讓德國走向強大的，恰恰是那些“慢公司”和“笨公司”

本文用十分微觀的視角展示了德國引以為豪的制造業和舉世聞名的“工業4.0”的背后一面。

一個個德國的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅持自己的目標，專注地在某個領域發展，獲得穩定的業績和成長，進而成就了德國經濟的輝煌。

這或許是如今我們特別需要向德國人學習的一點。

德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。

每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。

繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008 年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。

2010 年，德國GDP 增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007 年的8.6%下降至6.9%。然而就在10 年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。

一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010 年，德國占整個歐元區GDP 增長份額的60%，在2000 年時這個數字僅為10%。

德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售后服務，客戶還是源源不斷。2010 年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發達國家。

德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市、數家企業，探尋問題的答案。

產品專注創新，打造高附加值

還沒出發，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。

這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。

汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5 到10 倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產線，每周6 天、每天生產2500 輛車?！?010 年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難?！本频昀锏碾娨暶刻旆磸筒シ胖鴬W迪總裁施耐德的話。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3 倍多。

在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。

很多人不知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。

強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。

德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對于科學和創新有極大的熱情。

“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富?！笔┤f克說。

在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對于創新的激情。

他總是說他對于科學有著絕對的熱情，但是對于他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合?！?/p>

手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。

正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場?！?/p>

員工培養技能，要求忠誠

風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”?？芾蛟跐h堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們，在“學徒制”下，選擇職業教育的16 歲學生必須當3 至4 年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。

工會在450 個行業里也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。

位于柏林市中心的KPM 陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250 年的歷史。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9 道制作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5 年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。

第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30 人的小企業，主營演出設備租賃、銷售和發行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學徒做起，白手起家，已經成功創立了兩家企業。在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業雇主都向我們提到了這個詞。

“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。

第三天，對于美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。在金融風暴期間，演出市場蕭條，Vision Tool 受到了巨大的影響。但在最困難的2009 年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。

那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會損失很多經驗?！?/p>

第四天，因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。史路特以及之后我們采訪的每一位企業主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。

第五天，他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。

服務以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益

在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，在全世界20 個國家擁有123 個企業，年營業額超114 億歐元。今年3 月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業理念和運作方式。短短3 個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工?！斑@句話的內涵非常深刻?！编u果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久?！?/p>

以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值?！?/p>

位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177 年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。

卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell 等國際大型企業做不到的。

“它們太大了?！备ダ势澱f，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多?！?/p>

每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關系?？柋犊蔀闈M足客戶的不同需要，已經研發出800 種產品，每一種產品的小小變化就可以有150 種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案?！彼J為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。

工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。

中國企業向德國學什么？

中國企業向德國學什么？在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。

另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。

德國考察一圈回來，德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。

在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國企業能像德國企業學些什么？”

他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況?！?/p>

的確如此，在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題；或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。

德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢？

我們的答案是：德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500 強就是偉大。

在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。

回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook 能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE 那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。