私人銀行增值服務的痛點

王航

當前，包含金融業在內的紅海行業皆面臨客戶逐利性強、忠誠度弱、新增客戶乏力、存量客戶提升、復購難等問題，究其原因，很大程度上是由于絕對競爭優勢不明顯或行業壁壘低，從而造成產品同質化而導致的。作為加強競爭力的衍生品，增值服務在各行業、各品牌中應運而生，現今很多產品的主要功能在最初都是作為增值服務出現的，比如手機的拍照功能、微信的紅包等。

本文闡述了增值服務相關概念;對國內外私人銀行行業現狀進行了分析;對教育、醫療、商旅、藝術、旅行等增值服務板塊進行了行業摸底調研;并就如何解決目前銀行增值服務領域存在的一些痛點問題，提出了相關建議和落地方案。

什么是增值服務？

產品基本功能之外的功能，用來滿足客戶的需求，并對基本功能提供支持（百度百科）。個人認為，增值服務產生與存在的底層邏輯，可以用自由學者王東岳先生在其著作《物演通論（第3版）》中所提到的核心思想——“遞弱代償”來解釋。遞弱代償，指世間之物，后衍生出來的物種的生存強度（注：生存的頑強程度）總是呈現遞減態勢，一代比一代弱，于是，要想生存下去，就得不斷地尋找更多的支持因素，這個支持因素就是“代償”，是額外的力量。

由此可見，增值服務作為一種額外的力量，必定是由新機構、新業務、新模式等一切后起勢力在進行彎道超車時衍生而來，被當做一個杠桿用于打破舊勢力的固有版圖。

增值服務的意義在哪里？首先，獲客，即影響用戶的消費決策，使潛在客戶或存量客戶產生購買動作。在當今商業社會，增值服務已經成為影響消費決策的主要因素之一。

經典案例：高德地圖名人語音導航。

高德導航于2014年上線林志玲版語音導航，此舉幫助高德的下載量在短期內迅速飆升了600%，躍居蘋果商店下載量當期第2位的好成績。之后，高德結合人氣熱點陸續上線岳云鵬、高曉松、李佳琦等多位名人語音導航，一舉甩開百度，奠定了其在導航界龍頭的地位。

導航軟件的主要功能是地圖準確、路線準確，但在充分市場競爭的情況下，各品牌之間的差距很小，通過名人語音攻占客戶的心智，不得不說這是一次經典的彎道超車案例。

第二，增強客戶粘性。增值服務的切入點多出于對人性痛點的把握，所以其發生場景往往較為私密、生活和貼心，更能創造與客戶交互的場景與頻次，也更能拉近與客戶之間的心理距離。

經典案例：中信銀行全球簽證服務。

以中信銀行“全球簽證”服務中的美國簽證為例：凡辦理美國簽證必須通過中信銀行進行繳費以及護照傳遞，在這項業務中，中信銀行不僅可以從每位申請人160美元的簽證費中收取19美元作為管理費，還可獲得海量資金沉淀，更重要的是擁有了多達70多個國家的精準出行人群，在多次辦理簽證的過程中，逐漸產生了粘性，配之出國金融業務營銷，從而獲取綜合收益。

第三，降低品牌營銷成本。因增值服務多屬于“跨界營銷”，內容更具話題性，更易形成傳播爆點，從而從一定程度上緩解硬廣投放的資金壓力。

經典案例：視頻網站彈幕。

彈幕視頻系統源自日本彈幕視頻分享網站niconico動畫，國內首先引進為AcFun，以及后來的bilibili。彈幕的發明，直擊人性中忍不住吐槽的痛點，正是依靠彈幕的發明，AcFun和bilibili在視頻網站界打出了特色，口口相傳，用零營銷投入奠定了A站和B站的美譽。

第四，獲取利潤。某些產品的增值服務可以作為主要收入來源（注：基本功能免費，以獲取流量為主，增值服務收費），如QQ皮膚、游戲裝備、淘寶直通車推廣等等。從某種程度上來說，運通百夫長卡和招商銀行的增值服務也具體了獲取利潤的能力（運通卡有年費，招行私人銀行客戶降級后仍然可以付費使用服務）。

增值服務的關鍵點在于“用壟斷的稀缺性待遇來滿足剛需”。具體來講，首先，“壟斷”和“稀缺性”缺一不可，如僅有稀缺性但不壟斷，那么很可能該服務在被市場廣泛采用后，會演變為基本功能，不再具有“增值”屬性，如各家銀行的機場貴賓廳;相反，如果只壟斷而沒有稀缺性，那便成了井底之蛙的自high，客戶不會買賬。其次，所有的服務都要落地到對客戶的具體待遇上，并進行客戶細分，逐級拉開待遇差距。

關于服務內容，平庸的增值服務內容是“癢點”——撓撓更好，忍忍也就過去了，屬于nice to have（最好有），而高質量的增值服務內容必須發現或創造剛需，形成“痛點”——忍不了，必須給我止疼片！屬于must to have（必須有）（注：傳統剛需無非是衣食住行醫療婚喪等，但隨著經濟的發展，中高產階級尤其是高凈值人群產生了新式剛需，如知識信息、子女教育、旅行、心理咨詢、法律咨詢等）。

此外，需注意，單獨一個優質的增值服務只能滿足客戶的某項單一需求，無法完全占據客戶的心智與習慣，形不成勢能，這就需要盡可能地將一批好的服務匯聚成一個體系，加之升降級的壓力（明確的消費目標）與一系列心理攻勢（驚喜、榮耀、互動），以形成一個完整的會員管理體系，占據客戶的全部時間、精力、心智，進而成為某個商業品類在客戶心智中的代名詞，從而最大限度地影響客戶的消費決策。

什么是私人銀行增值服務？

私人銀行增值服務，或銀行增值服務是指以降低存量客戶流失率和獲取新增客戶（影響客戶購買金融產品的消費決策）為目的而開展的延伸性服務，由于銀行屬于服務行業，加之金融屬性，所以銀行的增值服務又稱為“非金融服務”。

目前，不論是國內綜合性混業商業銀行的私人銀行部門還是國際（以瑞士為代表）專業性私人銀行都開設了增值服務業務。

個人總結，私人銀行增值服務的發展共分為4個階段，由初級到高級依次是：服務獲客期、品牌獲客期、服務獲利期、戰略生態期（注：戰略生態是指某項服務不僅作為一項單一服務體現價值，同時也作為某個大戰略生態的一員產生企業全局層面的價值，例如支付寶之于阿里巴巴）。

目前，國內以招商銀行私人銀行為標桿，國際以匯豐、瑞士銀行、寶盛銀行為標桿，皆已經進入“品牌投放期”，其余中資銀行皆處于“服務獲客期”。目前國內各行間差距并未拉開，仍屬于藍海階段。

私人銀行增值服務的優勢在于靈活度高（非銀監會監管業務，可操作空間大）;友好度高（對客戶而言，是送福利;對分行而言，無考核;對合作商而言，增業績、加背書）;銷售能力強（依托于銀行龐大物理網點系統，以及基層客戶經理與客戶之間的高頻互動，且擁有銀行的信用背書）。劣勢則在于無成功模板。歐美國家的政治體制、社會民俗，以及消費習慣與我國皆不盡相同，導致中資銀行無法照本宣科的照搬外資銀行的模式。

優質服務可遇而不可求。壟斷、稀缺皆不易形成：是金子早晚會發光，優秀的服務很難只被一家機構發現，而優質資源也絕不會只滿足于服務一家機構（除非體量非常大同時服務發展的天花板非常低），所以往往只能形成暫時的壟斷;此外，稀缺的產品往往是創新品，也往往尚未被市場廣泛接受，可以講多半是不成熟的，那么作為承載國家公信力的機構，銀行是否有勇氣嘗試不成熟的產品是值得商榷的。

優質供應商談判地位高。這意味著：其會對銷售量提出明確要求，也對價格不讓步，談判難度較高，導致推出服務/活動的效率較低。

常見形式有：銀行采購，扣減客戶積分使用，如機場貴賓廳服務;銀行采購，免費贈予客戶使用，如貴賓醫療服務;銀行采購，客戶支付部分成本后使用，如游學、公務機等補貼服務;銀行與服務供應商合作，由供應商承擔成本，客戶免費使用，如各類講座、藝術品鑒等線下活動;銀行與服務供應商合作，供應商折扣讓利，客戶自付費使用，如特惠購車。依托于卡組織，客戶使用卡組織提供的服務，如美國運通百夫長卡。

增值服務內容則一般圍繞商旅、醫療、教育、旅行等生活消費類場景展開服務。從體驗和認知兩方面為銀行帶來收益：體驗型收益——客戶使用了服務，從而提升對銀行好感與依賴，進而為銀行增加效益。認知型收益——客戶知道了自己具有使用某種服務的權利，從而提升對銀行好感與依賴，進而為銀行增加效益。

行業現狀

招商銀行私人銀行

招行私銀已經進入增值服務第二階段——“品牌獲客期”，即以品牌露出攻占客戶心智。其形式多以銀行免費贈予客戶服務和冠名贊助強勢品牌活動為主，其策略可總結為“投入大、標準化、易得強、重整體”。

具體來講，招總行對增值服務業務占有主導地位，有著完整的物理網點布局（私人銀行中心）、配套人員（非金融專崗）、視覺VI（全行統一），并重金運營著一套基礎服務體系。該服務體系的預約和響應依托于“全球連線”系統：全國各分行客戶經理得知客戶需求后通過該系統下單，由系統向服務供應商派單。

招行私銀的個性化服務沒有其基礎服務那么超群，且與保險、信用卡等機構提供的服務重合度較高，但其文案的標準化水平和服務易得性很強，尤其是子女留學板塊的思路非常清晰，其不單提供大學留學申請服務，還包含中小學留學、夏校、小留學生托管（住宿、健康、駕照、租車、學校周邊信息）等一整套服務，配合溫馨的文案，的確給人一種全方位被照料的感覺，使人安心。

值得一提的是，與一些銀行相反，招行私銀的服務依托于物理借記卡來進行預約、確認和使用，在發卡時嚴格審核客戶等級，在使用服務時無需進行實時資產校驗，如客戶發生不達標，將給予6個月緩沖期，緩沖期后如依舊不達標，則會每月收取一定費用，在此期間，客戶可以繼續使用服務。此舉是對增值服務體系自信的體現，通過向客戶適當施壓，來證明增值服務體系的價值。

平安銀行私人銀行

平安私銀的非金融服務體系較為常規，其服務體系基本按照市場中的標準配置進行安排，即出行、健康、高爾夫、子女教育、品質生活、公益、家族傳承以及金融持卡權益，并無明顯突出的亮點，但較為全面、成體系，視覺形象也較為穩健。值得一提的是，平安私銀把家族傳承服務算作了增值服務中的拳頭產品重點推出。

定期走進名企、定期邀請經濟學家進行分享、結合客戶示例出版財富傳承書籍等等較為成套的攻勢必將有益于搶占家族企業客戶的心智，對平安的企業家客戶戰略以及家族辦公室業務皆具有明顯的推動作用。

總的來講，平安私銀還是可以憑借一套整體的品牌形象營造出值得信賴的品牌形象，也較好的涵蓋了較為全面服務內容，值得學習。

匯豐銀行

匯豐私人銀行——“尚玉服務體系”

匯豐私人銀行在中國的增值服務成為“尚玉服務”，其中包含：（1）禮賓服務（由英國Ten lifestyle group提供并運營）：全球人氣餐廳黃金時段留位、全球酒店專享增值服務、全球體育&藝術活動門票訂購、國際一線品牌折扣及預售機會&限量及售罄奢侈品、專屬宴會、展覽活動。

（2）紅酒服務（由英國老牌酒商Berry Bros. & Rudd提供服務）：投資酒莊、酒類知識咨詢、選購名酒。

（3）全球奢華精品酒店（由全球奢華精品酒店Small Luxury Hotels ofthe World?提供服務）：精選全球小型獨立酒店專享服務。

（4）藝術品投資與收藏服務（由Artspace提供服務）：邀請制藝術活動、藝術家、畫廊、博物館的藝術品選購。

（5）聽覺盛宴（由英國音響制造商Bowers &Wilkins提供服務）：全球專屬咨詢服務及折扣優惠。

（6）拍賣服務（由佳士得提供服務）：拍賣課程、額外禮品、全年專屬預展活動。

匯豐私人銀行——“留學金融服務”： 匯豐銀行將子女教育作為重點服務板塊，與出國金融服務緊密連接：通過開通“中國大智匯”大賽匯豐專屬報名通道、開辦匯豐教育論壇、搭建教育智庫專家團，在市場中樹立一個“最關心國際教育的銀行”形象，同時配套出國金融服務，形成完整的國際教育金融服務閉環。

瑞士銀行&寶盛銀行

瑞士銀行——藝術與體育，塑造品牌價值

瑞銀多年來持續贊助藝術和體育領域的大型賽事和活動，例如巴塞爾藝術展、高爾夫香港公開賽、F1方程式賽車大獎賽等，與國際一線大牌的綁定品牌露出的頻率保持在穩定水平。

在藝術領域，瑞銀集團已經有40余年的藝術品收藏歷史，其在全球擁有超過3.5萬件的藏品，是全球最主要的藝術活動贊助機構之一，瑞士銀行的藝術品投資服務主要包括：藝術品市場研究分析、提供個性化的藝術品投資策略、藝術品買賣、保存和估價等方面的信息、收藏與出售策略、藝術收藏品財產規劃，博覽會主辦或贊助。

瑞士寶盛銀行——慈善與藝術

寶盛銀行重點專注于慈善捐贈服務以及藝術品投資與收藏咨詢和渠道，與瑞銀一樣，老牌外資私人銀行在增值服務方面已經完成了從活動/服務獲客向品牌影響力獲客的轉變。服務多依托其總部所在國的特色資源和品牌，其重點都放在了保持品牌的露出和定位調性上。

銀行非金融業務當前面臨的問題及建議

問題（一）：獲了那么多獎，投了那么多廣告，怎么感覺一說起中資私人銀行的代名詞，就是招行？

這是廣大銀行都面臨的問題，其問題在于我們所獲得的專業獎項在攻占客戶心智這件事上的攻擊力較低。

建議：打造品牌IP，占領高凈值人群心智

當前各行的增值服務多存在預算有限、優質供應商強勢、總分行聯動較弱等劣勢，想要彎道超車，就必須要揚長避短，事半功倍，這就要求需盡快從“服務獲客期”跨越進入“品牌獲客期”，想做到這一點，就需要重視品牌IP的塑造。

具體來講，成為 IP的好處顯而易見：

· 增加品牌辨識度、好感度;

· 為客戶的消費行為提供線索;

· 降低宣傳成本;

· 重塑談判地位，實現甲乙方互換。

問題（二）：非金融服務不就是“玩”嗎，對金融業務的貢獻在哪？

導致非金融服務淪為只是取悅客戶，沒有形成切實貢獻的原因主要有二：第一，服務與金融產品的購買線索關聯度較低，沒有形成強相關;第二，服務的質量較低，沒有能力對客戶施以降級壓力。目前最好結果僅僅是客戶享受了服務后，因好感度的提升而提升金融資產，銀行對客戶的提升行為的主動把控力較弱。

建議：建立一個完整的會員管理體系

個人認為，面向C端零售生意的本質就在于客戶管理，即吸引客戶、服務客戶，刺激客戶，使之持續產生消費行為并逐漸成為會員（粉絲）的全過程，而增值服務只是客戶管理中一個局部概念，是其中一環，是手段之一。所以，在增值服務層面之上，應建立一個更加宏觀的體系——會員管理體系。具體來講，會員管理體系就是利用客戶未被完全滿足的需求以及人類的心理動機與情感來誘導用戶使用產品，對指定操作行為進行激勵，激勵成績對應不同級別，利用不同級別間利益的差異設置，吸引低等級用戶向高等級用戶的轉化。

問題（三）：非金融服務就是線下客戶體驗活動，什么做做瑜伽、插插花，沒什么意思。

每當談及“非金融”，大家的固有印象就是舉辦各類客戶活動?；顒拥呐e辦豐富了客戶的業余生活，但似乎并沒有產生明顯的可量化價值。與客戶高頻互動，但影響不了客戶的消費決策是一件痛苦的事情。

建議：用商業模式思維取代單點活動，用剛需取代“撓癢”

根據市場營銷學的4P理論，商業模式的要素包含“產品Product”“價格Price”“場景Place”“營銷Promotion”?；诖?，我們可以將整個增值服務體系視作一個“產品”，“售價”是800萬人民幣，“賣點”是幫助客戶節省時間、金錢或提供獨家壟斷的更新更美好的生命提案，“盈利模式”是通過給予各個層級客戶不同的壓力與刺激，主動的引導客戶“消費”（購買金融產品），“產品優勢”是銀行靈活的體制、銀行信用背書、一批強經濟實力的高頻客戶、全國分支機構眾多等。

該產品以“快速迭代、極致單品、多元覆蓋、高個性化”為原則，最終打造一個“便宜、無限選擇、優質內容、體驗非凡”的商業模式，模式一旦落成可極大的提高競爭壁壘，避免被同業、人工智能所輕易替代。

同時，將產品內容進行改良。非金融服務之所以經常被人詬病，一部分原因就是內容太過偏重個人生活，而被服務對象往往是每個高凈值家庭中照顧家多的那位（有更多的業余可支配時間），對家庭經濟支柱的服務需求照顧不夠。

其實，非金融服務不僅可以面向客戶生活，也可以針對客戶的產業進行服務。私銀客戶，往往是民營企業主，如能針對客戶企業進行金融與非金融的產業賦能，比如對公業務優惠政策（貸款、發債、開戶結算流程、托管、票據）、基礎設施共享（辦公場地、人力資源、物流資源、信息系統）、剩余能源共享（產業上下游對接、投融資對接），相信定可以解決痛點問題，為客戶排憂解難嗎，真正占據客戶的心，而不是做一個可有可無的吉祥物。

具體措施：

第一步 總分行分工明確

- 總行：

對非金融業務來講，總分行擁有不同的資源：總行決定“生產關系”——制定全行性政策的權限、總對總的談判地位和全行性推廣的能力，分行擁有“生產資料”和“生產工具”——人員、營銷經費和客戶，所以總行應該牽頭明確分工，各司其職。

具體來講，總行的業務分工應從策劃全國型活動向搭建“平臺”轉變，平臺搭建包含視覺設計、口徑設計（外網、內網、微信、手機銀行）、制定業務政策、與市場中同級別消費品牌進行跨界營銷合作等內容。其中，與其他品牌合作推出跨界權益服務是重點。

另外，總行應全力思考如何盤活各分行的既有工作，各分行每天都在本轄區內開展工作，擁有大量的服務資源，如不加以利用，是巨大的浪費。對內，需思考如何建立機制將各分行之間的資源進行分享和互換;對外，需思考如何讓客戶走遍全國都能使用服務，而不是只在歸屬行本地才能使用服務，這是一個美好的設想，重點在于各分行對他行客戶使用服務量的結算軋差，這些成本有總行的費用撥款，需要設計計算方法，也有分行的資源置換所投入的精力，需要講“精力”這一概念進行量化，這都是需要進一步思考的問題?？梢钥隙ǖ氖?，這是一個龐大的系統工程，哪個銀行如果能做到這一步，就可以對市場進行收割。

- 分行：

1.與客戶保持高頻互動，精準掌握客戶需求，并與總行保持溝通，為總行的業務方向提供依據;

2.積極向客戶宣導總行級服務;

3.在總行制定的業務框架下，與轄區內服務資源進行合作，推出當地特色服務;

4.探索可面向全行推廣的當地服務資源，并上報總行;

5.積極采用總行發布的統一服務名稱、視覺形象、對外宣傳口徑等。

第二步 建立“VIP”服務體系

目前各銀行皆是以行業分類，以活動呈現，如體育，舉辦歐洲杯觀賽，略顯單薄，這就需要建立一個便于總行管理、分行推廣、客戶記憶、社會傳播的業務模式，使服務更加豐滿。

“VIP”，即 visa無限卡服務+identity個性化開發+personalize單點推薦。具體來講，可利用visa借記卡無限卡中國市場空白的空間，借助visa無限卡的增值服務體系來鋪墊一個基礎體系，然后根據各地區客戶偏好大數據，來有的放矢的進行服務/活動的開發，最后基層客戶經理或私人銀行中心投資顧問再依靠客戶偏好進行一對一精準推薦，形成閉環。

第三步 建立批量獲客模式

1.與國際國內一線品牌進行合作，定期在其大客戶/高管線下活動中安插當地私人銀行中心發言分享的環節，或在全國各私人銀行中心為其打造系列活動，現場獲客。也可對部分合作商的大客戶/高管限時開放銀行某些零成本增值服務（如公務機預定，吸引眼球，爭取消費線索），旨在拓寬“認識型”客戶，擴寬獲客渠道。

2.與市場中符合私人銀行品牌調性的高端品牌合作，建立互換大客戶白名單機制，由總行牽頭，發動各分行與合作方共同點對點維護客戶。例如與新東方集團合作，全國分行與其全國分公司、分校進行合作。

3.建立“老帶新”機制，例如推薦新客戶可從私人銀行客戶待遇限時升級為超高凈值私人銀行客戶待遇等。

第四步 增設產業賦能服務貨架

目前絕大多數的增值服務皆是以生活服務類為服務的主要場景和內容，不易形成痛點，這就要求我們建立一個產業服務貨架。這離不開行內外服務資源的協同，比如在行內需協調運營管理部、公司業務部、風險管理部等，對外要建立產業類服務的開拓機制，以及分行的上報機制，總行可視市場反饋情況對此產業類服務進行政策傾斜與扶持，在生活類服務當道的市場中走出一條產業非金融服務的新路。

在這一點上，值得一提的是，在金融與非金融的結合上，即金融類增值服務的開發上，并不提倡各類消費類信托與有限合伙基金，從以往紅酒信托與公務機基金來看，其宣傳性大于營利性，務虛大于務實，且銷售阻力很大，須持謹慎態度。

總結而言，在金融產品和非金融服務都同質化的今天，如能建立一個目標明確會員管理體系，并把非金融服務單獨打造成一個行之有效的商業模式，同時利用結合時勢熱點的說理軟文進行公眾號大V與影視劇投放，打造品牌IP，完成從“服務獲客期”向“品牌獲客期”的轉變，那么非金融服務是有能力獨立獲新的，也是有希望有力的防范存量客戶流失，培養出客戶的忠誠度，從而在紅海中另辟蹊徑，彎道超車，樹立頭部中資私人銀行的行業地位。