江西傳統產業數字化轉型的模式與路徑研究

張燕

摘要：傳統產業進行數字化轉型，是深化供給側結構性改革、加快構建現代化產業體系、推動工業高質量發展的迫切要求。因此，文章通過梳理江西傳統產業數字化發展現狀及其轉型的必要性，分析傳統產業在數字化轉型過程中存在的重點和難點問題，指出進行數字化轉型可選擇的四種轉型模式，結合江西實際提出傳統產業數字化轉型的具體路徑，為推動江西傳統產業優化升級，提升產業競爭力提供決策參考和現實依據。

關鍵詞：傳統產業;數字化;產業轉型;發展模式

一、江西傳統產業數字化發展現狀

根據江西省工業和信息化廳2020年1月9日發布的《江西省工信廳2019年工作總結》可知：2019年江西經濟運行呈現“三優”特點：一是產業結構優化，戰略性新興產業、高新技術產業、裝備制造業增加值分別提高了4.2%、2.7%、1.6%;二是投資結構優化，工業技改投資增長48.3%，提高了8.9%;三是動能結構優化，互聯網和相關服務業、軟件和信息技術服務業營業收入分別增長44.8%和15.6%。2019年全省兩化融合發展指數增速列全國第三位。與此同時，2020年前三季度，江西省規模以上互聯網和相關服務營業收入增長29.0%。江西省工業技改投資增長18.2%，占工業投資的35.7%，同比提高3.6%;高新技術產業投資增長14.5%，占工業投資的33.8%，同比提高2.4%。

二、江西傳統產業數字化轉型的重點和難點

（一）數字化轉型認識不清——不愿轉

1. 抱有依賴思想

在思想觀念上，仍有些同志沒有擺脫“拼政策、拼地價”的“路徑依賴”，對傳統增長方式依賴較強，特別是在各地通過拼政策、給優惠來招商引資的情況下，很多企業甚至可以靠政策優惠、低成本優勢來維系企業的生存，所以數字化轉型的內生動力不足。

2. 存在畏難情緒

有些同志認為“數字化轉型是發達地區的事，作為欠發達省份的江西，不論資源環境還是交通條件等都無法和沿海城市相比”，或者認為數字化轉型是企業的事，與自己無關，認為數字化轉型難度太大，感覺無從下手;還有些企業在進行數字化轉型時，沒有從戰略的高度進行謀劃，認為只要買硬件、上系統就會取得立竿見影的成效，對產業數字化轉型總是“說得多，做得少”，在思想認識方面還有一定偏差。

（二）數字化轉型能力不夠——不會轉

1. 技術供給不足

傳統產業數字化發展不平衡不充分問題比較突出，大多數中小企業數字化水平低，網絡化、智能化基礎薄弱，盡管有強烈的轉型愿望，但普遍“心有余而力不足”，大中小企業間的數字鴻溝也十分明顯。很多中小企業核心數字技術供給不足，數據采集率低、產業鏈協同難，還有很多企業的信息化水平仍停留在文字處理、財務管理等辦公自動化階段。

2. 缺乏龍頭引領

很多企業都處于單打獨斗的局面，有實力的企業在相關領域內也并未形成“頭雁效應”。如有些企業生產產品涉及的產業鏈上游和下游的相關聯企業都分布在廣東，甚至國外地區，與當地企業的關聯度并不高，自然也無法抱團取暖。事實上一些企業本身有能力做大做強，能夠成為當地的龍頭企業，但是這種領頭雁作用沒有得到發揮。

（三）數字化轉型成本偏高——不能轉

1. 不確定因素多

產業進行數字化轉型，面臨不確定性，不可回避的問題是要加大資金投入，現有的一些工藝面臨淘汰，對于傳統產業而言，產品都是大批量、訂單式生產，現如今，客戶追求的是碎片化、個性化的服務和新興產品。所以傳統產業進行數字化轉型，企業對于轉型后的市場需求也要有清醒的認知，只有深刻認識并積極應對其中的不確定性，才能真正享受數字化轉型帶來的紅利。

2. 轉型陣痛期長

傳統產業數字化轉型是一個漫長的過程，即使財力充足的前提下很多企業轉型也無法做到一蹴而就，仍需要經歷一個不斷試錯的過程。尤其對于江西省內一些中小微企業而言，很多企業甚至沒有閑置的資金及相關的人才，對于這些企業轉型期的陣痛或許時間更長。而且每個企業的發展狀況和目標不一樣，可以供借鑒的案例不能完全照搬照抄，要因“業”制宜，需要企業慢慢摸索適合自身的路徑，一些初創企業或者小微企業可能還沒完全度過轉型的陣痛期就破產了，要正確面對轉型所帶來的種種陣痛。

（四）數字化人才儲備不足——不敢轉

1. 勞動適應性差

產業數字化轉型不僅是技術升級，更重要的是勞動適應，即有效實現就業結構變革與人力資源之間的配置。新時代背景下，勞動力資源的變遷性大大提高，越來越多的勞動者特別是高素質勞動者遵循“良禽擇木而棲”的就業意愿。同時，勞動者的技能轉換與產業技術的變化并非同周期，在技術變革較快的時期，產業轉型的周期往往顯著快于勞動者技能升級或轉換的周期，相對于產業技術變遷，這類勞動者具有較強的職業黏性，即從原有職業技能轉為新的職業技能的“惰性”。

2. 軟服務供應少

從目前全省發展現狀來看，很多市、縣都已經建立了小微企業創新創業孵化平臺，但這些已經建立的孵化平臺，除了道路、廠房等硬件設施較為完備外，還存在為數字化轉型提供指導、培訓、融資、市場推廣等“軟服務”和技術、信息平臺建設滯后等問題。有些企業雖然已經與相關高校進行合作辦學，但培養出來的人才外流嚴重。而且一些園區由于生活配套設施不夠完善，一些發展較好較快城市的設施配備相對齊全，相關技術人才完全不用擔心軟服務方面的基礎供應。

三、江西傳統產業數字化轉型的模式與路徑

（一）模式

傳統產業進行數字化轉型的落實主體依然是企業。因此，解決好企業數字化轉型升級的問題，對構建產業數字化轉型的良好生態將起到巨大的推動作用。目前，企業數字化轉型的方式主要有四種模式。

1. 創新式轉型

采用這種轉型方式一般企業的競爭領域已經或者即將發生巨大變化，原有的競爭優勢正在消退或者被摧毀，戰略與商業模式層面發生了本質的變化，企業當前要做的是在相關環節進行創新，如果不迅速進行戰略變革，很可能失去現有的市場地位，甚至被淘汰出局。

2. 躍遷式轉型

采取這種轉型方式需要領導者具有強大的意愿進行持續推動，明確數字化愿景與方向，鼓舞全員努力探索的熱情，以及提供強大的資源支持等。鼓勵員工嘗試和探索如何利用數字化技術，要有允許失敗，反思失敗，不斷迭代的思想準備。這種方式相比其他三種方式需要更強大的數字化能力，否則數字化目標最終可能成為空想。

3. 精益式轉型

采取這種轉型方式的企業要求其所處行業相對穩定，短時間內不需要重新設計戰略和商業模式。企業基于戰略需要，從產品和服務、生產方式、管理方式或商業模式層面，進行數字化變革，從而更強有力地推動戰略目標的實現，強化企業的戰略優勢。

4. 增強式轉型

這種轉型方式通常是由中層骨干與數字化專家推動完成的，變革更加系統化，如果推動得力，往往可以更加快速地彰顯數字化的巨大價值。不少企業傾向于采取這種轉型策略，期待變革整體性、快速地完成。采取增強式轉型策略必須將戰略作為第一焦點。轉型之初，必須保證戰略是明確清晰的，這樣才能有的放矢地應用數據技術，使數據技術能夠真正地服務于戰略，真正增強企業競爭優勢。

（二）路徑

1. 形成數字化認知與思維

（1）發展理念轉型。企業家以什么理念辦企業，以什么方式獲取利潤，決定了產業的發展方向。企業家的眼界決定了產業的市場競爭力，如果更多的企業家都注重獲取短期利潤，一心想“賺快錢”，那么，產業就難有真正的核心技術積累。產業轉型對于企業而言會面臨一段時期的陣痛，但產業核心技術的形成是企業家創新“耐心”的產物，沒有執著的“耐心”，就難以真正實現產業的可持續發展。政府相關部門在推動傳統產業數字化轉型的過程中，要密切關注企業家在思想層面是否真的具備數字化轉型意識，只有通過宣傳、鼓勵、引導等多種方式，讓企業家對數字化轉型形成正確的認知，才能在實踐過程中盡可能避免出現偏差。

（2）領導力轉型。所謂領導力就是領導者帶領員工將目標變為現實的能力。企業中高層的領導力將直接影響企業的戰略目標制訂、組織和流程體系設計等關鍵環節。產業進行數字化轉型，企業決策者要成為轉型的“引領者”，決策觀念要從經驗判斷向“數據說話”“智慧決策”進行轉變。同時，目前的領導力更多體現為垂直型領導，典型的金字塔結構，注重的是自上而下逐層增加的形式，要進行數字化轉型，平行領導力也很重要，要形成網狀結構，每一個成員都應該有一個關鍵節點，圍繞這些節點產生組織中的強連接和弱連接，激發每個參與者的個體價值，讓每個參與數字化轉型的成員都能在工作中積極探索，自主地向同一目標發力。

2. 制訂數字化戰略與規劃

（1）組織結構轉型。在進行組織結構轉型過程中，要結合發展實際制定出新的產業發展流程、新的管理方式、新的組織結構、新的人才招募與保留制度、新的業務模式與收入流、新的合作伙伴生態系統，最終建立起在數字技術綜合強化之下更具集成度、可擴展性及適應性的全新平臺。

（2）戰略規劃轉型。根據數字化轉型的四種模式，結合企業發展現狀及現有技術，選擇適合自己的戰略路徑。從變革的幅度來看，是選擇重塑戰略還是強化戰略？從變革的范圍來看，是進行重點突破還是實行全面推進？確定好轉型的具體模式后，綜合分析數字化轉型后企業發展的利弊，制訂相應的轉型戰略與規劃。

3. 數字化的實施與運營

（1）技術能力轉型。戰略規劃轉型流程確定后，要逐步打通產業鏈中各企業的數字堵點，具體可以從“人、貨、場”三個維度著力。在“人”這項因素上，實現消費數字化?？筛鶕酝總€消費者的消費動向，對他們的需求進行私人訂制，實現一對一精準營銷;在“貨”這項因素上，實現產業鏈數字化。從產業鏈的源頭到中游及下游實現全過程數字化和智能化，節約產業鏈上每家企業的生產時間，將產品以最快最有效的方式運送到客戶手中;在“場”這項因素上，實現以消費者為中心的全渠道線上線下的數字化，這種轉型即實現“智慧門店”，實現線上和線下互通，實現門店與消費者之間的無縫銜接，通過智能識別、智慧導購、智能營銷等方式，不斷增強消費者的體驗感。

（2）經營管理轉型。任何數字化的轉型都必定伴隨著運營管理的轉型。結合戰略規劃目標，將重點轉向核心業務的數字化，打通“橫向、縱向和端到端”三大數據流，實現從設計到服務，從前端到后端、從客戶到生產的“數據互聯互通”。之前自上而下的垂直管理模式也要逐漸向平行管理模式進行轉型，讓更多員工能夠享受數字化轉型的紅利，為企業發展貢獻力量。

4. 加快數字化推進與反思

（1）外部合作轉型。在進行數字化轉型的過程中，企業外部合作可能經歷三種轉變，一是新建合作關系，即轉型前與相關企業沒有合作關系，經過轉型后需要和該企業進行新的合作，這種關系的建立前提需要企業本身有較好的發展前景或者一定的盈利空間，否則很難吸引新的合作伙伴加入;二是轉型合作關系，即轉型前已有一定的合作基礎，轉型后需要根據企業的戰略規劃重新調整戰略協議，這種關系則是基于合作方企業能適應該企業數字化轉型的方式，并且之后依然可以實現雙贏;三是切斷合作關系，即結束轉型前原有的一些合作，因為轉型后企業面臨的風險具有不確定性，一些與未來發展不相匹配的合作關系必須及時終止。

（2）構建數字生態。傳統產業數字化，最終目的則是構建一個共生共創共享的數字生態。而構建數字生態，要從原有控制和占有的物質資源（股權、資金、技術和市場）轉變為共享的“數字”生態，整個過程需要產業鏈上的各個主體同心協力。具體可以從兩個維度展開：一是從單個企業的數字化業務看，在產業鏈縱向上，產業鏈上的各家企業應充分發揮自身優勢，整合產業鏈中的優勢資源，形成一條全數字化流程的完整產業鏈。在產業鏈橫向上，同類型的企業進行數字化轉型經驗交流，相互間形成良性競爭關系;二是從整個數字生態環境看，通過對實體（土地、技術、資金、人才等）與非實體生產要素（數據、知識等）跨業、跨界、跨域的充分融合，形成由多邊合作伙伴共同組成的、多方之間共同協作的共生、互生和再生的利益共同體，催生新的商業模式，營造適合傳統產業數字化轉型的良好生態環境。

*本文為江西省黨校行政學院系統哲學社會科學研究青年課題（編號：20QN16）階段性成果。

（作者單位：中共撫州市委黨校）