百年“張?！钡钠放浦?/h1>
2021-03-11 03:05
企業文化 2021年4期
A 股曾經有一個“酒王”，叫做“張?！?。2001 年，它頂著“亞洲第一紅酒股”的光環登陸資本市場，市值曾經大過半個茅臺。如今茅臺市值突破2 萬億，張裕的市值卻只剩不到250 億。時間的玫瑰，為什么沒有伴隨張裕綻放？
歷史洪流中的張裕
張裕初創自1892 年，取姓于創始人張振勛（字弼士）。作為中國近代最成功的紅頂商人之一，張裕是他一生流傳最為深遠的注腳。
張振勛來自廣東，17 歲逃荒到東南亞，秉性聰慧的張振勛來到米行打工，老板頗為賞識，便將自己的女兒許配給了他。有著獨到思維的張振勛，隨后依托家族的生意，開了一家酒行。與米行不同，來酒行的人大多都有點頭臉。通過這間小酒行，他快速完成了人脈積累，因此結識了后來的荷蘭總督。通過幾年的運作，嗅覺敏銳的張振勛，發現了特殊歷史背景條件下發財的要訣。
殖民者不遠萬里到遠東做生意，由于人數有限、文化不通，在處理殖民地龐大的事務時，自然力不從心。因此，殖民者與當地人會產生許多嫌隙，需要更多的中間群體去“潤滑”。在舊中國，這群人叫“買辦”。而在東南亞殖民地，他們還會承擔征稅、區域管理，以及管理種植業、礦業等眾多的殖民經濟產業。張振勛完美地抓住了這個機會，借助積累的人脈，張振勛以稅務承包為核心，在種植園等業務上投入巨資，從此財源廣進。隨著生意規模的不斷擴大，張振勛繼續向藥品、金融、制造業、房地產、航運等行業進軍。到1890 年，張振勛的產業已經遍布東南亞，成為名副其實的華人首富，巔峰時期資產達到8000 萬兩白銀。而同期清廷財政收入不過7000 萬兩?！都~約時報》曾為他發特稿，稱其為“中國的洛克菲勒”。很快，大清也發現了這位華人巨商。時任新加坡領事的黃遵憲，邀請張振勛擔任大清任檳榔嶼的副領事，徹底改變了他的人生軌跡。
凡是華人大多有儒家理想和家國情懷?？吹絿椅Ｍ?，張振勛表示義不容辭。張振勛初入清廷，曾在奏折中要求政府放寬民間設廠限制，直言“(外)國無幣可撥、官無款可籌、民更無力之可顧，能籌集巨資承辦一切者，惟賴于商”，直戳清廷的痛處。早已沒牌可打的清朝，將張振勛供了起來。很快，張振勛成為了當時最有勢力的紅頂商人之一。
張裕，則是張振勛惦記了二十年的項目。1871 年，張振勛從殖民者口中得知，煙臺氣候宜人，本地產的葡萄釀酒極好，于是暗自記在心中。1891 年，他一到煙臺便上奏慈禧太后：仿造葡萄酒，既“歲可省米麥之屬”，又能通過出口“取回外洋之利”。1892 年“張?！闭Q生，是當時破天荒的大事。公司營業準照，由直隸總督、北洋大臣李鴻章和清廷要員王文韶親批；廠名，由戶部尚書、軍機大臣翁同親題；“張?！倍?，冠以“張姓”，取“昌裕興隆”之意。很快張裕成長為亞洲最頂級的酒莊。1912 年，孫中山前往煙臺短暫停留，不但特別稱贊張振勛“以一人之力，而能成此偉業，可謂中國制造業之進步”，還為張裕題詞“品重醴泉”。
跨越百年的接班人
新中國成立后，張裕成為煙臺市的地方國企，重點為全國各地招待外賓的酒店供應紅酒。但由于管理僵化，即便改革開放進行得如火如荼，張裕在品牌宣傳、產品打造等方面失去了進取心和競爭力。1989 年，張裕僅一年的虧損就達400 萬。當時煙臺市領導急得直罵，“手捧金飯碗，難道還能餓死不成”。要扶大廈于將傾，市領導想起了一個人——孫利強。此人曾在煙臺福山縣當過縣委副書記，辦事有口皆碑、風風火火。隨后，又接管過煙臺的發酵廠、味精廠，企業管理經驗豐富。于是，孫利強走馬上任。這個決定，拯救了張裕。
當年，公司6 條生產線，4 條處于停產狀態，四分之一的員工沒有活干。孫利強沒有選擇“頭痛醫頭”的方式，而是重新梳理張裕的企業邏輯，用近乎“推倒重來”的方式重塑張裕。在內部，孫利強推行“市場承包責任制”，火箭引進、提拔了一批新人。像現任董事長周洪江當時剛研究生畢業，孫利強直接將他提拔為進出口部副總經理，幾年后，又將他推上銷售總負責人的位置。與此同時，孫利強通過引進海外先進技術與管理經驗，重建張裕的核心實力。
經銷商同樣經歷了一輪大洗牌。張裕曾經的“大代理制”，導致市場宣傳策略難以有效執行，毛利大量流失。孫利強直接拋棄了原有體系，從頭構建三級代理制度，在各個地、市、縣都設立經銷處，奪回了公司對市場的主導權。同時，張裕重新梳理了品牌，重點打造解百納等定位中高端市場的大單品，并提出中檔產品“全面占領”、高檔產品“重點突破”的策略，成為影響張裕近二十年發展的“基本方針”。這一時期，連張裕的設計審美，也開始朝著更貼近歐洲酒莊的經典風格轉變?！鞍倌陱堅！钡钠放瓶谔?，開始為國人所熟知。穿著西式禮服的外國品酒師、品著張裕紅酒的廣告片，成為一個時代的印記。孫利強可謂再造了一個張裕。直到今天，盡管張裕仍有創新，但依然基于孫利強時代的認知框架。無論是從產品定位、資本引進、渠道體系，孫利強幾乎是從無到有重建了一個體系。
百年前，張振勛從商到政；百年后，孫利強從政到商。兩個跨越百年的企業家，一同交集在張裕這個民族品牌上，堪稱殊途同歸。從此，張裕在國內市場甩開所有競爭對手，成為“紅酒茅臺”。
倒車的20年
過去20 年是中國白酒的黃金時代，締造了令人矚目的商業與資本神話。但對國產葡萄酒而言，它卻是不堪回首的“失去”甚至“倒車”的20年。在這20年，進口紅酒滿天飛、國內玩家集中倒閉、市場培育進程緩慢。至始至終，沒有涌現出像茅臺、五糧液式的頭部企業，取而代之的，是不計其數的進口酒倒爺。
中國酒業協會數據顯示，2019 年國內規模以上葡萄酒企業155 家，累計完成銷售收入145.09 億，實現利潤10.58億。而張裕一家的利潤是11.3億。其他154 家企業加起來的利潤是虧的，虧損已成為國內葡萄酒企業的常態。張裕的表現雖然不盡人意，但已經是行業明星了。
表面上看，國產葡萄酒的落寞源自兩大標志性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關稅政策”。以張裕為例，反映在其業務增速表上，便是兩個“大坑”。但仔細分析會發現，這并沒有足夠的說服力。以茅臺為例，盡管三公消費依然沖擊了業務增長，但無論是增速還是總量，現在的茅臺都是“輕舟已過萬重山”。2019 年，茅臺的營收已經是“三公改革”前（2011 年）的4.8 倍，利潤則達到了4.7倍。反觀張裕，業務量和利潤僅分別恢復到了2011年的85%和60%。在國產紅酒雪崩的2017-2018 年，進口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019 年，受經濟放緩和貿易摩擦等多重因素影響，進口與國產紅酒更呈現出“雙下降”的態勢，預期中未來全球第一大葡萄酒消費市場的盛況遲遲沒有到來。
國產葡萄酒看似是事件觸發的行業萎靡，但根本上是整個品類市場的結構性問題。其中核心的問題在于：過去10年，葡萄酒行業沒有培育出足夠龐大且穩定的消費群體。2020 年初，張裕董事長周洪江在一次演講中表示，以國產和進口規模四六開來估算，我國葡萄酒的行業規模大約在300 億左右?？偨浝韺O健也表示，中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡，消費比例大約為9:1。換言之，紅酒真正基石性的家庭消費板塊，只有30-40 億的業務規模。中國葡萄酒行業耕耘近30 年的“紅酒=健康生活”，卻只換來了如此小的市場回報，不能不讓人唏噓。這也解釋了，為何三公消費限制對紅酒的影響遠大于白酒。除了需求萎縮外，近十年來，從業者也見證了行業秩序的重新洗牌。
目前，中國有155 家規模以上葡萄酒廠商，卻有8000 余家葡萄酒進口商。隨著中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關稅，大量百元以下低價進口紅酒涌進市場，這對靠性價比續命的本土企業而言，近乎是屠殺。市場上產品魚龍混雜，消費者對紅酒的認知、品鑒，也缺乏最基本的辨別能力。茅臺、五糧液等頭部白酒廠商，用了數十年時間教育用戶“什么是好酒”。但在葡萄酒市場，不管是張裕、奔富還是拉菲，都沒有能力去擔當教育市場、發展品類的責任。這最終導致白酒與紅酒的行業差距越拉越大。而作為牌面最好的國產廠商，張裕的品牌策略，并不能給人留下足夠深刻的印象。
首先，張裕品牌體系太復雜，品牌之間的定位不清晰，導致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。周洪江也曾坦然承認，張裕100 多年，品牌多的時候有1000 多個單品?！按蠹矣X得越多越好，但多了確實不行?！痹谛麄鞣绞缴?，張裕也曾過度的將品牌與西方的生活方式綁定。例如，一位名叫Leigh Causby的品酒大師，曾長期出現在張裕的外包裝和宣傳廣告中。但筆者嘗試在“外網”搜索相關信息時，甚至在維基百科中，都找不到同名的相關資料。倒是有人在百度知道上問：張裕葡萄酒包裝上的老外是誰??？
改革開放早期，張裕一定程度上希望利用人們對西方生活的向往，來達成更好的營銷效果。但客觀上，這種營銷方式，在消費者心智中內化成了西式產品的優勢，變相為進口酒做足了嫁衣。隨著進口紅酒的大量進入，國產紅酒在部分消費者心中，便淪為了“假洋鬼子”。反而像奔富、軒尼詩、人頭馬等海外品牌，積極聘請國內當紅明星代言，竭盡所能拉近與本地消費者的關系。
突圍
國潮、新國貨等成為消費熱點，百年張裕，也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。至于如何打好這手牌，張裕也給出了新的答案。
一是在葡萄酒主戰場，捍衛和提升品牌地位?！埃ǔ滋m地）零售價100 元以下的產品，就把張裕品牌拿掉?！敝芎榻谠L談中表示：“如果冠上張裕的品牌，這個產品后面賣的越多，占的量越大，可能我們張裕的品牌就越往下走?！睘榱诉@個策略，張裕做出了更加激進的渠道調整——從去年三季度起，“解百納”正式執行配額制。這是茅臺等白酒頭部企業常用的市場控制策略。飛天茅臺做配額，根本上源于其強勢的產品市場地位，再通過配額制作為輔助，二者最終達到一個正向循環。但在葡萄酒領域，由于缺少強勢的品牌屬性，因此鮮有廠商使用?！敖獍偌{”的地位自然不如飛天，但是張裕決意打造一個正向循環，這自然是需要勇氣的。
二是在主陣地之外，張裕將以“白蘭地”展開側翼突圍。在全球范圍來看，葡萄酒與烈性酒的占比可達1:1。但在中國，這個比例為1:7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒，但只消費了7%的葡萄酒。消費者的口味習慣是難以改變的，尤其對于高度酒人群而言。因此，無論是張裕還是富邑（奔富母公司），都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入，以適應中國的市場環境。
目前，張裕白蘭地在國內穩居市占率第一，但去年占葡萄酒業務的比重僅有26%。張裕的目標，是希望在近幾年內達到60%。白蘭地與白酒類似，沒有最佳賞味期，存放時間越久、味道越醇厚。茅臺、五糧液等，正是由于其貨幣價值和收藏屬性，受到了藏酒愛好者的熱捧。2020 年10 月，張裕還在全國范圍內展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914 年的張裕白蘭地，可以直接兌換價值113.2 萬元的可雅XO 白蘭地。張裕希望通過學習高端白酒市場的打法，提升人們對白蘭地的市場想象力。一邊全力打造XO 高端品牌可雅，另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019 年，張裕四大板塊中，白蘭地成為唯一保持正增長的業務線。此外，受疫情影響，張裕在線上新興渠道也展開持續投入。比如，與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”，在經銷商中推廣“智慧零售商城”，以快速提高在新渠道的存在感。雖然張裕線上銷售占比僅為5%，拓展空間巨大，但能否有效提振業績，還有待觀察。
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歷史洪流中的張裕
張裕初創自1892 年，取姓于創始人張振勛（字弼士）。作為中國近代最成功的紅頂商人之一，張裕是他一生流傳最為深遠的注腳。
張振勛來自廣東，17 歲逃荒到東南亞，秉性聰慧的張振勛來到米行打工，老板頗為賞識，便將自己的女兒許配給了他。有著獨到思維的張振勛，隨后依托家族的生意，開了一家酒行。與米行不同，來酒行的人大多都有點頭臉。通過這間小酒行，他快速完成了人脈積累，因此結識了后來的荷蘭總督。通過幾年的運作，嗅覺敏銳的張振勛，發現了特殊歷史背景條件下發財的要訣。
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張裕，則是張振勛惦記了二十年的項目。1871 年，張振勛從殖民者口中得知，煙臺氣候宜人，本地產的葡萄釀酒極好，于是暗自記在心中。1891 年，他一到煙臺便上奏慈禧太后：仿造葡萄酒，既“歲可省米麥之屬”，又能通過出口“取回外洋之利”。1892 年“張?！闭Q生，是當時破天荒的大事。公司營業準照，由直隸總督、北洋大臣李鴻章和清廷要員王文韶親批；廠名，由戶部尚書、軍機大臣翁同親題；“張?！倍?，冠以“張姓”，取“昌裕興隆”之意。很快張裕成長為亞洲最頂級的酒莊。1912 年，孫中山前往煙臺短暫停留，不但特別稱贊張振勛“以一人之力，而能成此偉業，可謂中國制造業之進步”，還為張裕題詞“品重醴泉”。
跨越百年的接班人
新中國成立后，張裕成為煙臺市的地方國企，重點為全國各地招待外賓的酒店供應紅酒。但由于管理僵化，即便改革開放進行得如火如荼，張裕在品牌宣傳、產品打造等方面失去了進取心和競爭力。1989 年，張裕僅一年的虧損就達400 萬。當時煙臺市領導急得直罵，“手捧金飯碗，難道還能餓死不成”。要扶大廈于將傾，市領導想起了一個人——孫利強。此人曾在煙臺福山縣當過縣委副書記，辦事有口皆碑、風風火火。隨后，又接管過煙臺的發酵廠、味精廠，企業管理經驗豐富。于是，孫利強走馬上任。這個決定，拯救了張裕。
當年，公司6 條生產線，4 條處于停產狀態，四分之一的員工沒有活干。孫利強沒有選擇“頭痛醫頭”的方式，而是重新梳理張裕的企業邏輯，用近乎“推倒重來”的方式重塑張裕。在內部，孫利強推行“市場承包責任制”，火箭引進、提拔了一批新人。像現任董事長周洪江當時剛研究生畢業，孫利強直接將他提拔為進出口部副總經理，幾年后，又將他推上銷售總負責人的位置。與此同時，孫利強通過引進海外先進技術與管理經驗，重建張裕的核心實力。
經銷商同樣經歷了一輪大洗牌。張裕曾經的“大代理制”，導致市場宣傳策略難以有效執行，毛利大量流失。孫利強直接拋棄了原有體系，從頭構建三級代理制度，在各個地、市、縣都設立經銷處，奪回了公司對市場的主導權。同時，張裕重新梳理了品牌，重點打造解百納等定位中高端市場的大單品，并提出中檔產品“全面占領”、高檔產品“重點突破”的策略，成為影響張裕近二十年發展的“基本方針”。這一時期，連張裕的設計審美，也開始朝著更貼近歐洲酒莊的經典風格轉變?！鞍倌陱堅！钡钠放瓶谔?，開始為國人所熟知。穿著西式禮服的外國品酒師、品著張裕紅酒的廣告片，成為一個時代的印記。孫利強可謂再造了一個張裕。直到今天，盡管張裕仍有創新，但依然基于孫利強時代的認知框架。無論是從產品定位、資本引進、渠道體系，孫利強幾乎是從無到有重建了一個體系。
百年前，張振勛從商到政；百年后，孫利強從政到商。兩個跨越百年的企業家，一同交集在張裕這個民族品牌上，堪稱殊途同歸。從此，張裕在國內市場甩開所有競爭對手，成為“紅酒茅臺”。
倒車的20年
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中國酒業協會數據顯示，2019 年國內規模以上葡萄酒企業155 家，累計完成銷售收入145.09 億，實現利潤10.58億。而張裕一家的利潤是11.3億。其他154 家企業加起來的利潤是虧的，虧損已成為國內葡萄酒企業的常態。張裕的表現雖然不盡人意，但已經是行業明星了。
表面上看，國產葡萄酒的落寞源自兩大標志性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關稅政策”。以張裕為例，反映在其業務增速表上，便是兩個“大坑”。但仔細分析會發現，這并沒有足夠的說服力。以茅臺為例，盡管三公消費依然沖擊了業務增長，但無論是增速還是總量，現在的茅臺都是“輕舟已過萬重山”。2019 年，茅臺的營收已經是“三公改革”前（2011 年）的4.8 倍，利潤則達到了4.7倍。反觀張裕，業務量和利潤僅分別恢復到了2011年的85%和60%。在國產紅酒雪崩的2017-2018 年，進口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019 年，受經濟放緩和貿易摩擦等多重因素影響，進口與國產紅酒更呈現出“雙下降”的態勢，預期中未來全球第一大葡萄酒消費市場的盛況遲遲沒有到來。
國產葡萄酒看似是事件觸發的行業萎靡，但根本上是整個品類市場的結構性問題。其中核心的問題在于：過去10年，葡萄酒行業沒有培育出足夠龐大且穩定的消費群體。2020 年初，張裕董事長周洪江在一次演講中表示，以國產和進口規模四六開來估算，我國葡萄酒的行業規模大約在300 億左右?？偨浝韺O健也表示，中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡，消費比例大約為9:1。換言之，紅酒真正基石性的家庭消費板塊，只有30-40 億的業務規模。中國葡萄酒行業耕耘近30 年的“紅酒=健康生活”，卻只換來了如此小的市場回報，不能不讓人唏噓。這也解釋了，為何三公消費限制對紅酒的影響遠大于白酒。除了需求萎縮外，近十年來，從業者也見證了行業秩序的重新洗牌。
目前，中國有155 家規模以上葡萄酒廠商，卻有8000 余家葡萄酒進口商。隨著中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關稅，大量百元以下低價進口紅酒涌進市場，這對靠性價比續命的本土企業而言，近乎是屠殺。市場上產品魚龍混雜，消費者對紅酒的認知、品鑒，也缺乏最基本的辨別能力。茅臺、五糧液等頭部白酒廠商，用了數十年時間教育用戶“什么是好酒”。但在葡萄酒市場，不管是張裕、奔富還是拉菲，都沒有能力去擔當教育市場、發展品類的責任。這最終導致白酒與紅酒的行業差距越拉越大。而作為牌面最好的國產廠商，張裕的品牌策略，并不能給人留下足夠深刻的印象。
首先，張裕品牌體系太復雜，品牌之間的定位不清晰，導致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。周洪江也曾坦然承認，張裕100 多年，品牌多的時候有1000 多個單品?！按蠹矣X得越多越好，但多了確實不行?！痹谛麄鞣绞缴?，張裕也曾過度的將品牌與西方的生活方式綁定。例如，一位名叫Leigh Causby的品酒大師，曾長期出現在張裕的外包裝和宣傳廣告中。但筆者嘗試在“外網”搜索相關信息時，甚至在維基百科中，都找不到同名的相關資料。倒是有人在百度知道上問：張裕葡萄酒包裝上的老外是誰??？
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突圍
國潮、新國貨等成為消費熱點，百年張裕，也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。至于如何打好這手牌，張裕也給出了新的答案。
一是在葡萄酒主戰場，捍衛和提升品牌地位?！埃ǔ滋m地）零售價100 元以下的產品，就把張裕品牌拿掉?！敝芎榻谠L談中表示：“如果冠上張裕的品牌，這個產品后面賣的越多，占的量越大，可能我們張裕的品牌就越往下走?！睘榱诉@個策略，張裕做出了更加激進的渠道調整——從去年三季度起，“解百納”正式執行配額制。這是茅臺等白酒頭部企業常用的市場控制策略。飛天茅臺做配額，根本上源于其強勢的產品市場地位，再通過配額制作為輔助，二者最終達到一個正向循環。但在葡萄酒領域，由于缺少強勢的品牌屬性，因此鮮有廠商使用?！敖獍偌{”的地位自然不如飛天，但是張裕決意打造一個正向循環，這自然是需要勇氣的。
二是在主陣地之外，張裕將以“白蘭地”展開側翼突圍。在全球范圍來看，葡萄酒與烈性酒的占比可達1:1。但在中國，這個比例為1:7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒，但只消費了7%的葡萄酒。消費者的口味習慣是難以改變的，尤其對于高度酒人群而言。因此，無論是張裕還是富邑（奔富母公司），都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入，以適應中國的市場環境。
目前，張裕白蘭地在國內穩居市占率第一，但去年占葡萄酒業務的比重僅有26%。張裕的目標，是希望在近幾年內達到60%。白蘭地與白酒類似，沒有最佳賞味期，存放時間越久、味道越醇厚。茅臺、五糧液等，正是由于其貨幣價值和收藏屬性，受到了藏酒愛好者的熱捧。2020 年10 月，張裕還在全國范圍內展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914 年的張裕白蘭地，可以直接兌換價值113.2 萬元的可雅XO 白蘭地。張裕希望通過學習高端白酒市場的打法，提升人們對白蘭地的市場想象力。一邊全力打造XO 高端品牌可雅，另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019 年，張裕四大板塊中，白蘭地成為唯一保持正增長的業務線。此外，受疫情影響，張裕在線上新興渠道也展開持續投入。比如，與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”，在經銷商中推廣“智慧零售商城”，以快速提高在新渠道的存在感。雖然張裕線上銷售占比僅為5%，拓展空間巨大，但能否有效提振業績，還有待觀察。
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