電力工程建設項目的精細化管理策略

呂軍

(國網江西省電力公司撫州市高新技術產業園區供電分公司 江西撫州 344000)

社會經濟發展增加了對電力的需求，促使電力工程項目逐漸增多，提出了對項目管理新的要求。原有項目管理措施的精細化不夠，管理較為粗放，形成一定的管理漏洞，進而由于項目建設細節管理得不到位，降低了管理質效的同時，引發一定的項目建設質量問題。電力工程建設項目需積極探尋精細化管理策略，彌補自身管理中的不足，以保障電力項目的建設質效。

1 電力工程建設項目管理中存在的問題

1.1 管理粗放化

電力工程建設項目的規模大，建設周期較長，使項目管理的工作量大且復雜。由于項目管理對精細化管理認識得不夠，管理呈現出粗放化特點，形成諸多的管理疏漏，例如：施工現場各項管理制度執行不到位，施工秩序較差，施工材料領用、使用管理不夠嚴格，導致施工材料的浪費，以及電力工程雖然建設了完善的管理制度，但是制度約束力、激勵作用發揮有限，各項管理工作受到人為主觀意識的影響，管理制度化水平較低。依靠個人管理工作經驗去管理復雜化的項目建設各項工作，導致項目建設進度編制不夠嚴謹、施工組織調度不協調、制定工期較為盲目、與項目建設實際脫節等狀況。一旦出現建設進度滯后問題，為了追趕工期而損害了項目建設質量，以上問題均是因為管理粗放導致的結果，需要采用精細化管理策略，以提升管理質效，保障項目建設質量[1-2]。

1.2 存在質量隱患

電力工程質量管理上不去，會埋下一定的項目質量隱患。在項目建設期間，事前、事中、事后管理缺失，或者是現場質量管理不嚴，質量管理制度落實不到位等，形成質量問題。在電力項目投入使用后，受到外部及內部因素的影響，項目運行發生故障，導致項目停產。后期的檢修維護需投入大量的費用，并占用大量的生產時間，由此造成項目較大的經濟損失。所以，項目建設質量是管理的重點，對其采取全過程的精細化管理十分必要。

1.3 進度失去控制

電力工程項目在建設過程中，受到施工現場地質條件、氣候環境、人為因素、機械設備因素、材料因素、管理與技術因素等的影響，與工程建設進度計劃的要求不符，形成進度拖延問題。一是指導工期編制失誤，不符合電力工程建設規律，或是計劃工程量與實際工程量有著一定的差距，實際工程量較多，無法完成建設進度要求；二是資源供給不足，包括了施工材料、施工機械、施工人員等，任何建設要素的不能準時充足供應，都會牽連到施工進度；三是突發意外，在項目建設過程中，出現了工程設計未考慮到的問題，比如持續降雨天氣，出現了嚴重的施工質量問題，或者是施工材料突然供應中斷；四是在項目建設期間，甲方提出了新的要求，新的技術標準等，設計發生變更延緩建設進度；五是管理決策失誤，參建單位之間溝通協調不到位，施工人員對建設進度認識不夠等，人為管理失誤引起的建設進度拖延問題。

2 電力工程建設項目質量精細化管理策略

2.1 建設項目實施階段精細化管理

2.1.1 建設精細化管理

一是工程項目在招投標階段，應嚴格遵循優中選優原則，秉持招標公正、公開、公平的要求，確保選擇承包單位資質、實力符合招標各項要求；二是要在工程項目成本價的范圍內開展招標，保證工期設置的合理性，并嚴格遵守項目強制性指標要求，避免工程建設期間出現質量問題；三是建設單位在與各承包單位簽訂合同階段，制定詳細的項目建設質量要求，同時做好組織協調工作，組織承包單位、監理單位、設計單位、業主方等，進行設計、施工圖紙等審查工作，落實設計單位的質量責任；四是在工程款撥付階段，需經由項目經理的簽字蓋章同意[3]。

2.1.2 勘察設計精細化管理

勘察、設計是電力工程建設的前提，需遵循國家及行業標準進行勘察設計，以保障工程建設質量為基本準則，開展技術論證，甚至是針對一些重要的勘察設計項目還需進行試驗論證，以規避勘察設計風險?？辈煸O計的結果需真實、完整、有效，地質條件、水文狀況、氣候環境，以及周圍建筑與設施等，都需要準確翔實，成為電力工程建設的有效指導?？辈煸O計單位對于工作成果負有質量責任，一旦與勘察設計合同要求不符，需承擔相應的責任。建設單位在勘察設計單位選擇期間，需做好資質、設計水平、誠信等方面的考察，以保證各類勘察設計文件的可操作性，以及針對勘察設計變更問題，執行校審與核簽制度，由核簽人員擔負相應的責任。由設計變更引起的工程量和成本變化，經過項目財務管理部門、管理人員審核同意后才可實行。

2.1.3 工程監理精細化管理

工程監理是電力項目施工現場質量的把關者，對于施工質量負有主體責任，嚴格按照電力工程設計的質量要求、監理實施細則等，在施工過程中進行質量控制，像是施工材料的應用，電力設備的安裝等，事先都需監理人員簽字確認，并在施工結束后進行質量檢驗，確定合格后才可進行下一道工序。如果監理人員發現了施工質量問題，可在現場要求施工人員進行整改，如果是施工方案存在問題，需上報給設計單位進行調整。監理人員在見證取樣工作中，需注意遵循相關建設標準，操作必須規范化，獲取的檢測報告需加蓋公章。

2.1.4 施工、調試精細化管理

建設與安裝項目的施工單位在選擇過程中，發包的施工項目要在施工單位業務范圍內且具備相應的資質，在其承攬工程后，不可轉包或違規分包，并實行質量責任制，所有參與電力工程施工的人員應做到持證上崗。施工與調試采取三級質檢制度，落實施工與調試人員的質量責任，每完成一道工序，由施工人員自檢、監理人員二次檢驗，最后由施工質量管理人員進行三次檢驗，以避免施工與調試作業留下質量隱患。如果是隱蔽工程，在三級質檢過程中，進行質量檢查的文字、圖像、視頻等記錄，以及在隱蔽之前，還需由監理單位進行質量驗收。在建設及監理單位在場的情況下，施工單位進行試樣、試塊的現場操作，將這些材料送去第三方檢測機構進行物理、化學性能等的檢測[4]。

2.1.5 設備與材料精細化管理

材料采購之前做好市場調研，選擇優質、誠信的供應商，按照國家標準進行材料質量控制。材料入場之前，進行產品質量合格證、質量檢驗證明等材料質量證明文件的檢查，核對規格、數量、性能等，特殊材料還需取樣送去實驗室檢測，從建設項目源頭嚴把質量關。用于電力工程建設項目的材料種類多且使用量大，可基于信息系統開展精益化管理，動態跟蹤建設項目施工中材料消耗狀況，以便于及時進行采購補充，或是按照工程進度的需要制訂材料供應計劃，避免材料供應不及時、不充足現象。建設項目使用的機械設備等，專門安排設備管理人員現場管理，定期做好檢修、保養，維持其良好的生產狀態，并建立機械設備使用臺賬，實行機械設備的標準化、精細化管理，將機械設備使用安全落實到操作人員及設備管理人員身上。

2.2 建設項目進度精細化管理

2.2.1 指導工期管理

建設單位組織各個參建單位，商討研究編制指導工期，用于管理電力工程建設項目的建設工期，并作為各個參建單位項目建設進度計劃編制的參考，以形成對建設進度的有效控制。但是電力項目建設受到內外多種因素的影響，需要加快建設進度，進而與指導工期相背離，應在指導工期中進行標識。在實際指導工期編制過程中，各級參建單位結合自己負責的項目，進行建設進度的評估，明確影響進度的內外因素，計算出自身所需的最小工期與最大工期，整理成報告上交給建設單位，以提高指導工期編制的質量。

2.2.2 進度過程管理

各參建單位定期詳細填寫一級進度計劃表，包括影響項目建設的因素，預計完成的時間，以及現階段的建設進度情況等，然后上交給建設單位，建設單位進行進度計劃的分類與匯總，參照指導工期的時間要求，填寫項目完成的時間，然后反饋給參建單位，保證各參建單位的建設進度處于可控狀態。如果某個參建單位的建設進度出現偏差，無法按時完成一級進度計劃，建設單位需根據進度延誤的原因，加大進度控制力度，保證項目建設的如期完成。比如：因施工材料供應不及時導致的進度延誤，則建設單位應督促物資部門進行采購計劃的調整，協調供應與建設進度之間的關系，嚴格按照工程進度供應物資，做好項目建設的基礎保障。

2.2.3 信息化與表單化

一方面是工程進度的信息化管理，建設項目管理工作基于信息化管理系統開展，保障各個參建單位之間信息流的通暢，避免信息不對稱導致的進度偏差；另一方面是表單化，基于信息化管理系統填寫電子表單，整個工程建設項目信息一體化運作，加快表單在項目各層級管理部門之間的流轉速度。

2.3 合同精細化管理

合同管理是項目管理的重中之重，貫穿于整個項目建設及管理過程，比如，承包合同，包括了建設的具體項目、價款、工期等，對合同雙方進行權利與義務的明確，采用表單化的合同精細化管理方式，簡化管理繁多的合同，使管理更加清晰明了。首先，是建立完善的合同管理辦法，在現行法規制度的框架內，采取“統一領導、分級管理”機制，以及獨立審批權與簽署權措施；其次，進行合同管理表單的設計，從建設項目本身出發，編制出合同跟蹤表、委托合同、招標代理合同、監測合同、承包合同等，以及采用合同匯總表，實現合同統一、標準化、表單化管理；再次，對合同進行編碼，編碼結構見圖1，統一編碼規格，有利于合同追蹤；最后，合同部門編碼，可使用部門名稱兩個字的大寫字母，像是辦公室為BG、安全管理部門為AG、工程建設部門為GC等。還有合同性質編碼，具體見表1。

圖1 合同編碼結構

表1 合同性質代碼

2.4 構建精細化管理信息化系統

精細化項目管理系統需要良好的硬件支撐，在原有硬件設施的基礎上，進行硬件的調整和換新，打造開放式的項目管理系統。軟件則是由專門的軟件公司進行研發，保證服務管理與電力建設項目精細化管理需求的一致。一是實行信息化戰略，圍繞建設項目精細化管理的需要，整合電力工程的各項資源，塑造項目建設信息化的精細化管理流程、管理模式，以及管理標準，提升建設項目的信息化戰略管理能力。二是完善項目信息化管控體系，構建完善的電力工程項目信息化管理組織結構，逐步落實崗位、人力、職責、工作內容等建設，實現項目的信息化治理。三是信息化標準體系建設，一方面是各參建單位的業務協同，實現管理系統的數據共享、業務對接，統一數據格式、業務規范要求；另一方面是數據集成，建設項目所有的表單集中在一個管理系統中進行分類管理，每個參建單位為一個管理節點，構建完整的項目建設信息鏈條，最大化提升信息化精細化管理程度。四是專門建立表單化信息化管理項目，以戰略決策支持、施工階段目標、運營階段目標等為頂層設計[5-6]。構建投標報價、成本管理、施工管理、財務管理、人資管理、項目檔案管理六大功能模塊，作為中間層，底層支持為面向管理人員的表單化管理綜合信息系統，具體結構見圖2，以此實現電力建設項目精細化管理的集成與創新。

圖2 表單化管理綜合信息系統

3 結語

精細化管理對管理項目進行了細化，強調細節性管理，而不是管理工作量的增加，簡化、系統化管理項目，將管理效益提升至最大化程度。該管理方式在電力工程建設項目中的應用，動態化、標準化、信息化、表單化地管理建設項目的各個環節，包括施工前、施工中、施工后的質量管理，以及對建設項目進度、合同等進行有效管控，以避免項目管理出現疏漏，提升精細化管理水平，保障電力工程建設項目的順利、有序、高效開展，實現建設項目管理效益的全面提升。