GM期貨公司職能部門薪酬設計存在問題與改進

摘?要：?以人力資源理論為指導，以GM期貨公司為例，對其職能部門薪酬體系現存的問題進行分析。結合市場調研情況，利用崗位價值評估工具，以崗位、工作技能與業績提升為依據，設計出以績效管理為核心的薪酬體系，要求明確企業薪酬定位、組織崗位價值評估、設計合理薪酬結構、建立管理和專業技術崗位雙重晉升通道、建立崗位薪資表、加強動態薪資與績效考核的聯動性和建立“能上能下”的調薪機制，以強化職能部門薪酬激勵作用，穩定人才隊伍。

關鍵詞：?期貨行業?薪酬體系?崗位價值評估

一、企業背景

GM期貨公司成立于1996年，注冊資本金達五億三仟萬元，擁有期貨經紀、投資咨詢、資產管理業務資格，并已成立風險管理子公司、資產管理子公司及開展境外業務的香港子公司。截至2020年底，除廈門總部外，GM期貨公司已經擁有天津、廣州、深圳、鄭州、杭州、福建省內主要地市共13個營業部及上海分公司、四川分公司、山東分公司等分支機構。從行業排名來看，GM公司位居全行業149家期貨公司排名前30%左右，業務發展處于行業中上游水平。

據中國期貨業協會相關數據統計顯示：近年來期貨行業人才整體呈凈流出態勢。從業人員流入20%，流出達29.9%，且流出人才中50%以上跳槽到其他金融機構，特別是銀行和基金公司。GM期貨公司也不例外，中高級人才持續流出，職能部門個別關鍵崗位已經出現青黃不接的情況。

GM公司的職能部門分為直接支持業務的中臺部門（研發中心、技術中心、合規風控部、交易風控部、結算交割部、客戶服務部）及間接支持業務的后臺部門（行政部、財務部、人力資源部），這些職能部門能否正常運轉，直接關系到公司的運營及業務拓展的順暢程度。據統計，2017—2019年，GM期貨公司離職的職能部門人員中有20余人入職同行公司，跳槽后薪酬均有所提高。該現象已給公司造成了一定的負面影響，也導致一些職能部門員工情緒不穩定。薪酬偏低已成為部分職能部門骨干人才流失的潛在因素。

GM期貨公司的管理層意識到了上述問題，2018年底，特引進某咨詢公司，開展旨在優化公司職能部門薪酬體系的咨詢項目，希望借此明確公司職能部門的薪酬策略和薪酬模式，學習崗位價值測評技術及關鍵知識，訓練崗位價值評估技能，客觀評估崗位的價值貢獻，為職能部門薪酬管理體系的建設與完善打下良好的基礎。同時根據職能部門各層級的特點，確定合理的薪酬結構，緊扣績效考核、將績效考核結果與薪酬核發、職務晉升有機關聯起來，以期打造一個具有一定激勵性及公平性的薪酬體系。

二、原因分析

GM期貨公司人力資源部與某咨詢公司通過組織各階層員工訪談，匯總各項問題，分析得出公司職能部門薪酬體系主要存在以下問題：

（一）?薪酬水平與期貨行業對標相比偏低，缺乏外部競爭力

薪酬外部公平性，是指企業的薪資水平與行業內其他企業相比，必?須是具有吸引力的，如此才能引才留才。而GM期貨公司，由于?體制等歷?史原因，其職能部門薪酬水平在行業內屬于中等偏下水平，對于職能部門員工而言，缺乏吸引力（見表1）。

（二）未進行崗位價值量化評估，各崗位薪酬缺乏內部公平性

GM期貨公司職能部門的薪酬內部公平性不足，未對崗位價值進行合理評估。職能崗位和業務、經營崗位的相對價值在薪酬上未得到充分反映，也未實現動態化管理，進而產生評價不公、分配不均等一系列問題，嚴重影響了企業內部團隊建設和企業文化建設，也影響了員工的工作積極性，導致一些關鍵人才的流失。

（三）薪酬結構失衡

薪酬結構是由靜態薪酬（基本薪酬等）、動態薪酬（績效薪酬、獎金）和人態工資（福利、津貼）等三類薪酬單元構成。GM期貨公司存在各類人員的薪酬單元組合比例失調的問題，相當一部分職能部門崗位人員靜態薪酬比例過高，動態薪酬比例偏低，從而導致薪酬激勵作用無法得到有效發揮。

（四）員工職業生涯發展通道狹窄，導致加薪渠道單一

目前GM公司對同一職能部門內部的不同職位族群尚未進行細分，職能部門員工除了縱向晉升以外，幾乎沒有輪崗等其他發展途徑或機會。?員工在不同職位族群之間的調動，多是根據公司發展需要進行的被動調配，缺少針對員工需求制定的主動調配機制，員工缺乏職業上升通道，并且薪資上漲渠道不暢。故而職能類員工把晉升至部門管理崗位，當成其在公司的職業生涯發展的唯一目標，這樣不利于GM期貨公司的長遠發展。

（五）薪酬和績效關聯性不強

績效薪酬設立的目的，是讓員工的收入與公司的經營情況、部門業績或者個人績效相關聯，以實現公司與員工之間的利益捆綁，同舟共濟。而GM期貨公司目前實施的績效考核趨于寬松化，大部分職能部門員工的日?？己私Y果都是優秀，考核結果無法真正體現員工績效表現，從而使得績效薪酬的發放流于形式，無法真正發揮激勵作用。

（六）薪酬調整缺乏依據

GM期貨公司沒有明確的薪資晉升機制，大部分職能部門員工在入職確定薪資后，除了崗位調整或者職務晉升能夠進行薪資調整外，沒有其他途徑調整薪酬。年度調薪往往以各部門分管領導的意見為準，而各分管領導因各自立場及調薪標準不同，容易造成不公平現象的產生。

三、主要對策

（一）調研外部薪酬水平，明確企業薪酬定位

通過咨詢、收集、分析行業薪酬數據，調研期貨行業對標公司，從而得出GM公司職能部門與行業對標公司全薪水平市場對比圖（見圖1）

GM期貨公司職能部門員工的薪酬與市場對標公司存在相當大的差距。由馬斯洛需求層次理論可知，只有使員工的底層需求得到滿足，對他們的更高層次的需求激勵才能發揮效用。根據GM公司的現狀及未來業務發展規模預估定位，某咨詢公司經過與公司高管訪談，確定將職能部門薪資水平對照行業對標公司五十分位（P50）的標準，進行薪資體系設計。

（二）組織崗位價值評估

1.根據GM公司的行業特點，職能部門崗位評價設計采用評分法，從工作責任、知識技能、工作強度、工作環境等方面進行多維度的設計，并確定不同的評價標準（見表2）。

2.組織GM各層級員工代表及某咨詢顧問，組成崗位評價小組，依據職能部門崗位工資標準及評價量表（見表3），開展崗位評價。經過匯總分析崗位評價數據，確認各崗位評分值。

3.結合GM公司各部門工作內容及行業特性，對不同部門做出差異性設計，設立職能部門系數，具體如下（見表4）。

（三）設計合理薪酬結構

不同職級的員工對公司的經營貢獻及影響程度不同，且一般來說，高職級崗位薪資高于低職級崗位薪資。故此，需要針對以上情況，對不同職級設計不同的薪資固浮比。對于低職級崗位需要凸顯工資的保障性，加大靜態薪資的比例;對于高職級崗位則需增強其與公司經營的關聯度，適當加大動態工資的比例（見表5）。

（四）建立管理、專業技術崗位雙重晉升通道

隨著員工在崗年限增加，工作經驗不斷豐富，工作能力不斷提高，其崗位也會得到不斷提升。與之相對應，也帶來了專業技術員工遇到瓶頸，無法晉升，轉而謀求為數不多的管理崗位的問題。如處理不當，不僅會影響員工的工作積極性，而且會影響企業組織結構的穩定性。故而，GM期貨公司結合行業及企業特點，積極打造管理、專業技術崗位晉升雙通道。在職能部門原有的初級專員-專員-高級專員-資深專員四級專業技術等級崗級基礎上，重新設計及定義崗位職級，并將其與管理崗一一對應，從而打通了職能部門專業技術員工的職業發展道路，使大部分員工可以晉升到相當于部門經理級別的專業技術崗。對專業技術類人才建立專業序列體系（見表6），通過績效考核、職稱晉級等方式提升員工職級和待遇，破解部門管理崗位數量有限、專業技術人員難以晉升的難題。

（五）建立崗位薪資表

GM期貨公司，依據崗位價值評估結果，結合行業對標公司P50位置薪酬標準，設計出職能部門20薪級7薪檔的崗位薪資表。不同部門人員根據薪資標準，乘以所在部門系數，可得出其崗位薪資（見表7）。

（六）加強動態薪資與績效考核的聯動性

為促進公司未來發展與員工利益緊密結合，員工薪酬收入需與公司績效、所在部門績效及個人績效相掛

鉤，這有利于激勵員工工作，助推GM期貨公司戰略目標的實現。職能部門負責人及部門員工績效工資與公司、部門或個人績效系數相掛鉤，具體掛鉤比例如下（見表8）：

1.公司績效系數：根據董事會對公司的績效考核評估結果，確定公司的績效考核系數，具體設置如下（見表9）：

2.部門績效系數：根據部門績效考核結果，結合強制分布比例，確定各部門績效等級和績效系數。具體設置如下（見表10）：

當計算部門數為非整數時，評分為“優秀”和“良好”等級按照“四舍五入”的標準核定相關數量。

3.個人績效系數：由部門負責人根據部門員工當季度績效表現，結合部門內績效考核結果（不含部門負責人）強制分布比例，確定員工季度績效等級及對應的績效系數。個人年度績效系數確定方法與季度績效系數確定方法相同。具體設置如下（見表11）：

4.績效獎金計算。

（1）部門負責人月度預發績效獎金=年度目標績效獎金×7.5%

（2）部門負責人年度績效獎金=年度目標績效獎金×（公司績效系數×30%+部門績效系數×70%）

（3）部門員工季度績效獎金=該部門員工季度績效獎金×（該員工季度目標績效獎金×個人季度績效系數）÷∑（該部門員工目標績效獎金×該部門員工季度績效系數）

（4）部門員工年度留存績效獎金=年度留存目標績效獎金×（公司績效系數×20%+部門績效系數×30%+個人年度績效系數×50%）

（七）以績效考核結果為導向，建立“能上能下”的調薪機制

根據年度績效考核結果，部門管理人員及員工薪酬在員工當前任職資格職級的范圍內予以調整，當年績效考核結果為“優秀”薪檔提升2檔、“良好”薪檔提升1檔、“合格”薪檔保持不變，“不合格”薪檔下降1檔;連續兩年為“合格”薪檔可提升1檔（考核結果應用不延續至第三年，第三年重新計算）。最高可調整至該薪級范圍內的最高檔，不晉級則不再調整。薪酬下降同理。

四、結語

本文以GM期貨公司為例，針對該公司職能部門人員離職率高的情況，結合該公司職能類崗位的特點和實際，分析公司現有的薪酬體系存在的主要問題。在咨詢公司的協助下，遵照“以崗定薪、科學合理、尊重歷史、平穩過度”的原則，利用人力資源管理的各種工具，通過崗位價值評估確定崗位薪酬標準，重新設計優化薪酬制度，以過去的薪酬水平作為參考，采用“就近就高”方式進行套改，解決了原職能部門薪酬體系存在的種種問題，構建了以績效管理為主導的薪酬管理模式，強化了績效表現與薪酬的聯動性，打破原有“大鍋飯”局面，進一步發揮了薪酬的激勵作用，從而有利于穩定GM公司職能部門人才隊伍，幫助該公司在激烈的市場環境中保持核心競爭優勢，立于不敗之地。

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（阮暉，國貿期貨有限公司）