SHEIN：長期主義的勝利

程春曉

SHEIN做長線生意的思維模式，回歸了獨立站的初心。

根據福布斯報道，SHEIN最新估值已達470億美元。

SHEIN到底做對了什么？

我認為，SHEIN創始人許仰天堅持做流量池的戰略選擇，體現了其強大的心力，其在供應鏈端的深耕，則順應了中國服裝行業作坊式供應鏈現代化改造的趨勢。此外，SHEIN還有一套更加底層的管理理念，這套理念讓這家公司擁有了一定的復制能力，想象空間也更加廣闊。

本文將從流量、供應鏈和管理3個維度出發，對SHEIN做一次深度解讀。

流量池：做難而正確的事

2013年，SHEIN成立1周年（當時名字為SheIndide，成立于2012年，但其前身點唯信息成立于2008年），共有員工100人，累計注冊用戶25萬，顧客的回頭率高達40%。

要知道，當時的跨境電商行業正是谷歌和Facebook的流量紅利期，根本沒人在意站內運營和品牌，多數人采用的是批量鋪貨測試單品的方式，打一槍換一個地方，做的是一次性生意。所以，嗅覺靈敏、逐浪而居的操盤手居多，愿意做頂層思考、著眼長期的真正創業者很少。

于是，選擇玩流量賺快錢，還是選擇堅持做品牌、做流量池，是一個值得思考的問題。

2013年6月，中國跨境電商第一股蘭亭集勢上市，其商業模式的本質便是對谷歌 AdWords和SEO流量紅利的攫取。

蘭亭集勢早期主要品類是婚紗禮服，婚紗的客單價200美元，毛利率高達60%，缺點是這屬于一次性生意。因此，蘭亭集勢整體的復購率不高，只有大約20%（其中包含其他品類的商品）。

產品品類與商業模式是相適應的，高客單、高毛利、一次性生意對應的商業模式必然是流量生意。因此，蘭亭集勢賺的錢基本又全交還給了谷歌，因為當時在谷歌上投放的營銷成本大概能占到其銷售額的30%。

看似是產品品類決定了商業模式，但更大的可能是，公司的初始稟賦決定了其商業模式，而商業模式又決定了產品品類的選定。

蘭亭集勢的初始稟賦，是創始人郭去疾對谷歌流量機制的理解。

2007年蘭亭集勢創立時，創始人共有4人，其中的郭去疾當時并未正式入局。公司最初主營電子產品，結果發現客單價和毛利都不高，公司面臨巨額虧損。

2008年年底，郭去疾正式加入蘭亭集勢任董事長兼CEO。幾個月后，蘭亭集勢上線婚紗產品線，銷售額高漲，達到2 600萬美元。

手里有錘子，就會到處找釘子，資源稟賦容易讓人陷入路徑依賴。

從小到大履歷堪稱光鮮亮麗的郭去疾，怎么也想不到，自己會敗給一個無論資源還是背景都遠遠低于自己的無名小子許仰天。

網絡上關于SHEIN創始人許仰天的信息少得可憐，且信息不統一，真假莫辨。但有一點可以確認，SHEIN一開始可以看做是蘭亭集勢的追隨者。

2009年，許仰天帶著團隊做起婚紗跨境電商，而跨境婚紗品類的開山鼻祖，正是郭去疾的蘭亭集勢。

然而，SHEIN與蘭亭集勢生意理念的分道揚鑣發生在2012年。

2012年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立SheInside，全力轉型做跨境女裝。

在2013年發表的《走快一點、做精一點、想遠一點—看80后“行動派”如何開辟在線服裝外貿藍?！芬晃闹?，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產品和服務上下功夫，他說：“做品牌，一定要找專業的人，用專業的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了?！?/p>

這句話標志著許仰天與流量生意的徹底決裂。他決定自己做品牌，形成自己的流量池，要自己造自己的“浪”。

而同一時期的蘭亭集勢，基本無法建立自己的品牌認知，需求端還在玩流量的舊套路，營銷成本甚至還上升了，即從2009年的21%提高到2013年的28.8%。

另外，蘭亭集勢采用的是站群模式。所謂站群模式，就是用建站工具快速建立許多網站，每個網站只銷售一類商品，并在谷歌或者Facebook上做測品，爆了之后再加大投放預算。這是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平臺并不注重消費者體驗。

而SHEIN則是采用精品站/品牌站模式，專注在SheInside這一家網站上發力（2014年，SHEIN又收購ROMWE，開啟雙品牌運作），所有的流量都被指向這個中心化的流量池，然后再分發給不同的商品。

站群模式喜歡投放商品廣告，而SHEIN不僅僅投放商品廣告，有的谷歌關鍵詞，它會直接鏈到其首頁，而非具體的品類/商品頁。這對當期的轉化當然是不利的，卻有利于品牌形象的打造，以及消費者對官網整體的認知。SHEIN還會盡一切可能讓消費者下載App，2021年5月，SHEIN的App下載量已經超過亞馬遜，成為美國下載量最高的購物App。

另外，兩者的網站頁面排版風格也大不相同，SHEIN的首頁是歐美風的大圖，清新明亮;而蘭亭集勢的首頁則是輪播的橫幅廣告。

小小的主頁產品設計背后，卻是2012年至今的戰略選擇。SHEIN的流量，看起來短期內是被浪費掉了，但是長期以來卻有利于用戶心智的打造。而蘭亭集勢雖然看起來沒有浪費流量，但每一次曝光，都很難在消費者心中留下正面印象，這反而成為了流量最大的浪費。

總而言之，產品只是商業模式的反映，只有想做長期生意，堅信自己的產品和品牌對消費者具有長期價值，才會在產品上做這樣的長期主義設計。

我了解到，SHEIN的CPM獲客成本甚至要高于絕大多數競品。例如，同樣是做Facebook廣告，SHEIN的CPM成本要比競品高出50%左右。而導致這樣的原因，可能是因為SHEIN采用了通投的策略，即SHEIN簡單粗選幾個指標就會全量啟動投放。

另外，SHEIN的客單價、轉化率、復購率都高于競品，因此能夠承受更高的前端成本。SHEIN甚至可能故意提高報價、推高流量的市場價格，這樣的價格只有SHEIN能承受，而其他競品ROI已經打不平了。

所以，SHEIN的核心競爭力，不是一個技術問題，而是一個戰略選擇問題。

有了自己的中心化流量主場之后，許仰天開始把SHEIN真正當做一個電商平臺來運營。

而電商平臺的運營有兩大支柱，一是商品運營，二是消費者運營。

關于商品運營，SHEIN將其交給了機器。

SHEIN做批量測品，這一點與站群模式并無區別。區別是，站群拿著自己的商品在谷歌測試，而SHEIN是先把用戶買進來，然后在自己的平臺里測試，每一次測試，都會讓平臺掌握更多數據。

批量測品其實是很先進的一種生產力模式。2021年6月12日，SHEIN一共上新4 363款，這些批量上的產品，能“跑”出來的只是少數，但只要每天能賣出一款就算成功。

另外，推薦算法也是一個生產力。SHEIN在商品流里較早地使用了推薦算法，即類似“猜你喜歡”的推薦模塊。

在深圳，SHEIN有一個幾百人規模的數字智能中心，該部門主要職責之一就是為SHEIN的個性化推薦算法，這樣的團隊規模，放在頭部電商公司中也算不小了。

對于消費者運營，SHEIN給予了高度重視。

打開SHEIN的App，有一個專門的標簽叫做Gals（意思是女孩），這是SHEIN的內容社區。達人和用戶可以在社區內發布和互動，Gals的整體風格非常類似Instagram，其圖片和視頻質量也頗高。

除了App前端的體驗外，SHEIN還有一個規模龐大的客服團隊。該團隊權力很大，比如他們會針對物流運費過高的問題，專門成立一個項目組，去推動供應鏈中心那邊降低運費。

其實，獨立站模式之所以出現，是因為一些賣家發現，在亞馬遜和eBay上開店，很難沉淀自己的私域，因此他們希望自己做網站，拉近與消費者的距離，讓消費者真正留存下來，成為自己的客戶。然而，獨立站卻被中國跨境玩家硬生生玩成了二類電商。

SHEIN做長線生意的思維模式，回歸了獨立站的初心。

供應鏈端改造：有所為，有所不為

流量和供應鏈，是一家電商平臺飛輪的兩端。是先有了消費者，然后再有商品？還是先有商品，然后才有的消費者？這是圍繞雙邊平臺的一個永恒話題。

因為如果沒有商品的多快好省，后端的客單、轉化、復購都不高的情況下，也就無法承擔前端投放成本，流量永遠起不來;如果沒有流量，也沒有供應鏈愿意陪你玩，商品的多快好省也就永遠無法實現。

但是有一點可以確認，SHEIN重視供應鏈，遠比我們想象中的要早。

事實上，重視供應鏈、深入供應鏈、改造供應鏈，這是一句正確而無用的廢話。關鍵問題在于：如何把握供應鏈改造的力度，哪些環節可以自己做的深一點，哪些可以分給別人做？畢竟，供應鏈太長了，核心企業必須有所為，有所不為。

供應鏈問題的本質，是一個生產關系的頂層設計問題。

如果我們沿著消費者在App上看到的商品往上游看，首先會看到一個企劃團隊。這個團隊決定了平臺的所有商品供給，比如：一共要上多少新的SPU數？每個品類分別上多少個SPU？多少分給買手團隊去市面上選款采購？多少分給設計師團隊自己做？

其中，設計師這個鏈條更長，還需要涉及到面料、打板和大貨生產，在消費者下單后，進行倉儲物流的履約。

1. 面料研發&生產環節，SHEIN基本沒有涉足。

這個環節的特點是，標準化程度比較高，如果要真的做出特點來，必須要付出很高的研發成本。這種成本，對于一家快時尚公司而言，似乎有點過高了。

對比幾家頭部的服裝上市公司可以發現，優衣庫是一家典型的科技型企業，其核心主打的是面料。優衣庫與日本合成材料公司東麗等面料供應商合作，先后推出搖粒絨、HEATECH發熱內衣、AIRism呼吸速干面料等，還在美國成立了牛仔研發中心。

優衣庫創始人柳井正曾提到：“優衣庫絕對不是快時尚服裝。優衣庫要做的服裝和追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續性服裝，可以穿一輩子的衣服?！?/p>

優衣庫的模式類似奈飛和愛奇藝，面料就是服裝領域的長視頻。長視頻追求的不是潮流，而是出經典，比如優衣庫的基本款。

而像SHEIN這樣的快時尚公司，則更類似服裝領域的短視頻。核心是快，碎片化消費，用戶在一些基礎元素上自由組合出千變萬化的玩法，創造潮流。

SHEIN對面料的態度更多是拿來主義，這有點類似于短視頻平臺的用戶，把長視頻拿來，加以剪輯或者二次創作就成為短視頻。

從某種意義上來說，快時尚的精神消費性質比其物質消費性質還要高，甚至接近文創領域。

2. 設計環節，SHEIN則選擇了牢牢把握在自己手里。

SHEIN的供應鏈有2種模式，一種是買手模式，一種是設計師模式。

SHEIN早年間單量較小，以買手模式為主，目前設計師模式已經占到了50%以上。

我對比了領英上ZARA和SHEIN的設計師履歷背景。ZARA的設計師，多畢業于UAL（倫敦藝術大學）、IED（歐洲設計學院）等名校，且多數有10年以上工作經驗;而SHEIN的設計師，很多畢業于紡織類大專學校，工作年限僅為1～2年。

人才背景背后的差異，是公司設計這一環節的生產模式的差異。

SHEIN在設計環節的生產模式類似于工業化流水線，從而降低對設計師的要求。ZARA雖然在業內以抄款聞名，但是抄的前提是，一只腳要在時尚圈內，對大牌的時尚潮流內幕要有一定了解。因此，ZARA的設計師一般是有一定經驗和人脈的人，會經常全球各地參加時尚圈內的小型聚會和各大時尚發布會。而SHEIN的設計師只需要具備設計基本功，坐在某個寫字樓里，一個剛畢業的設計專業大學生就能立刻上手干活。

據估計，SHEIN一名設計師的生產效率，可能是ZARA一名設計師的2～3倍。但人力成本和差旅成本，又都顯著低于ZARA。

這套模式能夠成立的前提，是SHEIN為設計師提供的IT系統。這套系統包括2個子系統：情報收集系統和設計輔助系統。

SHEIN的情報收集系統，充分利用谷歌 Trends Finder和網頁爬蟲工具，實時掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。而設計輔助系統，則把設計師的設計工作線上SaaS化，SHEIN的設計師是在一個公司已經框定好的范圍內在線作畫，這一框定的范圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。

可以說，ZARA的設計是分布式的，每個設計師既需要收集情報，又需要對情報進行加工處理、設計出產品;而SHEIN的設計是集中式的，SHEIN把情報收集環節集中化了，把設計師也集中化了。

這套玩法類似抖音。抖音給用戶設計了豐富的面料和模板，用戶作為短視頻的“設計師”，只需要稍加自己的一點創作即可，這大大降低了用戶的創作成本。

可以說，在設計這個環節，多數公司還處于18世紀手藝人的階段，而SHEIN已經進入了工業時代。

3. 大貨生產環節，是所謂柔性供應鏈的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。

中國的服裝供應鏈是柔性的，自然狀態下的小作坊最柔性，而柔性到極致的可能是完全定制化的裁縫店。對應的剛性則是工業化時代的產物。

服裝行業與汽車行業可以認為是“柔性”和“剛性”的2個最典型的代表。前者重人力，進入門檻低，需求變化頻繁，因此適合采用小作坊的組織形式;后者重資本，進入門檻高，需求變化很小，因此適合采用泰勒制大工廠的組織形式，大批量生產、產生規模效應。

小作坊的工人不是真正意義的員工，他們按件取酬，沒有最低工資，往往不繳納社保，他們與小作坊老板的關系，更像是一個市場合作關系，而非雇傭關系。而大工廠的工人往往有最低工資，工廠為他們繳納社保，這是一種組織關系。

根據交易成本理論，資產的專用性，一定程度上決定了市場還是組織的選擇。

服裝行業最大的特點是，不太需要為某個新增SKU投入什么固定資產。以衣服與鞋子的區別為例，衣服只需要打版，不需要開模，打版的成本只需要500元;而一雙鞋子需要開模，開模費至少1萬元起步。

如果是汽車這樣的資本技術密集型商品，每個SKU可能都要上新的流水線，固定成本高達幾十億元。

在高固定投入的情況下，必然無法實現小單快反的柔性供應鏈，所以，汽車沒有快時尚，鞋子相比衣服而言，SKU數量也少得多。

服裝行業的特點，使其天然的行業生態就是小作坊式的，小作坊天然就是柔性供應鏈。雖然具備柔性的優勢，但是小作坊存在一些天然的缺點：

第一，小作坊的經營十分不穩定，從而影響到供應鏈的穩定性;

第二，對小作坊進行規?；芾淼某杀痉浅８?，管理本身是一件負規模效應的事;

第三，雖然小作坊固定成本遠低于工廠模式，但小作坊與品牌之間仍存在固定的交易成本，小作坊一開始做的是婚紗這種高客單、高定制的商品，對于低客單價的快時尚服飾，每單的收入可能無法覆蓋交易成本。

針對這些缺點，SHEIN一一進行擊破。

為了解決小作坊經營不穩定的問題，SHEIN把賬期做到行業內最短，這種做法在服裝行業內堪稱厚道，同時SHEIN還會扶持自己的工廠。

正是通過這些做法，SHEIN獲得了一批忠誠的供應商?？梢哉f，雖然供應商不在其資產負債表里，卻是SHEIN最核心的資產。

4. 倉儲物流環節，SHEIN比一般平臺做的都更深、更早。

SHEIN最早上的是海外倉。海外倉一般有2種用處，一種是作為退貨倉，另一種是作為備貨倉。

SHEIN的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。原因是，SHEIN賣的主要是快時尚商品，SKU多，若每件都備貨到海外，那么將占用巨大的庫存成本，而且快時尚本來需求就不穩定，很容易就滯銷了。此外，SHEIN的每個訂單的件數平均高達10件，即使備貨，也很容易出現缺貨情況，反而提高了物流成本、也影響了用戶體驗。

而服裝，尤其是快時尚行業的退貨率很高，可能高達20%～25%。做了退貨倉之后，退回來的商品，經過二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以進行二次銷售，從而降低貨損成本。

SHEIN的退貨條件特別寬松，45天內可退貨，并且每單的第一次退貨都免郵費，對比競品，一般都是7天內退貨。SHEIN甚至會把退貨政策在主頁明顯的位置作為賣點標示出來。

這背后的底氣，正是因為SHEIN在海外退貨倉的超前布局。

而寬松的退貨條件，反過來又使得消費者愿意一次性購買多件，提高了客單價。目前，SHEIN的平均客單價已經接近100美元，在中東等地區甚至超過150美元。

一般而言，商家會把物流成本維持在商品價格的20%左右，在高客單價情況下，SHEIN自然可以使用最貴的物流。主要是商業快遞和一些專線產品，極少使用郵政類產品。

使用這些貴的物流，時效比一般的物流優化2～3天。SHEIN把在物流上省出來的時間，用到了生產上。

最極致的小單快返其實是完全根據訂單組織生產。SHEIN很多訂單其實是超賣的，雖然標注顯示是有現貨的，但是背后卻是訂單來了之后再按需生產。

海外倉讓SHEIN敢于做退貨，退貨條件的寬松提高了SHEIN的客單價，高客單價讓SHEIN能夠用最貴的物流，最貴的物流省出的時間，讓SHEIN可以做真正的按需生產。

不得不說，這樣環環相扣的商業模式，需要非常全局性和長期性的思考謀劃，其復雜性遠超一般人的想象。這一切的背后，究竟是一個什么樣的組織和什么樣的人？這個組織和人，有著怎樣的管理理念、機制和文化？

SHEIN的管理理念、機制和文化

我曾看過SHEIN的招聘網站，里面的分工的確很細，去重的崗位不下300種。此外，SHEIN的組織里有很多項目經理、PMO一類的角色，因為分工多了，就需要有人來協調。

SHEIN還會給一些看起來不太那么容易標準化的部門也制定SOP，比如紅人運營等，這進一步降低了對人的要求。

與阿里不同，SHEIN是一家典型的過程性管理公司。從這一點上，可以把SHEIN與拼多多和Shopee歸為一類。之所以采用過程管理，是因為這3家公司的分工都很細，在分工過細的情況下，只管理結果沒有任何意義，因為一個結果往往是很多過程共同造成的，難以歸因。

在阿里，最常被問到的是：你做這個事情，背后的價值是什么？結果是不是可以衡量？

這導致阿里每個人都有很強的邏輯性、非常結果導向。但是，過分強調局域性的結果以及團隊之間反復的拉扯，也降低了公司整體的效率。

而在SHEIN，若要做一件事情，合作部門的人首先默認想到的是配合，而不是質問其背后邏輯。相比起結果，“聽話”顯然更重要一些。另外，SHEIN不怎么注重員工的KPI考核，年底績效和升職主要看老板，而老板主要看的是你干活是否勤奮。

所以，“執行”似乎成了這家公司最重要的企業文化。

SHEIN的官方價值觀有5條：客戶至上、全力以赴、快速反應、學習創新和融合協作。

其中“全力以赴，快速反應、融合協作”3條都在講執行力，即要聽話、出活、快速執行、高效解決問題。SHEIN的文化看起來比較務實，不像阿里，有那種此時此刻非我莫屬的豪氣。

曾經在網上流傳過SHEIN的一份企業文化問卷，問卷中有一道判斷題讓我印象深刻：當工作中出現一個問題，我們面對這個問題的時候，要主動承擔責任，先談責任，后解決問題。

正確答案是：錯。

另外在這份問卷中，同樣讓我印象深刻的還有“決策前，積極發表建設性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持”等內容。

這種偏冷靜、務實的公司文化，有較強的普適性，或許能夠幫助到一家公司在不同文化背景和不同的領域內取得成功。

另外一家以務實著稱的公司是字節跳動。細究下來，字節跳動僅僅是完成了人和信息的匹配，而SHEIN完成的是“人-信息-商品-供應鏈”的全鏈條匹配。

可見，SHEIN不僅分發了信息和商品，也分發了生產力，是消費互聯網+工業互聯網的典型企業。

這樣復雜的鏈條，或許真的需要更強的頂層設計，并確保執行不變形。本質上，SHEIN是一家效率機器，而不是一家創新機器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down;創新型的公司如奈飛，就不太需要規劃，更加強調bottom up，這是創新與標準化的不同。

過去10年的發展，已經部分證明了SHEIN這家公司模式的有效性，未來，1984年出生的許仰天將帶領SHEIN這艘巨輪駛向何方，我們拭目以待。