基于平衡計分卡的鐵路運輸企業績效考核研究

戴璐 余思誠 陳占燎

【摘要】隨著國企分類管理的推進，國有企業績效考核機制創新成為國有企業獲得發展的內在驅動力，對于國有企業提升市場競爭力具有重要價值。本文以鐵路運輸企業G集團績效管理實踐為例，全面總結了G集團績效管理體系現狀，發現G集團在改革過程中取得了一定成績，但也存在缺乏戰略導向、未考慮社會績效等問題。本文在此基礎上，提出了基于平衡計分卡的鐵路運輸企業戰略績效管理框架。該框架通過以戰略目標為導向，納入社會效益維度，以G集團多重目標的平衡為目標，對績效管理進行優化，以促進G集團資源配置效率，提高市場綜合競爭力。本文的研究，將為提升大型國有企業績效管理水平提供有價值的參考。

關鍵詞 績效管理，平衡計分卡，鐵路運輸企業

*本文感謝中國國家鐵路集團有限公司科技研究開發計劃項目《鐵路運輸企業管理會計理論與應用體系研究》（N2018Z007）的資助。

一、引言

國有企業是我國國民經濟的支柱。伴隨我國經濟從高速發展轉向高質量增長，市場競爭不斷加劇，國有企業迎來新的機會，也面臨新的挑戰（黃群慧等，2013；魯桐等，2015）。因此，提升國有企業市場競爭力是國有企業作為經濟“頂梁柱”的必然選擇 。柳學信、苗寧檸（2018）和鄭修竹（2019）指出，在新時代背景下國有企業績效考核機制創新是國有企業獲得發展的主要驅動力，對提升國有企業整體管理水平和市場競爭力具有促進作用。

對于當前國有企業的績效管理現狀，現有文獻指出，由于國資委對最高薪酬的限定，在對央企負責人采用經濟增加值（EVA）進行業績評價時，往往導致薪酬與業績在一定程度上的分離（姚頤、劉志遠、馮程，2013）。不僅如此，有研究顯示，在國企中經濟增加值與利潤區分度不明顯。丁肇啟和蕭鳴政（2018）指出，應加強公益性國企或壟斷性國企的運營和效率方面的考核。此外，廖建橋（2013）指出，國有企業績效考核存在績效至上、結果重于過程、評估重于發展以及考核與戰略脫節等問題。這些研究表明，現有的績效考核模式難以與激勵國有企業承擔國家戰略、背負社會責任以及追求經濟績效的多重目標相適應。因此，在新時代和深化國有企業改革背景下，在開展績效考核時，有效平衡國家戰略、社會責任與經濟績效多重目標，提升國有資產保值增值，提升國有企業管理和競爭力水平，成為國有企業改革的重要理論和實踐問題。

鐵路運輸行業是我國經濟和社會發展過程中的基礎行業之一，是我國國民經濟的大動脈。而G集團則是以鐵路客貨運輸為主業，承擔國家規定的公益性運輸任務的最具有代表性的鐵路運輸企業。本文之所以選擇鐵路運輸企業G集團為例，主要基于以下考慮。第一，G集團需要服務國家戰略、保障國家安全和國民經濟運行（李晉，2008），屬于國有企業的典型代表。其績效考核的有效性，對企業自身的經濟績效和國家發展具有重要影響。第二，國有企業往往背負巨大的社會責任目標，卻缺乏社會責任指標的量化和考核。G集團在交通網絡建設以及運營對于鐵路沿線的經濟、民生都具有較強社會效益（李婷、帥斌，2018），而且我國鐵路應依據行業具體情況提出適用的社會責任績效指標（劉萍和邊晨暉，2012）。綜上，本文以G集團績效考核實踐為基礎，進行了以戰略為導向、注重多維平衡的平衡計分卡績效考核模式的優化研究，尤其是在財務績效的基礎上增加社會效益維度，以適應我國國有企業的社會責任擔當，為改進國有企業績效考核提供有價值的指引。

本文余下內容按如下安排，第二節將介紹G集團績效管理現狀，第三節將總結分析G集團績效管理實踐的成績與不足，第四節將提出G集團績效考核的優化框架和具體路徑，第五節將對全文進行總結。

二、案例介紹

（一）G集團簡介

G集團是經國務院批準、依據《中華人民共和國公司法》設立、由中央管理的國有獨資公司。G集團以鐵路客貨運輸為主業，實行多元化經營。主要負責鐵路運輸統一調度指揮，國家鐵路客貨運輸經營管理，承擔國家要求的公益性運輸任務，擬訂鐵路投資建設計劃，提出國家鐵路的建設運營投資和籌資方案建議，管理鐵路行業運輸的收入清算和進款等。

G集團本級機構包括27個內設機構，3個直屬機構，12個派出機構以及1個國務院授權管理機構，具體組織結構見圖1。

G集團所屬單位的設立則實行兩級法人（G集團、LJ集團公司）、三級管理（G集團—LJ集團公司—站段）。截至2018年末，G集團下設18個LJ集團公司（設置運輸站段845個），3個專業運輸公司等34家所屬企業以及3個事業單位，所屬單位架構見圖2。

（二）G集團績效管理層級

在G集團三級管理的背景下，績效管理架構如圖3所示。在該架構之下，負責主體主要有三個，分別是審計和考核局、勞動和衛生部（以下簡稱“勞衛部”）以及所屬企業。其中，審計和考核局負責考核機關單位部門（本級內設機構）和所屬企業領導層，所屬企業負責考核其內部員工及下屬單位（如站段），而勞衛部和其他部門則負責專題考核等其他考核。

在市場經營主體地位日漸凸顯的情形下，G集團結合自身特點，以長期執行的“收支”兩條線財務模式為基礎，逐步形成了如圖4所示的較為完整的績效管理指標體系。該體系為G集團績效管理架構提供了關鍵績效指標（KPI），令其得以實施定性與定量相結合的績效管理模式。

（三）G集團績效管理指標體系

LJ集團公司是G集團的核心所屬企業，績效管理在整個績效管理架構中尤其重要。因此下文以LJ集團公司為例，對G集團績效管理的具體內容根據考核指標的設定、業績目標的確定、指標體系的調整和考核落地的順序進行介紹。

1.年度考核指標

G集團針對LJ集團公司的年度考核指標，大致分為六個部分，包括安全指標、效益指標、經營效率指標、監控指標、專項獎勵加分、年度重點任務清單，前四項基礎分總計100分，后兩項不設基礎分。

（1）安全指標。安全指標考核內容為行車安全、生產安全和旅客安全等多項指標。其考核基礎分是30分，最終分數是在基礎分上進行相應的加減得出。具體而言，扣分的情況包括諸如安全事故的發生等，在情況嚴重時甚至可以一票否決；加分則是在沒有發生較重事故的情形下，根據安全難度的大小給予獎勵加分，不過每個集團公司有不同的獎勵加分系數。

（2）效益指標。效益指標考核內容包括考核利潤指標、收入指標和總資產報酬率指標。其考核基礎分是40分，其中利潤總額指標是20分，收入指標是10分，總資產報酬率為10分。此外，針對以超全路平均水平完成了收入目標的集團公司，效益指標里也有額外的收入獎勵加分系數。

（3）經營效率指標。經營效率指標主要分為勞動生產率和運輸經營效率兩部分，考核基礎分是10分。勞動生產率指標與安全指標和收入指標相同，都是審計和考核局對集團公司差異化的考核項目。該指標不設基礎分，旨在通過勞動生產率的平均水平來進行獎懲。至于運輸經營效率指標，考核內容有總資產周轉量、××發送量、××能耗，以及××利用效率指標，基本上每個指標都是1分。

（4）監控指標。監控指標主要考核審計和考核局要求集團公司在經營管理各方面的完成事項，主要包括××管理指標、××服務質量指標、黨建工作和黨風廉政建設指標等。監控指標的考核基礎分是20分，并且只扣分不加分。其扣分情況主要包括發生事故與出現違規行為等。

（5）專項獎勵加分。專項獎勵加分是僅針對W集團公司以及Q集團公司邊疆地區服務國家戰略的獎勵加分，分值為5分。

（6）年度重點任務清單。年度重點任務清單主要根據G集團的工作會議、重點任務要求以及各個部門每年的重點任務來設定，并且每年進行公布。該項指標每年都會有所不同，并采取只扣分不加分的考核方式。通常來說，年度重點任務清單的具體考核內容可能包括××公司周轉量，××改制完成情況，新產生的風險債權，庫存的控制，××資金的到位，××的環保驗收等事項。

上述指標關系請參看表1 。1

值得注意的是，安全指標和效益指標雖然分值有差異，但是二者是同等權重的指標。若是發生表1中“一票否決”的事項，年度經營業績考核得分直接為0分。

G集團還初步構建了任期考核，但是在課題組調研時尚未完全落地，因此本文在該方面不進行進一步闡述。

2.績效管理目標的確定

當前G集團績效指標的業績目標均由相應的牽頭部門提供，具體的數值基本上來源于集團預算和任期指標。具體而言，預算包括財務數據的預算目標和各個部門下達的計劃完成情況等量化指標；任期指標則是指根據上一任期完成情況來確定的指標，如設備效率指標?？傮w來看，當前績效考核目標與預算目標重合度較高，涉及指標包括了收入、利潤、發送量等。根據目前的業績目標確定流程，G集團需要基于以上指標確定業績目標，所以審計和考核局在編制預算后，對考核目標的量化指標進行確定、匯總和公布。

根據G集團要求，LJ集團公司會在G集團業績考核辦法的基礎上，制定對其下屬企業的業績考核辦法，所以各LJ集團公司內部的績效管理體系會根據自身情況的不同而有所差異。其中，上海集團公司設立了“對標找差”體系。該指標體系設定了預算目標和奮斗目標兩個目標。預算目標用于考核，奮斗目標則主要用來評價各單位當前的定位，以發現各自的短板與優勢，進而通過指標體系來實現對標找差，有針對性地制定相應的措施和經營策略，提升管理水平。

3.績效指標體系的調整

G集團績效指標體系的調整主要包括增加指標和調整權重。

在增加指標方面，G集團會根據指標的內在關系來考慮是否要增加新指標。具體而言，審計和考核局會與相關部門負責人在指標體系和指標內在關系的基礎上，考慮新增指標的增量價值，以確定是否增加相應指標。

在調整指標權重方面，總體來說六大類指標之間的權重設置比較穩定。如果有新增指標，審計和考核局會在同類指標中調整各個類指標之間的分值，而不調整大類指標所占分值。此外，在權重的論證上，由集團黨組層面進行決策，審計和考核局則是指標權重設定的執行者。

4.指標評分及考核落地

在G集團績效管理指標體系中，每項指標都會有相應的評分標準，包括共性標準和個性標準。所謂共性標準，即各LJ集團公司出問題或出差錯時會扣除相同分數的指標，如黨風廉政建設指標。個性標準，則是評分時存在差異化的指標，如經營類指標。

在日常執行中，通常是先由LJ集團公司根據評分標準進行自評，然后各個機關部門進行確認，并在審計和考核局向總經理辦公會匯報之后確定最終結果。由于外在因素導致實際業績未能達標，G集團一般采用以下兩種方式進行處理。一是調整預算目標，調整完后由審計和考核局根據實際情況來處理；二是由相關部門提出減免考核（基本是一事一議），再通過一定的決策程序決定。但是，通常G集團在制定評分標準和執行目標計劃時，便會基于多種因素每年對目標進行合理的調整，所以在后期執行時較少出現以上臨時調整的情況。

通過上述較為嚴格的考核落地流程，得到考核結果將作為勞衛部優化薪酬激勵模式提供支撐。

三、G集團績效管理的案例分析

（一）G集團績效管理的成績

通過總結梳理G集團績效管理現狀，本文認為集團近幾年在績效管理的改革過程中積累了較多經驗，取得了主要以下三點成績。

第一，G集團績效管理從考核指標的制定、業績目標的確定到指標體系的調整均有詳細且嚴格的流程，從而保證了指標制定和調整程序的合理性以及業績目標的權威性。

第二，G集團在市場經營主體地位日漸凸顯的情形下，通過結合自身特點，以長期執行的“收支”兩條線財務模式為基礎，逐步形成了如表1所示的較為完整的績效管理指標體系。此外，G集團2019年開始在集團公司層面實施年度考核與任期考核相結合的考核方式，雖然任期考核在調研時還尚未完全落地，但顯示了G集團規避領導班子短視行為的決心。

第三，G集團要求各集團公司對下屬單位，結合集團要求與自身生產特點和其他特性制定合適且合理的業績考核辦法，以適應不同業務條線和外部環境的要求。尤其是在業績目標的設置上，上海集團公司設立的“對標找差體系”創新性較大。

（二）G集團在績效管理中存在的不足

雖然G集團在推進績效管理改革方面有所成效，但仍存在著兩點主要的不足，有待持續改進。

1.G集團績效管理體系未能有效落實公司戰略

為響應國企深入改革要求，G集團設定了五年發展規劃，提出了2020年、2025年、2035年奮斗目標。但是，由于當前G集團處于高速發展期，每年都會發生新變化，從而導致集團缺乏穩定的經營狀況，使得中長周期的績效管理難以落地，導致無法評價戰略的實施效果。以當前G集團三大戰略舉措為例，現在主要通過績效管理體系中的效益和效率指標反映這三項舉措年度的落地情況，并不能對戰略目標從規劃設定到執行結束這一完整周期內取得的效果進行綜合評價。這意味著當前G集團戰略目標或長期規劃與自身的績效管理體系是脫節的。

由于缺乏戰略導向的績效管理，G集團當前指標體系雖然龐大，但背后缺乏構成價值鏈的內在邏輯。這不僅導致指標之間可能相互制衡，還可能令各單位無法準確定位自身在價值鏈中的位置，找不到工作重點，以至于分散管理和運營的精力。

2.G集團績效管理指標未能充分考慮社會效益

如前文所述，G集團作為一個公益性與商業性兼備的央企，承擔了眾多的社會責任，具體包括但不限于以下情形。

第一，公益性線路的建造與運營。在該方面主要存在兩個問題：一是公益性線路收入小于成本，日常運營是虧損的；二是建造公益性線路通常需要借款，但由于日常運營虧損無法足額償還負債，就需要借新債還舊債，但G集團在進行考核時，對于新債的產生不論原因，一律扣分。

第二，不計代價搶修線路。例如遇到山洪暴發等地質災害時，鐵路仍需要持續運營，因此會產生大量的維修成本，但是票價并不會因此上漲。

第三，出于安全考慮必須更換某些運行狀況良好卻已到規定年限的設備。

第四，實行對兒童、學生、殘疾軍人、殘疾旅客等特殊人群的免收、減半等優惠政策。

因此在進行績效管理時，對于這樣的情況不能純按照經濟效益一刀切，需要從戰略布局或者公益的角度進行綜合考慮。然而，以線路的建設為例，在目前的績效管理體系中對于這些資本性支出只在發生當年納入調整范圍，并不考慮對未來年度的后續影響，導致G集團某些LJ集團公司績效考核壓力倍增。

四、G集團績效管理的優化路徑

（一）基于平衡計分卡的G集團戰略績效管理框架

平衡計分卡（Kaplan and Norton，1992，1993，1996）是一個戰略績效管理工具，可以被管理者用來跟蹤員工在其控制范圍內的活動執行情況，并進一步監督這些行為產生的后果，使高級管理者能概括且全面地看待企業內的運行績效。平衡計分卡分為財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度四個層面。其中，財務維度主要考核企業提供給股東的價值，客戶維度在于要滿足核心客戶的需求，內部流程維度需要關注能提升企業經營水平的關鍵流程，學習與成長維度則是為其他三個方面的目標實現提供底層能力。

基于G集團績效管理存在的不足，本部分將搭建基于平衡計分卡的G集團戰略績效管理框架。該框架以納入社會責任考核指標的平衡計分卡作為核心，在對G集團使命/愿景和戰略落地的同時，對集團整體績效管理體系的內在邏輯進行梳理。

1.G集團平衡計分卡基本框架

由于鐵路運輸企業兼具公益性和經營性，與一般企業存在差異，因此在借鑒一般企業平衡計分卡的同時，G集團應結合自身的特點，尤其是考慮其承擔的國家戰略與社會責任，來建立符合自身要求的平衡計分卡基本框架。G集團具備的特性主要包括以下兩點。

第一，在傳統的平衡計分卡中，企業目標只強調了財務維度中股東財富的問題，沒有關注社會效益。而G集團承擔著重大的社會責任，肩負著國家發展戰略，因此，G集團在績效管理中需將社會效益與財務績效一起看作集團廣義價值創造的目標，將二者放在同一層級進行考慮，從而緩解戰略目標與經濟效益相互沖突的情況。

第二，與一般企業單一顧客不同，G集團是靠國家大量的財政補貼和自身運營來確保正常運行的，并且在日常工作中肩負著國家戰略和社會責任，這使得G集團的客戶群體不僅包括普通的消費者與企業顧客，還應包括相關政府和部門這些與鐵路運輸服務有關的利益相關者。

綜上，結合一般企業的平衡計分卡，可以得到如圖5所示的形成鐵路運輸企業平衡計分卡的基本框架 。1

2.G集團戰略地圖的搭建

當前G集團以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，按照鐵路高質量發展要求，聚焦交通強國、鐵路先行，深化強基達標、提質增效，制定了客運提質計劃、貨運增量行動和“復興號”品牌戰略三大戰略舉措，其中涵蓋了多項戰略目標。三大戰略舉措的確立，明確了G集團當前的工作重點，促使各層級領導干部將更多的人力、物力資源投入到這三項重點工作中去，從而將使命落實到戰略執行層面。

在根據三大戰略舉措具體內容和戰略地圖模板內容的基礎上，下文會將戰略和對應的戰略目標分解到社會效益維度、財務績效維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度中，具體內容如圖6所示。

（1）社會效益維度。

G集團日常工作涉及了經濟的發展、人口的流動、環境的保護、公眾安全的保障等方面。通過綜合其日常工作內容、三大戰略舉措重點目標，本文以“實現社會效益”作為集團廣義價值創造的目標之一，并根據“積極承擔社會責任”戰略主題確定了兩項戰略目標，針對“服務國家戰略”的戰略主題制定了一項戰略目標。

（2）財務績效維度。

根據當前G集團績效管理體系，本文將“提升國有資產保值增值率”作為集團廣義價值創造的財務目標。由于在不考慮外部投資的情況下，通常企業權益的增加來源于自身盈利的增長，因此財務績效維度基于收入增長戰略和生產力提升戰略共制定了兩項戰略目標。

（3）客戶維度。

客戶維度描述了目標客戶的價值主張，明確了G集團服務的宗旨和需求。結合三大戰略舉措與集團的日常工作，本文確定了“客戶滿意與忠誠”一項戰略主題，并設置了三項戰略目標。

（4）內部流程維度。

內部流程維度反映組織為了實現價值定位，必須擅長哪些關鍵流程，必須在哪些工作上取得突破。所以在平衡計分卡中，內部流程是提高G集團績效水平的重要保障，完善的內部流程可以提高客戶的滿意度和改善企業業績等。通過結合戰略模板要素與三大戰略重點內容，在該維度確定了“全面強化安全保障”“客戶領先”“運營卓越”“全面推進技術創新”四個戰略主題，并對應共計八項戰略目標。

（5）學習與成長維度。

一個組織能夠保持持久的活力與持續的進步關鍵在于能否通過學習不斷地成長，因此該維度是社會效益、財務績效、客戶和內部流程維度的驅動力量，通常包含了人力資本、組織資本和信息資本。這些資本基礎對G集團同樣適用，所以本文從人力、組織、信息三個角度確定了“人力資本準備度”“組織資本準備度”與“信息資本準備度”三個戰略主題，并分別對應一項戰略目標。

（二）基于平衡計分卡的G集團績效管理指標體系

1.G集團平衡計分卡的構建

戰略地圖對戰略目標進行了清晰、全面的描述，按照平衡計分卡的理念，只有將戰略地圖中的戰略目標轉化再分解為關鍵績效指標，從而化戰略為部門和個人行動，才能有效地在戰略的基礎上實施績效管理。本小節基于調研中獲取的G集團現有績效考核指標體系資料以及已有文獻，提出G集團戰略績效指標管理指標體系，具體見表2。

值得注意的是，由于社會效益尚未有標準的定義且難以量化，本文采取了范莉莉等（2005）設計的鐵路運輸企業社會效益指標，并結合主觀績效評價的方法對集團的社會效益進行評價。類似地，考慮到表2中的某些指標用客觀評價的方式存在一定難度，本文結合G集團績效考核文件，在表2中給出了主觀或客觀的評價建議。

該平衡計分卡中主觀績效評分可以采用“自評+企業內部互評+外部評價”的方式，從各個相關職能部門、外部利益相關者等群體中選取具有相應資質的評價者，對五個層面中相應的指標進行主觀績效評價。至于主觀打分的標準則參照G集團任期經營業績考核得分評定等級，95分（含）以上優秀，80分（含）至95分為良好，60分（含）至80分為合格，60分以下為不合格?；谝陨弦?，G集團主觀績效評分樣表（以“促進區域經濟發展”與“大數據建設進展”為例）如表3所示。

通過上述基于平衡計分卡的G集團戰略績效管理框架的構建，在一定程度上能夠減輕或解決集團戰略績效管理體系缺乏和社會效益考核指標缺乏的問題。

五、總結

鐵路運輸是我國公共運輸事業的重要組成部分，G集團不僅追求經濟效益，還背負社會責任和國家戰略目標。G集團已經開展多年的績效考核工作，搭建了較為完善的績效考核體系。但總體而言，G集團仍存在未能有效落實戰略目標、未能充分考慮社會效益指標等問題。

針對當前績效管理中存在的主要問題，本文充分考慮鐵路運輸企業的業務和管理特點，提出了基于平衡計分卡的G集團戰略績效管理框架。該戰略績效管理框架以使命、愿景及三大戰略為基礎，通過自上而下分層確定戰略主題、戰略目標及關鍵績效指標，使各層級聚焦于集團的戰略重點，進而可以促使人力、財力等有限資源能集中于重要領域和重點行動，在戰略主題分解細化后能明確指標體系內在邏輯，協助各級組織明確自身職能與各個指標的定位，從而減少指標之間相互沖突的情況。

此外，本文將“社會效益”納入平衡計分卡中，與“財務績效”一同成為G集團廣義價值創造的目標，以此加大對所屬企業及基層單位的激勵效果。通過將社會效益納入績效管理體系的方式，使得公益性項目也能成為G集團價值的來源，這有助于減輕承擔社會責任造成的考核壓力。在這種情形下，員工的薪酬績效受到不可控因素（如公益性線路產生的負債、災害的搶修等）影響的可能性將會顯著降低，因此更有動力為集團創造更多的價值。

本文的研究結論有利于G集團有效落實多元戰略目標，有利于G集團優化績效管理，有利于G集團增強對LJ集團公司的激勵力度，進而提高公司運營效率和質量。本文的研究結論，將為我國其他運輸企業、國有大型企業的績效管理活動提供有價值的參考。

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