華為商業模式：全局贏則贏

商業模式觀察家

華為的全局性競爭邏輯，是最符合長期主義的理想狀態。

在華為的商業模式畫布上，有一項關鍵資源，也是其最大優勢：10萬名科技人員。

中國自恢復高考以來，逐漸形成全球最大規模的科研人員隊伍，且相對歐美國家平均薪酬水平更低。華為不斷汲取其中的精英，形成了一支龐大的工程師隊伍。僅研發華為mate 30這款手機，華為就投入3 000名工程師進行攻關。在車載雷達領域，華為同時有1萬人進行相關研發，直接從0干到業內領先。

這也反映了華為的商業模式特點：全局性競爭。

全局性競爭，就是以客戶需求為驅動，于全產業鏈、全周期進行飽和式突擊和競爭，不惜以局部的損失換取最后的勝利。

比如，在通訊設備領域，華為憑借強大的研發、復制能力，短時間內就建立起完整的產品線，進而按照新產品兩三年后實現量產的定價（價格更低）角逐市場。須知，華為的研發成本更低，利用規模效應、高效供應鏈管理、合理的非核心環節外包，在幾乎所有成本環節都領先競爭對手。這導致華為可以在“干掉”競爭對手以后，依靠通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

在全局性競爭的邏輯下，華為經歷了4次主營業務變遷。

第一次是1994-2005年，華為從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售程控交換機向移動通信、傳輸等多類產品挺進，成為一個能提供全面通信解決方案的公司。

第二次是2005-2012年，華為從單純的賣設備，轉型為電信解決方案供應商。此時的華為開始把競爭變為競合，通過縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰略，大規模地發展合作伙伴，把非核心環節外包，競爭對手變成客戶，建立商業模式上的共贏策略。

第三次是2013年至今，華為向2C市場邁進，不斷以技術研發優勢挑戰消費者市場，在手機、電腦、車載電子設備等領域突飛猛進。

華為的全局性商業模式特點，在財務報表上也是可以體現的。最突出的表現就是，華為的產品銷售價格比國際上的競爭對手都低，但是銷售毛利率卻更高。比如，華為的銷售毛利率比愛立信高約10個點，這10個點的優勢正是來自華為研發和管理上的規模效應。而正是因為毛利空間更大，華為也得以在研發的投入上，在戰略市場的投入上，在IT和管理變革的投入上空間更大，形成了循環優勢。

當然，這種全局性優勢需要強有力的領導話語權，需要一定的“獨裁”“集體意識”。

在幾乎所有行業、所有企業中，都有一個突出的問題，即很容易賣掉增長慢、利潤低的業務板塊。這本身無可厚非，剝離微利甚至虧損的業務有助于公司的戰略集中以及在資本市場上的表現。但是，剝離這些業務也意味著拋棄了這些客戶，當新的高利潤業務出現的時候，這些客戶也便永久性失去，造成企業的長期損失。

華為卻不存在類似問題。在任正非的堅持下，華為保留了為數眾多的低利潤產品和業務，由此在低端業務與中高端業務之間建立了一道防火墻——華為繼續服務低端客戶，并為低端客戶留出了通往中高端業務的通道。

“低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維護。如此以來，低端產品雖然毛利率很低，但把產品成本通過標準化、模塊化、大規模定制的方式降下來，維護成本就降下來了?！?/p>

華為對微利業務的維持，對低端客戶的服務，充分體現了局部損失但全局勝利的邏輯。華為的凈利潤率可能是偏低的，財務報表還有許多優化的空間，但是這種競爭邏輯以及由此帶來的生存狀態，卻是最符合長期主義的理想狀態。

觀大勢、謀全局，這是華為帶給我們的生存之道。