諸葛亮領導力分析

摘要：諸葛亮的領導力包括識人、養人、勵人和用人等四個方面，展示了他過人的智慧和行之有效的治軍與治國思想。文章以《心書》為例，結合相關歷史事件和文獻，運用當前學界關于領導力的相關理論對諸葛亮的識人、養人、勵人和用人進行了全面分析，并提取了其合理內核，對現代組織領導者具有啟示意義。

關鍵詞：諸葛亮；領導力；《心書》

作者簡介：覃美靜，南寧師范大學外國語學院副教授（廣西南寧530001）。

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2022）06-0025-05

諸葛亮是三國時代一位杰出的政治家和軍事家，也是一位善于識人、用人的領導者。諸葛亮的用人之道和領導智慧，有許多值得借鑒之處；他的用人之失和領導弊端，也給我們許多警示。何謂領導力（Leadership）？文茂偉指出，在相關研究的英文文獻中，“Leadership”是指實施有效領導所必須具備的能力；在中國日常用語中，人們也習慣將“領導力”等同為領導能力[1]。許多英美社會科學領域的研究者和學者都曾對“領導力”進行闡釋，雖然定義繁多且不盡相同，但大都認為領導力是一種對組織構成人員發揮影響的能力。目前，學者普遍認為領導力可以分為兩種：一是個人領導力，即由領導者對組織成員發揮影響的個體能力；二是組織領導力，即在組織內部產生的、組織成員之間相互影響的集體能力。本文所討論的“領導力”為第一種，即個人領導力。陳翔和戴淑芬認為，諸葛亮的領導力包括識人、養人、勵人和用人等四個方面，這四個方面都展示了他過人的智慧和行之有效的治軍與治國思想[2]。因此，下文將從這四個方面入手，結合相關歷史事件和文獻，運用當前學界關于領導力的相關理論對諸葛亮的領導力進行分析。

一、識人

所謂識人，即指識別和甄別人才。在諸葛亮所著的《心書》中，識人有三條準則，依次為才之大小、類別和人心，對現代組織識人仍有啟示作用。

第一，人才依據能力高低有大小之分。如《將器》篇所言：“將之器，其用大小不同”，可分為“十夫之將”“百夫之將”“千夫之將”“萬人之將”“十萬人之將”和“天下之將”[3]55。在學校、企業等現代組織機構中，人才因其能力之高低，可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。

第二，人才依據能力特點和特性有類別之分。如《擇才》篇中勇士分為六種，有好勇善斗的“報國之士”、勇冠三軍的“突陣之士”、行動敏捷的“搴旗之士”、騎射上乘的“爭鋒之士”、百發百中的“飛馳之士”和善發強弩的“摧鋒之士”[3]59。因此，領導者應先識別人才的能力和特長，再加以善用，如慕課（MOOC）團隊中的人員分工也可依據特長分類，善于統籌的團隊管理者、擅長信息處理的技術人員、教學經驗豐富的主講教師和科研能力卓越的研究員。

第三，人才因其人心各異有可用與否之分。知人知面難知心，為此諸葛亮在《知人》篇中提出識別人才心性的七觀法，即“間之以是非而觀其志；窮之以詞辯而觀其變；咨之以計謀而觀其識；告知以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其廉；期之以事而觀其信”[3]47。具體而言，在識別人才的心性時，提出大是大非的問題以考察他的志向；運用窮追詰問的言辭以考驗他隨機應變的能力；通過詢問應對各種難題的計策以察看他的見識和謀略；通過棘手的任務和人為制造的逆境以查證他的勇氣；通過日常交往以觀察他的自控能力和真實性情；通過誘之以利以驗證他的廉潔；通過委托要務或約定承諾以查驗他的信用。七觀法是諸葛亮識人準則的精髓，對現代組織機構的人才招聘工作有很大啟示，蘊含了對人才的七大要求：遠大的志向、應變的能力、超群的智慧、過人的膽識、良好的品性、廉潔的作風和可靠的信用。

諸葛亮的識人之道蘊含著“量才而用”的智慧，可以有效地識別不同類型、能力大小不一的人才，還可以甄別德才兼備的人才。據《華陽國志·卷七》載，建興二年，丞相亮開府，領益州牧，啟用蔣琬、李邵、馬勛等人作為中央和地方的要員。諸葛亮還在成都筑館招賢，以延四方之士，為后來的南征北討奠定了人才基礎。

然而，諸葛亮識人過于以德為重，“很多方面沿襲了漢朝舉孝廉之風”[4]，將許多有真才但“個性張揚”的人才拒之門外。諸葛亮的識人術過于看重個人的天性和天賦，將一個人是否能當領導完全歸結于先天的遺傳，忽視了人的能力與品性是可以改造的這一事實，這是不科學的。設想一下，若諸葛亮和劉備一樣具有感化人才之心，能令有個性的人才從心理上有歸屬感，自覺聽命于上級領導，方是識人用人的最高境界。

二、養人

所謂養人，即指管理和培養人才。在《心書》中，養人有很多法則，現主要分析其中對現代組織管理有很大啟示的三條：為將之道、練兵之法和用兵之道。第一，為將之道要以仁德為先，方得人心。諸葛亮提出，固用兵之要，務攬英雄之心……說禮樂而敦詩書，先仁義而后智勇……有叛者懷之，有冤者申之，有強者抑之，有弱者扶之，有謀者親之，有讒者覆之，獲財者與之……將能如此，嚴號申令，而人愿斗，則兵和刃接，而人樂死矣[3]26。諸葛亮認為，將帥領兵的要訣是廣泛籠絡人心，將帥要精通禮、樂、詩、書，使自己先具備仁義志勇之德，方能以懷柔之策對待戰俘，壓制恃強凌弱者，幫扶弱小之人，善待并親近有智謀的部下，堅決打擊好進讒言的小人，將戰利品先分給部下。只要將帥掌握了這些要訣，則上下齊心，將帥一聲令下，士卒必奮勇殺敵，不畏生死。一句話，為將者要先修己德，才能以仁義待人，盡得人心。在現代組織中，管理者應具備很強的道德信念，尊重部屬的尊嚴和價值，誠信待人，公平行事，獲得追隨者的信賴。

第二，練兵之法重在養德，方能鑄就戰魂。如《習練》篇指出，夫軍不習練，百不當一；習而用之，一可當百[3]122。諸葛亮提出要教之以禮義，誨之以忠信，戒之以典刑，威之以賞罰。諸葛亮強調了練兵的重要性，若士兵不經過教育和訓練，那么一百名士兵也抵不上一個敵兵，反之亦然；他還強調了練兵的第一要務是提升士兵的思想道德修養，在訓練時要讓士兵明白何為“禮”、何為“義”，要教誨他們培植忠信思想，要講明軍隊的規章戒律，要賞罰分明以約束他們的行為和督促他們的上進。簡言之，練兵之法首在思想品德教育，讓士兵明曉國家大義，秉承精忠報國的信念，如此便可軍魂永駐。對于現代組織機構而言，培養人才的首要任務亦是思想道德教育，如學校通過校訓、校歌、?；盏容d體，向學生宣傳學校的治學精神和辦校理念；企業通過品牌形象、員工守則、競爭機制等向員工宣傳企業文化。無論是何種組織機構，都要悉心教育和提升人才的精神和品德，讓其變得更為正直、更為忠誠、更為堅定。

第三，用兵之道在于人和，方能上下齊心、一呼百應。如《和人》篇主張，“夫用兵之道，在于人和，人和則不勸而自戰矣。若將吏相猜，士卒不服，忠謀不用，群下謗議，讒慝互生，雖有湯武之智而不能取勝于匹夫，況眾人乎？”[3]70諸葛亮告誡將帥，要注意部隊內部官兵之間、官官之間、兵兵之間的和諧、團結，只要有了人和，部下會竭盡全力沖鋒殺敵。如果上下猜忌、互不信任，有謀略的人得不到重用，士卒在背后議論紛紛，讒言與惡念滋生迅速，那么就是有過人的智慧，也不能打敗一般的庸人，更何況是人數眾多的敵軍呢？現代組織機構的管理者們也要重視組織內部的和睦，關鍵還是在于以仁德為先、以誠信為本，構建領導者和追隨者的相互信任關系，上下同心同德，則政令通達。

簡言之，諸葛亮強調以仁德治軍，為將者以德服人，為士者以德為戰魂，將士關系因德而和，此乃諸葛亮的克敵制勝法寶。以一次諸葛亮以少勝多的戰役為例，魏王親率二十多萬大軍征討蜀國，諸葛亮祁山屯兵僅有十余萬兵馬，且其中有四萬人因服役期滿即將還鄉。蜀魏兩軍力量懸殊，有將領建議讓老兵們延期服役一個月，諸葛亮斷然拒絕，他認為統兵作戰，以信用為根本。即使大敵來臨，戰事嚴峻，也不能耽誤服役人員的行程，道義不可偏廢。于是，諸葛亮下令各部讓服役期滿的老兵速速返鄉，早日和家人團聚。所謂“精誠所至，金石為開”，老兵們深受感動，堅持留下作戰，其他士兵也被諸葛亮的信義打動，都愿意以死相報，士氣高昂，在戰場上以一當十、奮勇殺敵，最后將魏軍擊敗。

諸葛亮的養人之術強調領導是道德型管理者，具有誠實、公正、仁義的特性，通過明確表達倫理、價值觀信息，有意識地表現出行為楷模式的倫理行為，來贏得追隨者的信任，從而使組織凝聚力最大化。

三、勵人

所謂勵人，即指約束和激勵人才。在《心書》中，勵人法則主要有二：整肅紀律和激勵士氣。第一，整肅紀律是用制度去約束人才，關鍵在于紀律嚴明和賞罰分明。如《整師》篇所言，“夫出師行軍，以整為勝，若賞罰不明，法令不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬之師，無益于用?！盵3]136諸葛亮指出，行軍打仗，靠法令嚴明、令行禁止取勝，若賞罰不分明，法令沒有威信，鳴金不能使兵卒止步，擊鼓不能使兵卒前進，即使有百萬大軍，也不堪一擊。在現代社會，組織紀律制度同樣重要，要賞罰并用、恩威兼施，全體組織成員的行動才會高度統一、步調一致，增強組織行動力。

第二，激勵士氣是用物質獎勵和誠信精神來激勵人才，重點在于有功必賞和以誠待人。如《勵士》篇所言：“夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣。接之以禮，勵之以信，則士無不死矣?！盵3]67簡單來說，將帥對待自己的士兵，要委之以高位，封賞以錢財，這樣士卒就沒有不來投奔歸順于你的；要以禮相待士卒，這樣士卒就沒有不為你拼死效力的。在現代組織管理制度中，對組織成員的嘉獎、記功、晉升和授予榮譽稱號業已形成比較完善的規章條例，管理者們要尊重部屬，為他們樹立誠信榜樣，而部屬則會服從指令，積極完成任務以作回報。

諸葛亮治軍向來以賞罰分明、嚴于律己、以身作則而著稱，為他的部屬所敬仰。例如，公元228年，諸葛亮親率大軍第一次北伐，卻因錯用馬謖，致使街亭失守，不得已而退回漢中。為明軍令，諸葛亮斬殺馬謖，還將與馬謖一起逃跑的偏將張休和李盛一同斬首，黃襲被奪了兵權，參軍陳式被判髡刑。在懲處了有罪之人后，諸葛亮又表彰了有功的王平，封其為討寇將軍，封亭侯，統五部。最后，他還一再上書，申斥自己用人不當的罪責，主動要求降職三級。劉禪收到書信后，將諸葛亮降為右將軍，行丞相事務。

由上可知，諸葛亮的勵人之法重在以獎勵和懲罰的手段來激勵和約束將士，強調組織目標、行動結果、部屬的順從和績效，并依靠組織的賞罰手段來影響部屬。領導通過明確角色和任務來指揮部屬，以某種獎勵和利益作為部屬努力完成任務的交換條件。事實上，這種領導方式十分適用于軍隊組織，使將士在戰場上可以做到令行禁止、盡忠職守、奮勇當先。

四、用人

所謂用人，即指選拔和任用人才。在《心書》中，用人法則主要有三：以德為先、充分授權和培植心腹。第一，諸葛亮的用人原則是以德為先，如《將弊》篇詳述了將帥應該力戒的“八弊”：“一曰貪而無厭，二曰妒賢嫉能，三曰信讒好佞，四曰料彼不能自料，五曰猶豫不自決，六曰荒淫于酒色，七曰奸詐而自怯，八曰狡之而不以禮?！盵3]50詳細說來，身為將帥，有八種弊病是大忌：一是對財物的需求永遠不滿足，貪得無厭；二是妒忌有賢德和才能的人；三是聽信讒言，親近能說會道、巧言諂媚的小人；四是只能分析敵情，卻不能正確認識自己的實力；五是遇事猶豫不決；六是沉迷于酒色而不能自拔；七是為人虛偽奸詐而自己又膽怯懦弱；八是狡猾巧辯而又傲慢無禮，不按制度辦事。對于現代企業選拔管理者，這些考察標準仍然適用。

第二，諸葛亮的用人原則要求充分授權，如《出師》篇中記載，“古者國有危難，君簡賢能而任之，齋三日，入太廟，南面而立，將北面。太師進鉞于君。君持鉞柄以授將曰：‘從此至軍，將軍其裁之’?！盵3]5這段話闡述了君主授權于將領的情景。古時，在國家危難之秋，國君就選拔有品德才干的人擔任將領保家衛國。出師之前，君主先齋戒三日，進入君主的祖廟祝禱，面朝南方而立，將領則面向北方，太師將象征權利的斧鉞獻于君主。君主將鉞柄授予將領，即指從現在起，軍隊由將軍全權指揮。當企業陷入危機時，應選出德才兼備之人，委以重任、授予大權，真正做到疑人不用，用人不疑。

第三，諸葛亮的用人原則講求培植心腹，如《腹心》篇明言，故善將者，必有博聞多識者為心腹，沉審謹密者為耳目，勇悍善敵者為爪牙[3]61。睿智的將帥一定會選用學識淵博、足智多謀的人做自己的心腹，選用機智聰明、謹慎保密、有很強判斷力的人做自己的“耳目”，還會選擇勇敢、彪悍的士兵做自己的“爪牙”。諸葛亮的這種用人原則仍被廣泛運用于各行各業、大小不一的組織機構中，但鑒于諸葛亮后期苦于無接班人，組織領導者應培養兩種類型的部下：一為互補型的，可做助手；二為替代型的，可做接班人。

平心而論，諸葛亮的用人法則是有利有弊的。首先，他的以德為先準則，與倫理型領導思想相通，強調領導者以德服人。依此準則，諸葛亮為劉備任用了一大批“忠直之士”，除孟達和魏延有過反叛外，朝中一直比較安定、平穩，沒有出現內訌、篡權事件；軍中也很少有人鬧獨立、搞分裂，少有投敵叛國者。然而，正所謂“水至清則無魚，人至察則無徒?！边^于重德讓蜀漢錯失了魏延，用人唯賢讓一批有德卻才不配位的人占據要職，如馬謖、王平等人?？傊?，由于諸葛亮采用重德行而輕才干的政策，對所選拔人才的德行要求嚴格，不允許德行上有任何過失，這不僅阻礙了人才個性的發展，也加劇了蜀漢政權后期的人才匱乏[5]。

其次，關于他的充分授權原則，諸葛亮關于“授權”有一套“雙重標準”，對己是要求全權授予，對部屬則是事必躬親。為報答劉備的知遇之恩，諸葛亮自接受顧命大臣的任命后還身兼數職，封武鄉侯，領益州牧，既是三軍統帥，還是制定戰略戰術的軍師；為北伐南征，他將所有事務攬到自己身上，甚至對軍中士兵杖罰二十以上都要親自過問審察。陳小赤直言不諱地指出，這種事必躬親的做法不僅拖垮了諸葛亮的身體，而且抑制了人才的培養和發展[6]。當代組織領導者們應引以為戒，要善于授權，以調動組織全體成員的積極性和創造性[7]。

再次，著重分析他的培植心腹法則，即諸葛亮區別關照部屬。諸葛亮在用人上的最大得失也在于這種領導方式，他的得即通過培養心腹，能夠最大限度地把控蜀漢政權軍權，并壓制地方豪強，穩固漢中局勢，集中力量南征北伐。正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，諸葛亮的心腹論雖給他帶來了巨大的政治利益，但也為日后蜀漢政權的顛覆埋下了隱患，他的用人方略“使后期的蜀漢政權缺乏政治凝聚力，讓益州當地士人對其的認同程度降低”[8]，甚至產生“身在漢營心在曹”的投敵叛國心理，加速蜀漢政權的最終顛覆。

領導者由于部屬貢獻、時間壓力、個人喜好等原因將下屬區別對待，并形成質量不同的領導者-成員交換關系，高質量的領導者-成員交換關系使領導者將部屬看作“圈內成員”，低質量的交換關系中的部屬被看作“圈外成員”?！叭瘸蓡T”與領導之間有更多的感情聯系，更受領導信任和關照，他在服從領導時更為積極、主動，更能發揮最大的才智完成工作任務?！叭ν獬蓡T”與領導之間的關系是在權利系統基礎上形成的，是一種純粹的工作關系，與領導接觸少，受到的獎勵和機遇也少。這種領導方式本身是有利有弊的。在組織遭遇危機時，或有高難度的任務要完成時，需要能力強、忠誠度高的部屬。但長久來看，這種領導方式是弊大于利的，因為對小部分“圈內成員”的特殊關照，會使其他大多數“圈外成員”感到不平、不滿，缺乏歸屬感，從而破壞了組織內部的合作與和諧，甚至導致整個組織的消亡。

五、結語

誠然，諸葛亮憑借杰出的領導能力和指揮才華，建立了赫赫功勛，從隆中對到孫劉聯盟，從赤壁之戰到南征北伐，從治國理政到治軍掌兵，他似乎無所不能，常常算無遺策、克敵制勝。他所提出的識人、養人、勵人和用人原則，都與現代領導力理論有不謀而合之處，對現代組織領導者仍有啟示意義。

參考文獻：

[1]文茂偉.當代英美組織領導力發展研究[D].上海：華東師范大學，2008.

[2]陳翔，戴淑芬.《心書》識人用人學——諸葛亮用人之道[J].技術經濟與管理研究，2004（6）.

[3]張堃，章理佳.諸葛亮兵書——《心書》新編譯評[M].北京：解放軍文藝出版社，1991.

[4]莫培軍.諸葛亮、曹操、劉備不同用人觀之鏡鑒[J].領導科學，2011（11）.

[5]黃鸝.蜀漢政權荊襄人才研究[D].武漢：湖北大學，2012.

[6]陳小赤.論諸葛亮識人用人之失[J].領導科學，2019（5）.

[7]李倩雯.領導用人藝術研究——以楊時齋、林肯、諸葛亮用人為例[J].中外企業家，2014（12）.

[8]葛偉.曹操與諸葛亮的人才觀對比[J].領導文萃，2012（17）.

責任編輯：周玉婷