“三項制度”改革在企業發展中的作用
——以四川某省屬國有科技集團為例

何宗胄

（四川省有色科技集團有限責任公司，四川成都 610037）

四川某省屬國有科技集團（以下簡稱“集團”）是一家有著60年歷史的科研院所轉制企業，曾經為地方經濟發展做出過巨大貢獻。長期以來，集團在勞動人事管理上存在組織架構不合理、冗員、人崗匹配度不高等突出問題，雖中間經歷過幾輪調整，但并沒有得到根本上的轉變，導致發展停滯不前，連年虧損，困難重重。2019年10月起，新一屆集團領導班子立足現實，痛定思痛，狠下決心推動集團改革脫困工作。進行“三項制度”改革，是轉換企業經營機制實現改革脫困目標的首要任務［1］。

1 統一思想，凝聚共識

集團現行的崗位設置不規范、崗位工資的激勵作用發揮不明顯，這些問題既不利于員工積極性的有效發揮，又不能適應改革脫困工作的需要。集團圍繞改革脫困工作實際，全面開展“改革發展再出發我們怎么干”大討論活動，全體干部職工暢所欲言，獻計獻策；集團領導廣泛聽取意見建議，開展頭腦風暴，以大討論的形式凝聚改革共識。集團成立改革脫困工作領導小組，下設八個工作組，分別推進三項制度改革等八個方面的改革，形成了集團《改革脫困整體方案》，圍繞“一年有改觀，兩年大變樣，三年翻身仗”的改革脫困目標，采取“斷臂止血、瘦身健體、扭虧脫困”措施分步組織實施。嚴控集團總部崗位編制，采取競爭上崗、末位淘汰等方式，做好精簡人員、降費增效工作；精簡產業公司一般行政管理人員，加強技術、營銷力量，壓縮管理成本；上下聯動，統一思想，激發企業活力。

2 問診把脈，找準病根

廣泛聽取職工群眾對組織架構設置、職能職責分工、薪酬分配制度、績效考核、員工培訓、企業文化等相關問題的意見建議，總結分析集團“三項制度”現狀。

2.1 制度籠統刻板難以執行

公司大部分制度不健全，部分制度籠統無操作性，生硬刻板，缺乏柔性；吃大鍋飯現象嚴重，沒有建立合理的績效考核制度；部門職能職責、員工崗位不明確，干什么如何干，員工不清楚；未建立員工晉升、員工獎懲等制度，薪酬績效制度不健全，“能上能下、能進能出、能增能減”成為空談。

2.2 企業文化停留在口號

對集團文化建設認識不足，無文化管理體系，特色的核心價值觀、企業愿景、企業發展目標等缺失。企業文化建設流于形式，僅僅是滿足于口號宣傳、開展文體活動等，沒有把企業精神體現在經營活動中，滲透到員工的思維方式、工作、行為習慣中，難以形成共識，增強全員的向心力、凝聚力，調動廣大干部職工的積極性［2］。

2.3 知識更新慢培訓無體系

對教育培訓缺乏系統性，沒有與公司的發展戰略和人力資源規劃結合。培訓計劃針對性不強，幾乎沒有開展新員工入職培訓，員工普遍缺乏認同感和歸屬感。對培訓效果沒有進行科學評估，不能及時進行分析和評價，難以保證培訓效果和質量。員工對集團的認知和自身定位不清晰，未及時充電補充新知識，觀念老化，難以適應現代企業發展需要。

2.4 發展無望隊伍不穩定

集團由于連年虧損，效益較差，對外難以吸引優秀人才，對內難以調動員工積極性；在崗員工收入水平低，福利待遇差，找不到工作的方向，看不到發展的希望，骨干員工紛紛離職。人才引進難，流失快，極度缺乏科研、技術等專業技術人才和市場、管理等經營人才。

3 謀篇布局，細化方案

“三項制度”改革涉及面廣，每一項都與職工切身利益密切相關，改革難度大、任務重、要求高，加之歷史遺留問題交織，矛盾難以化解，是一項復雜的系統工程，必須全面思考，精心準備，做好頂層設計。集團成立了“三項制度”改革工作組，結合調研情況，制定了推進工作方案，細化路線圖時間表，推動市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬改革，通過改革解決問題、化解矛盾，調動集團全體干部員工干事創業的積極性，激發企業經營活力。

3.1 明確責任，落實分工

集團按依法依規、科學設計、謀定而動的原則，提前謀篇布局，領導分頭掛帥，職工全面參與，明確工作任務，落實工作責任。嚴格考勤制度，整頓工作作風；清理勞動用工情況，梳理歷史遺留問題，彌補部分事業身份轉至企業身份后在用工關系的疏漏；理順勞動關系，規避管理風險；提取干部職工工作日志，掌握員工工作狀況，建立職位說明書。

3.2 因地制宜，制定方案

通過一系列前期準備工作，分析了集團組織構架，結合職位說明書、工作日志等，對各部門、各崗位勞動強度、工作內容、工作責任、工作關系、知識和技能要求等進行科學的分析，并通過調查問卷、實地走訪、面對面座談等形式，形成了《組織架構與定編定崗定責實施方案》《競聘上崗方案》《分流安置方案》《風險評估暨維穩方案》等實施方案。按照“五定兩改”要求，全面開展定編、定崗、定責、定薪、定員，改變用人導向、改變工作作風等工作。

（1）科學編制“三定”方案。推行崗位價值評估機制，科學定崗、因事設崗、人崗相適，重新調整了集團公司組織構架，編制了“三定”方案，明確崗位職責。對集團總部13個部門進行職能合并整合，調減為8個，將原來的41個管理崗位調減為29個。調整了集團領導班子成員分工，明確了管理職責。

（2）重新調整薪酬體系。改變過去的身份管理為崗位管理，結合調整后的“三定”方案，在梳理崗位職責、編制崗位說明書的基礎上，對中層及以下崗位進行了價值評估，并以此作為薪酬依據，重新調整薪酬體系。修訂了《薪酬制度》，實行崗位績效工資制，工資結構由之前的單一結構變為“崗位工資+績效工資+目標獎勵+特殊獎勵”的復合結構，增設年功工資，共設7個薪級，每個薪級設6個薪檔，最高薪酬與最低薪酬差距可達5倍，確保薪隨崗變、以崗定薪、崗變薪變、能升能降。

（3）健全目標考核制度。在集團工資總額可控范圍內，強化目標考核，將員工績效與集團公司經營業績完成情況掛鉤，與個人工作業績完成情況掛鉤。按工作責任大小確定績效比例和獎勵系數，高級管理人員及中層績效占比40%，主管層績效占比35%，主辦及職員績效占比30%，年終目標獎勵系數相差1.9。建立了薪檔動態調整機制，根據員工年度考核等級，調整薪酬，改變了過去只能通過職位晉升才能實現薪酬增加的現狀。

（4）廣泛征求各方意見。初步方案形成后，班子反復進行修改完善，充分征求全體員工意見，并法定決策程序，最終出臺了《組織架構與定編定崗定責實施方案》《薪酬管理制度》《競聘上崗實施方案》《分流安置方案》《風險評估暨維穩方案》等系列實施方案。

3.3 依法推進，控制風險

依法依規、積極穩妥、科學有序推進集團“三項制度”改革工作。方案制定過程中，認真學習了省委、省政府、省國資委等相關文件，重點學習了國務院國資委《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，四川省人民政府辦公廳《關于印發全面深化省屬企業內部勞動人事分配三項制度改革方案的通知》，省國資委《四川省國資委授權放權清單（2019年版）通知》等文件精神。同時，還聘請了法律機構，對整體方案的合法性、合理性、安全性、可行性、可控性進行了全面的審查評估，形成了《穩定風險評估報告》，確?！叭椫贫取备母锟傮w方案的科學性、合理性。

4 掛圖作戰，精心組織

方案形成后，企業召開總部全員競聘上崗動員大會，面向全體員工公布了“三項制度”改革整體方案，廣泛宣傳，全員知曉。一是堅持黨管干部原則。堅持黨管干部、黨管人才與推進市場化選聘相結合，打破了“論資排輩”壁壘，推進由“伯樂相馬”向“賽場選馬”轉變。二是全員參與競聘。本次公開競聘本著公開、公平、公正的原則，自方案公布之日起，集團干部職工“全體起立”，原有職務、崗位任職文件全部作廢，必須通過競聘，擇優上崗后“重新坐下”。三是實行雙向選擇。本次公開競聘面向全員雙向選擇，不報名參加競聘也就意味著放棄選擇，直接淘汰進入下一輪分子公司分流再上崗、內部退養、待崗培訓，或者解除勞動合同。對中層管理崗位采用競聘演講的方式，對一般管理人員崗位采用面談、問答式進行面試，評委由集團領導班子成員和公開征集的7名群眾評委組成，現場打分，當場公布成績、當天公布結果，確保公平、公正、公開，提高工作效率。四是推行全員聘用制。按市場導向，改變論資排輩的固有用人導向，集團總部全體干部員工均按崗位聘用，中層干部、高級管理人員聘期為三年，對新提拔的干部設定任職試用期一年。五是優化激勵方式。以崗位價值為導向，薪酬激勵向崗位價值評估較高的管理崗位、技術崗位、技能崗位或任務繁重等崗位傾斜，重貢獻、重業績，獎勤罰懶，拉大收入差距。六是建立科學考核機制。實施科學的薪酬與績效考核機制，激勵與約束并存，形成主動作為、你追我趕、勇于擔當的團隊氛圍。通過公開競聘，共涉及8個部門29個崗位，本次競聘報名41人，26名干部職工競聘成功（其中3個崗位由高級管理人員兼任），淘汰15名，淘汰率36.6%。七是堅持以人為本。堅持以人為本，尊重和理解企業員工需求，維護企業廣大員工的切身利益，提高員工在國有企業工作的滿足感。積極穩妥地做好轉崗分流工作，對15名競聘落選的職工，采取先分流再上崗、內部退養、待崗培訓等三種方式安置。按“補充空缺、雙向選擇”的原則，提供了集團分子公司26個崗位需求，如果前面三種方式都不能滿足要求，則按《勞動合同法》依法解除勞動合同，支付經濟補償金，妥善解決待崗員工分流安置問題，整體工作平穩有序。

5 穩步推進、確保成效

通過競聘上崗，四川某省屬國有科技集團總部基本實現了“員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減”，集團總部組織機構整體壓縮38.5%，職工整體精減約37.5%，用工成本同比下降近20%，競聘后職工收入增長9.8%。通過改革，三項制度與市場機制體制全面接軌，干部隊伍結構更加合理、激勵約束機制基本建立、人才成長通道更加暢通，得到了絕大多數員工的認可。

5.1 搬掉“鐵交椅”，干部能上能下

因公司原事業單位轉制而來的干部職工較多，總認為干部崗位就是鐵交椅，少數干部工作業績不佳，部門之間協同力差，甚至存在集團政策受阻的情況。通過這次改革，轉變以往傳統落后的平均主義，終身制等觀念，運用現代化的人事管理方法，徹底打破了“鐵交椅”，干部能上能下、員工人崗相適的機制初步形成。本次改革，科學調整組織結構，減少管理層級，合理設置內設機構、配置管理人員。本次競聘的中層干部中，年齡最大的近55歲，年齡最小的31歲。中層崗位調整率為66%，有2名中層干部實現職位晉升，3名干部實現職位調整，1名中層正職和1名中層副職解聘。同時，積極拓展選人用人渠道，優化年輕干部人才成長路徑，大力實施了“青藍工程”“雙向培養”，為年輕干部搭建平臺和舞臺，促進了優秀人才脫穎而出。

5.2 端掉“鐵飯碗”，員工能進能出

改變選人用人導向，建立真正的市場化機制，該進則進、該出則出，徹底打破“鐵飯碗”。集團總部提供17個一般管理崗位，經資格審查，共有30人參與競聘，通過面談問答，13人落聘，這13名落選者中有工齡達30年的事業身份轉制到企業的老職工，有2-15年的合同制員工。這次競聘上崗所設置的崗位，有3名優秀員工成功晉級為高級主管，有7名員工調整崗位，一般管理崗位調整率為58.8%，淘汰率為43.3%，實現了人力資源的優化配置。

5.3 打破“大鍋飯”，收入能增能減

集團以收入能增能減機制為切入點，改變傳統“大鍋飯”，逐步建立起市場化薪酬分配機制。一是控制工資總額。本次薪酬制度改革從原來固定的單一“死”工資制，變為每月考核浮動、年度總額可控的較為靈活的多元化工資制。月度績效工資每月考核，年度目標獎勵按貢獻大小確定分配比例，在國資委下達的工資總額可分配的額度內分配。工資總額增長嚴格按國資委要求，與效益掛鉤、能增能減。員工收入增長和經濟發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步。二是細化考核指標。增強目標意識，將全年的目標任務、階段性重點工作等關鍵考核指標按月下達給各個部門，各部門再逐級分解給員工，做到“目標任務人人挑、人人頭上有指標”。每位員工的考核分值與個人、部門關聯，與每月薪酬掛鉤。年度目標獎勵與集團經營業績完成情況掛鉤，與集團形成利益共同體。三是建立激勵機制。將考核結果與員工綜合評價、評先評優、績效獎勵、提拔使用等掛鉤。同時，還設立了加分獎勵、積分獎勵、特殊獎勵（主要包括特殊貢獻、業務開拓、人才引進、管理創新、合理化建議以及優秀個人、優秀團隊獎）等項目，打好結果運用“組合拳”，確保干部員工時刻保持干事創業熱情。

5.4 降低人工成本，提高職工收入

通過精簡機構、壓縮崗位，競聘上崗后減少人工成本約120萬元/年，將節約的50%的人工成本用于提高現有員工工資福利待遇，平均職工薪酬福利待遇增長9.8%，總人工成本同比減少近60萬元/年。

6 深化改革，增強活力

這次深化“三項制度”改革，是按照先總部后分子公司的方式推進，在認真總結集團總部改革經驗的基礎上，陸續指導分子公司推進“三項制度”改革，確保集團上下一盤棋，推動“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”常態化，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，讓德才兼備、有能力的優秀人才脫穎而出，激勵職工愛崗敬業、恪盡職守、奮發向上，打造“講政治、懂經營、善管理、打硬仗”的干部和經營管理隊伍，推進集團改革脫困，高質量發展。

6.1 進一步創新機制，推動薪酬用工變革

推進薪酬制度改革，實現總額控制、能上向下、能增能減的靈活機制，打通縱橫晉升雙通道（職務晉升、薪資晉升），完善薪酬制度結構體系配套制度，新建《績效考核管理辦法》《晉升管理體系》《培訓管理制度》《員工獎懲條例》等人力資源管理制度，進一步完善與市場接軌的選人用人機制和薪酬激勵、約束機制，充分激發員工隊伍的積極性創造性，為干部、人才、員工成長營造良好環境。

6.2 進一步科學考核，創新激勵約束機制

圍繞集團整體戰略、階段性工作，推行月考核制度，減少工作欠賬，提升工作效率。進一步做好分子公司經營班子經營績效考核，修訂KPI關鍵績效考核指標，激勵與約束并重，使考核更加科學合理。建立利益分享機制，探索建立更加靈活高效的收入分配機制，繼續探索OKR績效管理和KPI績效考核的總和運用，統籌運用好股權激勵、分紅激勵、員工持股等政策，積極探索運用超額利潤分享、虛擬股權、項目跟投等激勵方式，充分調動集團干部職工干事創業積極性。

6.3 進一步提升素質，搭建干部人才梯隊

要持續做好戰略性的人力資源規劃，加強職工再教育的培訓，持續開展“青藍工程”優秀年輕后備干部選拔工作，挖掘具備潛力的優秀人才，落實《黨務人才和經營管理人才雙向培養工程實施方案》，辦好后備人才遞進培養班，不拘一格選用人才，創新激勵，為想干事能干事干成事的人搭建舞臺、創造條件。建立后備人才管理培養機制，大膽啟用年輕干部，優化干部結構，提升管理能力。重點引進創新型經營管理者、科研領軍、高新技術、資本運作和市場銷售等方面的專業人才，讓優秀人才引得進、留得住、用得好，為集團鍛造一支懂忠誠、可信任、能打仗、有肉吃的狼性團隊，為集團可持續高質量發展提供智力支撐。

6.4 進一步加強監督，提升企業管理水平

解決好機制問題、重視基礎管理、加強對人的管控，抓好科學管控，對分子公司的人力資源管理做好分析研判，堅持放管結合、有效監督，保證管要管住管好，放要放手到位，提高科學管理水平，提升市場競爭能力，緊緊依靠職工群眾，使員工能夠在企業工作中居安思危，不斷提升個人實力，提高工作的動力，以此有效提高企業的工作效率，促進企業更好更快發展。

改革不可能一蹴而就，也不能一勞永逸。這次“三項制度”改革才剛剛開始，還需要持續穩定地深化下去，要建章立制把改革成果固定下來，要適時修訂完善制度，持續做好“廢、改、立”工作，進一步創新機制，增強活力，用機制創新來促進技術創新、經營管理理念創新。