微利時代房地產企業成本管理的競爭力研究

邱月平

摘 ? ?要：房地產行業是高風險的資金密集型行業，面對微利時代激烈的“紅?！备偁?，重塑公司成本管理的核心競爭力，實現公司戰略可持續發展目標。本文通過對房地產企業成本管理模式的競爭力分析入手，并在此基礎上，開展專項調研與數據分析，針對存在的主要問題，提出了“五個抓、五個重”的應對策略與改進意見。

關鍵詞：合約規劃;動態成本;成本數據

1 ?前言

近年來，隨著我國一系列房地產宏觀調控政策的實施，市場競爭的加劇，房地產業由“暴利時代”進入“微利時代”，在微利時代，成本管理就顯得至關重要。在成本方面除了土地費用以外，建造成本占了公司所有費用的80%左右，因此，要改變公司以往造價管理僅僅停留在施工和竣工階段的“靜態”局面，創新成本管理的關鍵所在是提高全員全過程成本管理，全過程成本管理包括事前、事中、事后三個方面的動態管理，這樣做的目的是提高企業對于風險的預控和規避風險能力。目前我國房地產企業的成本管理在管理方面存在劣勢，主要是還沒有形成完善的管理方法和控制平臺，大部分房地產企業的成本管理還處于從“會計型”成本管理向“控制型”成本管理轉變的探索階段。在管理目的和意識上還存在一些誤解，成本管理的目的和原則不明確。

2 ?房地產企業成本管理模式競爭力分析

美國管理大師彼得·德魯克的經典名言“在企業內部，只有成本”，強調了企業應樹立全方位的成本意識，縱觀國內房地產企業成本管理模式的發展路徑，大致可以界定為三大典型模式，進而形成了迥然不同的核心競爭力。

2.1 ?事后型：成本核算模式

成本核算模式關注造價，強調核算準確性，比較適用深耕單一城市、項目不多的房地產企業，將“工程成本管理”作為成本管控重點，主要涵蓋目標成本測算、合同標底測算、合同結算、成本核算等內容。該模式以建安成本核算為主要管理對象與重點，注重數據的事后整理。由于成本管理與執行主要以預算人員為主，不利于實現項目的全成本管控目標，對企業經營管理決策的支持度略顯不足。

2.2 ?事中型：成本控制模式

成本控制模式關注目標，強調目標成本達成率，比較適用跨區域布局、多項目推進的房地產企業，將“目標成本控制”作為成本管控重點，具體包括目標成本體系、合約規劃管控、動態成本回顧等內容。該模式執行以成本人員為主，通過目標成本、動態成本等管理關鍵點，進行項目的成本管理，實時開展動態糾偏，防止成本超標，為企業經營決策提供有效的成本信息，但對項目收益支撐較差。

2.3 ?事前型：成本策劃模式

成本策劃階段關注收益，強調成本策劃價值性，比較適用市場認可度與品牌成熟度較高的規模型房地產企業，將“產品成本策劃”作為成本管控重點，主要涉及產品標準化體系、成本管控標準化體系、成本數據庫體系等內容。該模式將成本管理鏈由后端向前端進行延伸，以客戶價值管理理念為指導，以項目收益為目標，以產品的標準成本數據庫為重要支撐，將設計、營銷、成本、工程、財務作為整體，進行成本策劃與管理。

3 ?房地產企業成本管理存在的問題

3.1 ?沒有形成完整的成本管理體系

大多數房地產企業開發成本的重點都圍繞成本管理體系，更加側重房地產企業的內部成本控制，沒有綜合考慮并且與企業戰略相結合。企業內部成本管理的前提要結合價值管理的高度來要制定項目計劃，強調事前控制和內部資源的合理配置。成本管理工作主要涉及到工程、設計和招標采購部門。以往財務部門根據成本對象收取具體金額的成本管理體系很單一，這不利于房地產企業在各個階段部署成本信息。

3.2 ?輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產是一個資本密集型行業，房地產企業在取得土地前會先準備一部分自有資金，其余資金基本依靠“開發貸”，資本成本可控部分并不多。同樣，在我國具體政策的影響下，房地產的銷售是由市場環境決定的，所以在市場環境不好的情況下，增加營銷費用也是合理的。綜合以上兩點論述，目前管理部門的成本管理主要集中在對施工成本的控制上，而對資本成本和營銷成本的控制力度不大。這對于處于低利潤時代的房地產企業來說顯然是不可行的。

3.3 ?未將成本管理與工程項目質量有效結合

在房地產開發過程中，大多數房地產企業關注的是如何將建設成本控制在預算范圍內，但對項目質量的要求并不高，甚至在兩者之間出現矛盾時傾向于前者。房地產企業難以承擔因忽視工程質量而造成的品牌影響力和返工成本。

3.4 ?成本管理的方法需要進行創新

由于企業競爭環境的迅速變化，促進了管理學的快速發展。以標準成本體系、預算控制和差異分析為代表的原有成本管理方法已不能為房地產企業的戰略管理提供成本信息?；ヂ摼W和計算機技術的進一步應用和發展，為成本管理方法的創新提供了條件。

4 ?房地產企業成本管理理念的優化

4.1 ?運用成本信息化管理方法

房地產管理是一項系統工程，涉及到房地產管理的各個方面。為了實現信息在各環節之間的有效輸入、輸出、反饋和再輸入循環，成本管理必須實現信息化。成本信息是成本控制的基礎。成本管理的過程就是成本信息的管理。如何收集、處理、傳遞和反饋信息，需要建立一個信息收集、處理、傳遞和反饋的平臺。為了實現成本管理信息化，成本管理必須采用有效的成本管理軟件。

4.2 ?實現“價值創造型成本管理”

隨著市場的不斷成熟，客戶對識別和差異化的要求也越來越高。會計成本管理已經被淘汰。成本控制管理模式已經不能滿足市場的要求。成本管理必須轉變為價值創造。價值創造成本管理系統的核心是產品價值工程的研究。房地產企業必須認真研究“特定”客戶的需求和核心競爭力，通過核心競爭力，超越“特定”客戶的核心需求，以最低的成本實現“特定”客戶的需求，從而實現成本節約。企業。為了實現成本管理原則的“增強產品競爭力的最大經濟合理的成本，形成產業成本優勢”，首先，房地產企業必須預先確定的目標成本費用指標，根據市場情況，結合該公司的商業計劃，并根據預期價格和目標利潤;其次，公司根據不同的環節和過程，采用目標成本指標的控制點和控制性原則，運用不同的控制手段來實現價值。

4.3 ?實行“動態化、主動化、超前化”的全員全過程管理

目前，絕大多數房地產企業仍將重點放在已竣工項目的財務核算和竣工結算上。雖然部分企業在施工階段已經進入了投標管理和預算編制階段，但他們只關注施工階段的成本確定和控制，很少有企業關注征地階段、產品規劃定位階段和投標過程。在設計階段，這對房地產項目的建設成本起著決定性的作用。在這些重要階段，大多數企業并沒有真正參與成本管理。該階段的規劃單位和設計單位不承擔成本管理的主要責任。

4.4 ?運用大數據和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力

戰略成本管理周期包包含五個階段，從項目拿地、設計、開發、竣工銷售到物業經營管理，這五個階段涵蓋了項目的全生命周期。伴隨著互聯網時代的到來，房地產企業要運用互聯網思維對管理手段進行創新升級，保證企業不會喪失在日后的競爭優勢。

5 ?結語

在經歷了房地產行業的寒冬之后，房地產企業已經從“黃金時代”進入了“白銀時代”。隨著外部環境的迅速變化和戰略管理實踐的廣泛發展，原有的成本管理模式已不能適應時代的要求。為了有效地控制成本，提高房地產企業的效率，獲得長期的競爭優勢，有必要引入戰略成本管理的概念和方法。

參考文獻：

[1] 劉志華.加強房地產企業成本管理的思考[J].企業研究，2014（8）.

[2] 曾思芳.淺談戰略成本會計在房地產企業管理中的應用[J].中國市場，2015（4）.

[3] 李慧，譚海鳳.房地產企業成本管理策略研究[J].中國管理信息化，2011（16）.