物業與商管一體化整合加速

劉紅丹

摘要：自2020年起，房企輕資產業務就已開始顯現整合趨勢，包括整合商業管理、酒店管理、寫字樓管理、產業園管理、長租公寓管理、物業管理等輕資產業務，形成輕資產管理平臺。整體來看，當前房企輕資產業務板塊整合的趨勢開始顯現，但在整合進程中和整合后，各業務的發展定位和要求，以及整合后組織管理落位及后續業務協同效力顯現方面，還需要持續探索，會是一個較長時期內頗受關注的話題。

關鍵詞：業務整合;定位要求;雙輪驅動

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）08-0060-64 收稿日期：2021-07-08

當前及一定時期內，房地產企業輕資產業務板塊整合會是市場推崇的模式，但具體形式會發生一定變化，如最近正榮服務收購正榮商管99%股權。

此前華潤萬象生活、奧園健康、合景悠活、寶龍商業、建業新生活等也多是在物管業務上市前夕，完成輕資產板塊整合，以混業形式上市，獲取更好的資本市場表現。

近日正榮服務及正榮地產發布聯合公告，前者擬以8.91億元收購正榮商管99%股權，并購PE為27倍。在并購完成后，正榮服務將形成“商管與物管”混業經營，正榮集團內輕資產業務板塊間進一步實現了整合。

在正榮服務此番操作后，行業內預計會出現一些上市物企采取類似操作，通過收購集團內其他輕資產業務，以形成上市物企內多元化布局發展，從而進一步擴大規模和通過各業務間協同效應，獲得更好的資本市場表現。

自2020年起，房企輕資產業務就已開始顯現整合趨勢，包括整合商業管理、酒店管理、寫字樓管理、產業園管理、長租公寓管理、物業管理等輕資產業務，形成輕資產管理平臺。

1 房企輕資產板塊整合3大動因

1.1 整合動力1：專業能力互補

物業管理與商業管理、寫字樓管理、產業園管理、酒店管理等具有先天的業務鏈條協同性。

從商業管理、寫字樓管理、產業園管理等視角看，物業服務本身就是持有物業運營管理環節的重要組成部分。

在行業實踐中，特別是對于購物中心的物業管理權，大多會交由商管團隊自管，以保障服務品質、服務響應的及時性及與現場項目運營推廣團隊的緊密協同。

從物業企業視角來看，與商管、寫字樓管理、產業園管理等業務進行嫁接，也有利于其自身業務發展。

一方面，物業企業要實現持續發展，對于非住業態業務的拓展不可或缺。商辦物業、產業園物業等因其物業費單價更高、收繳率更有保障等優勢，對于增加物業企業營收及利潤等大有裨益，對于物業企業未來整體城市服務模式封裝、打造多層次空間服務體系有深遠意義。

另一方面，物業企業在非住業態的全委業務拓展中，也有其瓶頸與短板，包括設施設備管理、能源管理、資產管理等能力不足，而發展相關業務及補齊專業能力短板，僅靠物業企業內生式培養難度非常大，目前行業中幾乎無真正的成功案例。這也是萬科物業最終決定與戴德梁行合資的核心原因。

如果能與商管、寫字樓運營管理、產業園運營管理等業務相結合，則對于上述短板的補齊和專業能力打通大有裨益。

圖1為租戶及建筑物基礎管理創新業務類型。

1.2 整合動力2：多產業均好

商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理等業務自身增長受限與主動經營要求之間的矛盾，觸發輕資產業務板塊整合的實質性沖動，以實現建管分離、輕重分離。

目前商業地產主流開發運營模式有三種：

一是現金流滾資產模式，求快。以新城控股為典型，需要拿地價格低、開發速度快、招商能力強來支撐;二是開發優質資產模式，求優。以華潤、龍湖為典型，需要品牌強影響力和低融資成本來支撐;三是存量改造模式，激活“休克魚”，求精。以大悅城為典型，需要強運營能力、充足資金杠桿（借助基金等資本力量）來支撐。

這三種商業地產開發運營模式均門檻不低，每一關鍵成功因素均需房企長達數年的積累和沉淀。也因為如此，目前行業內絕大多數房企將商業地產作為配套性業務來考慮，以降低拿地成本、提升可售部分溢價。

對于絕大多數房企而言，其自身商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理等業務缺乏規?；l展的先天土壤，加之經濟周期影響和政策性支持不足，進一步削弱了業務成長性。

近年來，主流商業地產企業在自有重資產項目布局到一定程度后，均開始嘗試以商管業務為主進行輕資產業務拓展，但在實際業務拓展過程中，又會經常遇到以下6大困難，同樣增長乏力且空間相對有限。

如此看來，商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理等業務自身增長局限較多，但房企又在不斷強調主動做好商業地產經營，在這一對看起來相對矛盾的業務要求下，結合物業業務受追捧的市場態勢，使得房企產生了對輕資產業務板塊整合的實質性沖動。

通過將商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理與物業管理業務整合，可以促使房企內部商業地產的建管分離、輕重分離。

至此，房企開發板塊的城市公司/區域公司可定位為建設主體，商管、寫字樓管理、酒管及產業園管理定位為管理主體，并搭建雙方內部協同機制及建立在公允價值基礎上的內部市場化交易規則，輕重分離、建管分離有利于輕資產專業運營管理能力提升，從中長期看，也有利于重資產出表、真正實現重資產盤活。

1.3 整合動力3：助力資源打通

物業管理與商業管理、寫字樓管理、產業園管理、酒店管理進行整合，在客戶資源與服務資源打通上具備廣闊的想象空間。圖2以華潤萬象生活的模式為例。

不同業態整合在于實現寫字樓、住宅物業、購物中心三者客戶及服務資源的更好協同，為挖掘客戶價值及實現進一步價值變現奠定基礎。但涉及到具體如何實現客戶價值轉化，則考驗到企業的科技能力及大會員體系。

據了解，目前部分房企特別是多元化布局成熟的集團型企業，已經嘗試在集團層面或在物業公司層面，構建企業電商平臺，目的就是真正實現資源有效打通和交易完成，并不斷提升各類客戶的平臺黏性及養成平臺消費習慣。

同時，將商業管理、寫字樓管理等與物業管理打包上市，對于上市公司整體規模、利潤提升等均有所幫助，是房企進行輕資產業務整合的最直接動因。

2 如何有效推進輕資產業務整合

前述三大因素是房企追求輕資產業務整合的主要動因，但具體到不同企業，實際的整合形式及進程存在一定差異。見表1。

2.1 明確各業務間的發展定位與要求

如果僅是將各業務強行拼湊在一起，后續也不會持續獲得市場的認可。在輕資產板塊整合后，企業應盡快明確各業務間的發展定位及發展要求。

其中商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理等業務有助于加固企業“護城河”，提升經營質量，且可以貢獻較為穩定的現金流;物業管理在短期內需要做大規模、做優品質、做強經營，處于規?；焖侔l展階段，需要大量人力、財務和物力投入。

中長期看，商業管理、寫字樓管理、酒店管理、產業園管理等與物業管理間應充分發揮協同效應，在企業輕資產板塊的中長期經營中，共同實現收入增長及利潤率穩定。

2.2 組織重構為重資產+輕資產雙輪驅動

在輕資產板塊整合趨勢下，房企的業務板塊布局也會發生相應變化，會開始從原來橫向分布轉為業務縱向重構，并真正形成重資產+輕資產雙輪驅動模式。

輕資產板塊整合落實到具體組織管理層面，目前存在著兩種形式：一是形式上整而不合，行業內多數企業初步都是如此考慮，僅是設定了虛擬的輕資產業務板塊，輕資產板塊各業務核心領導采取兼任形式，來進行初步業務協同整合;二是實現組織管理實質性整合，如華潤萬象生活、奧園健康、寶龍商業、招商積余等。這幾家企業在具體組織架構上又分為兩類形態，見圖3。

目前來看，華潤萬象生活是采取架構形式1，而招商積余、奧園健康等是采取架構形式2。

選擇差異源于原商管、物管等所采取的組織形態，如原業務的組織形態已經是專業公司運作，則基本會選擇架構形式2，如原業務的組織形態為管理中心或事業部，則多選擇架構形式1。見圖4。

2.3 各業務強調相互獨立、橫向相互協同

因商管、寫字樓管理、產業園運營管理等與物業管理間存在著專業要求、用人標準、外部利益相關方等的較大差異，實際上即便當前實現了組織管理實質性整合的企業，其內部管理上各業務間縱向架構上仍是相互獨立的。

如華潤萬象生活在商管方面整體的管控架構是“華潤萬象生活總部-商業大區-商業項目”，在物管方面整體的管控架構是“華潤萬象生活總部-物業中心城市-項目（中心城市下設項目群或片區）”。

在橫向互相協同方面，目前多強調總部層面的資源共享，包括內部資源和外部客戶資源等，在商管與物管其他層面的協同還相對較少。

從中長期來看，隨著外部客戶（包括單一業主）對整合一體化輕資產運營解決方案需求的提升，及企業對內部效能要求的提升，企業內各輕資產業務間空間整合、協同內容整合及產生的協同結果會不斷地衍變。