探討EPC總承包工程施工分包管理策略

中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

1.引言

EPC，是國際通用工程總承包產業的總稱，一般是指業主將事務交付給單位，單位按照雙方對合同約定內容，來對項目的設計、采購等整個實施過程的承包。在EPC 模式中，一般可以分為三個方面，第一是工程，就是工程具體內容整體的謀劃和計劃再到相關的設計；第二是采購，也是工程施工需要用到的專業設施設備、使用原料的采購；第三是建設，也就是從施工、安裝到技術培訓，其涉及領域有石油化工、交通、建筑、電力等[1]。

在EPC 的剛開始起步的時候，我國僅有建筑、公路橋梁、土木、成套設備等相關的企業和公司，在中東、西亞等少數國家之中開展相關工作。隨后慢慢進入發展階段，一直到1999 年年末，我國EPC 全部加起來完成超過五百億美元，簽訂合同額超過七百億美元。擁有承包境外建設工程項目的單位和勞動力轉移經濟合作公司超過一千家。2000 年到2020 年是EPC 快速發展的一段時間，一方面，中國EPC 相關企業一直都在強化自身的經營能力；另一方面，政策支持體系給對中國EPC 的發展提供了支持，注入了新動力，使EPC 慢慢發展為主流業務方式。當前，我國ECP 還在不斷升級之中，在國際疫情形勢的影響下，中國EPC 企業將發展的重點放在了項目的質量和效益之上，開始設法尋求業務的轉型升級，大部分企業不斷進行新模式的研究與探索[2]。

和以往使用的承包模式相對比來看，EPC 總承包模式的優勢主要可以概括為3 個方面。其一，能夠起到設計在整個項目建設期間的引導發展作用，可以有效促進項目建設策劃策略的改善和進步。其二，可以有效減少施工工作之間相互制約問題，有利于促進各階段工作的有效銜接，從而實現項目的建設內容與工程承包合同內容一致的目的，并以此來保障相關單位能夠獲得較好的投資效果與利益。其三，明確了工程質量責任主體，這樣在發生問題或者矛盾的時候，就可以及時有效地追究相關質量責任以及責任承擔人。

2.EPC 總承包工程施工分包管理策略

2.1.分包合同模式

EPC 工程種類多樣，不同的類型在其施工過程、施工進度、施工成本等方面所占的重要程度都不完全相同[3]。施工過程的重要性是不可以被忽視掉的，而施工分包合同所使用的模式會工程的施工進度、質量等產生非常大的影響，所以一定要重視分包模式的選擇，同時去分析當前工程所適用的施工分包模式。業主與項目總承包之間的主合同，包含了該項目在技術等所有方面的詳細條例約定，是總承包對施工分包進行計劃和分配的基礎依據。

總承包單位應該注意充分結合主合同的相關內容，來進一步探析分包工程中的重難點、控制進度控制的要點、容易發生的風險因素等，在制定分包項目管理內容策劃過程中，應該對工程的實施進度、建設質量、施工安全等項目設立明確的管理目標。管理內容和管理目標都是對項目合同的進一步細化，同時也是為分包合同簽訂和管理奠定基礎。

總承包單位需要對施工分包的詳細范圍進行確定，清晰、明了的劃分合同各責任方應盡的義務，并且分析價格組成形式、存在的風險等，最后確定分包合同計價方式[4]。常用計價模式一共有三種，第一種是總價合同；第二種是計量估價合同，一般是由有工程發包主體資格的合法繼承人在招標文件中提供工程清單，再由工程承包人進行分項工程內容填報單價，再根據清單和單價表來算出建設項目總投資，現在的施工圖預算就是使用的此方式；第三種是成本加酬金合同，招標工程編制的完成招標項目所需全部費用、承包商計算和確定承包該工程的投標總價格以及施工圖預算的計價方法又可分為工料單價估價法和綜合單價估價法。然而EPC 工程一般采用的方式是混合計價，也就是對工程的設計詳細、范圍、受環境影響不大的部分采取固定總價的方式；對于那些容易受到影響、測算不精確的部分就會使用單價合同或成本加酬金合同的方式[5]。由此可見，計價方式還應該根據實際情況來具體使用。

2.2.施工分包商選擇

2.2.1.選擇方式

對于EPC 總承包商來說，分包商成本是項目預算中的大頭支出，從而選擇一個合理的施工分包商是提高工程質量和降低成本的重要一環。采用正確的方法和途徑選擇施工分包商是總承包單位增強企業核心競爭力、規避風險、保證進度的關鍵所在?？偝邪鼏挝辉谶x擇施工分包時，應建立專業化團隊，做好分包策劃和選商制度，從整個承包工程的全局化考慮，兼顧價格、施工能力、信譽等因素全面評估分包商。承包商從五個維度進行考量，一是選擇有相應分包項目資質的單位；二是有選擇技術能力較強的單位；三是選擇做過和現下分包工程比較相似工程，并且已經做出一定業績的單位；四是選擇施工計劃科學合理、資金成本不高的單位；五是以較高的敏捷度來設置相關的分數評定標準來選擇合適的分包商[6]。

2.2.2.資格審查

傳統的總分管理模式下，工程分包商的進入門檻較低，導致分包商在實際履約過程中能力明顯不足，并不能按照承諾的計劃進行，進而出現工期延誤等后果，讓總承包商處于再引用新的分包資源和延用舊的分包商的兩難之地?？偝邪淘谫Y格預審時應著重考慮分包單位的履約能力，不僅從施工的專業化程度考量，還有從該單位的財務和經營狀況考量，總承包單位應對分包企業的實力及潛在能力、具備的行業經驗以及貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力等方面進行客觀評分，以此來減小憑借自己的觀點，未經分析推算就下結論、決策的影響；將評標委員會和招標人對投標文件進行審查、評審和比較的工作內容進行部分前移，可在一定程度上減少之后的評標工作量，讓評標工作可以把更多的精神和體力放在技術實力和技術方案的科學性、實用性等方面，讓最后評選出的中標人具有充分擔負起項目建設職責和責任能力。

2.2.3.工程招標與合同簽訂

招標過程中，應選擇三家以上參與投標，通過相關招標環節后，確定中標人簽訂分包合同。合同方式選擇應該根據實際工程需要來衡量，分包的工作范圍和工程量明確的情況下可采用總價合同方式，分包的范圍明確但工程量未明確時可采用單價合同加預估總價方式進行簽訂。合同主要結構以FIDIC (International Federation of Consulting Engineers)為主，可采用背靠背條款(pay if paid)，一定程度上將總承包單位的合同風險轉移到分包商，合同條款中需要重視的是關于雙方的爭議解決條款、工程量確認條款和付款條件等。但需要注意的是，合同不僅要有完整的技術條款，根據權責一致原則，還需要明確責權[7]，明確規定雙方的權利責任義務是規避風險和減小合同糾紛的有效方式。

2.3.施工分包商管理

2.3.1.明晰各包之間的權責

雖然在合同中已經明確的劃分了各方的權責，但是在實際施工過程中，還是容易出現分工混亂的現象[8]。例如，總包商將EPC 工程分為基礎和鋼結構，但由于基礎和鋼結構的施工接口比較多，所以就算有合同，在具體的實施過程中也會發生矛盾，基礎和鋼結構在接口材料采購等方面會出現互相推卸責任。因此，從合同的訂立到責權細節劃分，再到后期的項目實施期間的跟蹤糾偏，都需要做好分包管理。

2.3.2.制定具有針對性的管理責任制度

除了施工層面，還包括材料的采購、質量安全環保、人力等等多個環節。對于各個環節都應當制定相應的管理責任制度，例如在施工材料的采購和提供上，可以安排由工程預算統計人員對材料數量進行審查和批示，物資供應人員嚴格遵守經營管理人員對施工材料的審查批示計劃進行提供；在承包部分專業的分包工程按形象進度或控制界面等完成的工程數量計算的各項費用總和計算及決算上，由經營管理人員以及相關管理部門一起負責，工程管理人員負責對實際建筑外立面形象、工程的實物數量的核對審定，質量部負責對工程質量進行優劣辨別，供應部負責施工材料實際提供的產品和服務的數量進行核對審定，經營管理部負責依據承包合同的規定和已完成工程量，向業主收取工程價款；安全保衛部負責考定核查分包商是否具有相應的安全資格，并對其的施工安全措施進行核實與批準。

2.3.3.施工管理

總承包方不僅需要對項目的施工進度、質量、成本、安全等方面進行管理，還需要對各分包商之間進行協調，以此來保障施工工作的順利展開和有效進行。施工過程中，不可避免出現各包界面問題，包括施工作業面的交叉、施工人員的配置、許可員和安全員區域覆蓋、材料領用優先順序等，合理協調和優化資源配置是總承包商方實現優質施工管理的必要性。例如對同種工作進行拆包管理，形成兩家或兩家以上競爭模式，更有利于保障施工進度，管理和把控整體局面。

3.結語

綜上所述，在EPC 總承包工程施工分包上，需強化對分包工作的管理，以此來保證施工項目滿足相關合同約定的要求，提高整體施工質量。對施工分包的全過程周期進行加強，總承包商應重視和加強分包商的選擇；在選擇合適的分包商之后，加強在合同條款上面的約束以減小風險和避免糾紛；在執行過程中，制定明確的管理責任制度以加強對施工分包商的管理。本文探討的EPC 總承包模式下的施工分包管理策略對項目執行過程中具有一定的實踐意義，為減低總承包商成本、加強項目工程質量提供重要理論支持。