拆改，保證施工進度要求。

5.2 ?管理風險應對措施

總承包單位應根據自身管理能力，優化組織架構，增加設計管理崗等職位，滿足項目運行需要。由于項目工作內容復雜且多樣，往往需要將一部分工程分包出去，從而降低EPC總承包單位的風險。這些分包工作可能包括工程設計、采購、施工等方面，在投標階段應制定明確的分包計劃，進行分包詢價和擬選。

5.3 ?政策風險應對措施

總承包單位要積極參與到施工許可證的辦理工作中，將建設單位的工作列入到工作計劃中，明確施工許可證辦理時間，督促建設單位完成用地規劃許可證、工程規劃許可證等前期資料的辦理。同時加強設計協調管理，充分了解各單位要求，明確設計意圖，在保證圖紙準確的前提下，加快出圖速度，完成設計文件審查。在工程開始施工前，取得施工許可證，滿足合規性要求。

5.4 ?超概風險應對措施

設計初期，要與建設單位建立密切的聯系，了解設計意圖，充分收集項目所在地的經濟技術水平，掌握地址水文等基本信息，制定合理的設計方案。以限額設計為基礎，優化設計方案，合理分配各專業投資額，以點及面，控制總概算在合理范圍內。確因工程量增加可能造成超概情況，可將增加的工程量單獨發包，不在總概算中進行控制。

4 ?結束語

EPC總承包項目相對于傳統施工項目來講，需要控制和協調的事項更多，面臨的風險也成倍增長?，F階段，我國設計、施工單位仍然以施工總承包項目的思維模式在管理EPC總承包項目，風險管控不夠全面，工程總承包模式的優勢未能有效發揮。充分做好風險的識別和管理，對于提高總承包單位的管理能力，推進EPC模式的發展，具有重要的意義。

參考文獻：

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