業財融合背景下房地產企業全面預算管理新思路

王智杰

(南通星瀚房地產發展有限公司，江蘇 南通 226001)

近年來，國家房地產政策收緊，行業內競爭日益激烈，企業經濟效益增長乏力，房地產企業發展進入瓶頸期，企業在業財融合背景下借助全面預算管理發力，力圖尋求新的突破。 傳統財務部門向財務管理會計轉型催生了業財融合模式，其打破了傳統業務與財務分離的狀態，實現業務與財務的融合，給全面預算管理帶來新的生機。 全面預算管理具有全員、全過程、全方位的特性，要求財務人員把工作范圍擴大至業務前端，覆蓋業務活動的整個過程，實現資源的高效配置，降低企業運營風險。 房地產企業在推進業財融合的過程中，逐漸淘汰傳統的預算管理模式，優化健全全面預算管理體系，能夠協助企業管理層推進企業內部資源進行整合，對市場前景進行分析，實現企業高效、科學決策，為實現企業戰略目標奠基。

一、 業財融合對房地產企業全面預算管理的作用

(一)使房地產企業全面預算管理朝著人文化方向發展

實施全面預算管理，就是對企業實施切實有效的運營管理，撥正、調整企業的各項經營活動，減少企業運營過程中不可控事件的發生，降低企業運營風險，使企業朝著戰略總目標不斷前進。 全員、全過程、全方位是全面預算管理的特性，實施全面預算管理要求企業全體員工積極參與，房地產企業不同于制造業企業，無法實現機械自動化建房賣房，整個企業的開發建設以及銷售過程都需要人參與，人是房地產企業全面預算管理的核心管理要素，因此，調動全員積極性對房地產企業的全面預算管理有著重要意義。 業財融合背景下，企業財務與業務相關人員的積極性被充分調動，有利于企業完成各項經營指標，基層工作人員認識到全面預算管理對企業發展的重要意義，有利于全面預算管理工作的落實，促使企業穩步前進的同時，也促使企業朝著人文化方向發展。

(二)有利于完善房地產企業全面預算管理體系

房地產行業正處于低谷期，企業應積極探尋有利于企業發展的新路徑，調整財務與業務管理模式，順應時代發展的新趨勢，實現業財融合，健全各項管理制度，為企業后續工作開展打通關節，也為全面預算管理工作的實施奠基。 業財融合的深度，一定程度上決定了全面預算管理的執行力度，隨著業財融合的深入進行，財務部門不斷加深對各項業務活動了解的廣度和深度，及時發現、糾正自身工作過程中存在的問題，同時檢驗財務管理制度的科學性、可行性以及專業性，以保證財務管理的各項制度更加符合業務活動開展的需要，逐漸完善企業全面預算管理體系，保證全面預算管理工作的開展。

(三)有利于實現房地產企業全面預算管理目標

房地產行業不同于其他能夠短期兌現的行業，房地產企業的資金周轉期長，運營風險大，容易出現資金漏洞。 企業要想達到預期收益，實現戰略目標，就要在業財融合的過程中實施全面預算管理。 在開展預算管理工作前，對企業的業務活動進行深入了解，準確掌握各項業務活動的資金用度，合理規劃、調度企業資金，避免項目開發過程中資金鏈斷裂、資金閑置或者浪費的情況，為整個企業的運營提供有力的資金保障，實現企業的可持續發展，助力企業完成戰略目標。

二、 業財融合下房地產企業全面預算管理工作阻力

(一)全面預算管理意識薄弱，忽視預算管理工作

預算管理是企業未來一段時間各種經營活動的集中量化形式，房地產企業的項目周期長、資金風險大，因此業財融合背景下房地產企業實施全面預算管理已經成為行業內的共同管理趨勢。 就目前而言，房地產企業對全面預算管理的認知程度不高、重視程度不夠，導致全面預算管理的編制以及實施效果不佳。 企業管理層是促進企業發展、完成企業戰略目標的中流砥柱，企業全面預算管理實施的阻力往往依靠管理層的意志解決。 管理層缺乏全面預算管理意識，將導致員工的配合度不高、相關管理制度寬泛松散，全面預算管理執行力差，達不到預期的管理目標，全面預算管理工作失去意義。

(二)企業內部組織結構不完善，部門協同性差

預算管理的編制及實施要由專門的財務管理會計小組進行，由小組人員對財務和業務進行評估管理，根據企業自身實際情況編制全面預算管理制度。但部分房地產企業沒有對預算管理組織的結構進行優化完善，沒有建立起完備的財務管理會計小組，僅由傳統的財務部門根據相關數據報表做出預算，相關制度的確立缺乏科學性、合理性，增加了企業的運營風險。 管理會計的發展催生了業財融合模式，業財融合的趨勢日漸明朗，近幾年發現企業內部業財融合的程度并不高，一是業財融合的時間不長，二是對新模式的適應需要一定的時間。 房地產企業的預算管理工作與業務開展工作息息相關，在資源有限的前提下，財務部門工作人員掌舵企業營收目標，需要對企業的業務規劃和業務支出深入了解，才能實現對企業資源的高效配置。 就目前而言，企業內部各部門組織之間的配合度不高，協調性不好，各部門只著眼于自身的工作指標，導致預算編制工作失衡。

(三)全面預算管理工作落實困難，與實際脫節

信息技術飛速發展，不論是從技術還是從管理上來說，數據分析技術都具有高效處理的應用價值，給房地產企業的全面預算管理打開新思路。 但是房地產企業注重業績，關注的重點在開發建設以及營銷，過分倚重創造直接利潤的營銷部門，導致其他部門的工作服務于營銷部門，對信息化建設不夠重視，財務部門轉型遇到重重阻力。 業財融合要求財務人員向管理會計轉型，財務部門工作人員不再單純地做幕后核算的工作，也要參與業務，從財務角度對業務工作提供意見和服務，對即將開展或正在進行的業務工作進行實時預測，并把相關的重要信息以及建議反饋到相關部門甚至具體反饋到業務人員。 全面預算管理的涉及面廣，工作量大，相關部門的數據反饋種類繁多，部門與部門之間又存在相關性，傳統的財務管理系統已經不能滿足當下的數據處理要求，健全的數據分析系統能幫助財務部門高效處理數據。

(四)企業缺乏管理型人才，預算管理工作執行力差

當前的市場經濟進入下行周期，房地產企業項目建設周期長，資金投入大，風險系數較其他行業也大，因此，加強企業資金管理尤為重要，這就對財務人員的工作能力有了更高的要求。 轉型后財務管理會計的工作與以往不同，其數據分析能力、業務管理能力、風險把控能力都關乎企業的發展生命線。 全面預算管理全過程、全方位的特性，要求財務人員由單一的核算業務轉型，走入業務活動、參與到業務活動的方方面面。 但就目前而言，財務轉型依然處于探索過程，財務部門的業務能力與崗位需求不匹配，財務人員還是以核算型為主，綜合能力不達標，難以引導整個房地產企業全面預算管理體系的搭建工作，與此同時，相關制度的確立缺乏科學性、合理性，對企業的業務決策不能及時做出風險評估，導致決策出現風險漏洞，因此引進管理型人才，尤其是管理型會計人才幫助企業財務人員轉型升級成為房地產企業的重要工作。

三、 業財融合下房地產企業全面預算管理新思路

(一)增強企業全體員工的全面預算管理意識

實施全面預算管理能夠實現房地產企業現金流、業務流與信息流的整合，當下市場經濟低迷，全面預算管理能夠幫助企業用科學的方式分析相關數據，面對市場競爭從容做出風險決策，因此作為企業的管理層，必須樹立全面預算管理意識，全面了解全面預算管理的具體內容以及重要性，企業管理層的意志關系到全面預算管理工作的開展情況，尤其是財務管理人員主掌全面預算管理的方向盤，更應該主動引導房地產企業全面預算管理工作的進行，及時建立科學的財務管理制度，參與企業業務活動，掌握企業發展的動態，不斷扶正企業前進的方向，規避各種風險，推動企業朝著戰略目標的方向前進。 要對企業的業務工作人員定期進行各種培訓，使其樹立全面預算管理的意識，及時向上級反映工作中遇到的問題，做到事無巨細。 企業制定的相關管理制度要嚴格執行，對違反制度的行為要予以懲罰。 同時定期檢查全面預算管理的實施情況，不斷增強房地產企業全體員工的全面預算管理意識。

(二)完善企業內部組織結構，加強部門協作

企業內部組織結構不是一成不變的，為適應當前市場經濟的發展，房地產企業必須要優化內部的組織結構，以期推進企業業財融合，推動全面預算管理工作的開展。 房地產企業的全面預算管理工作一般是由財務部門編制實施，財務人員處于由傳統核算型會計向管理會計轉型的階段，摒棄傳統會計思想把財務工作覆蓋到企業運營的方方面面，需要長時間的磨合，全面預算管理工作的編制及實施如果出現問題也很難發現并修正，不僅會影響業務決策，也會給企業運營帶來風險，使全面預算管理工作失去意義，此時成立專門的全面預算管理部門尤為重要。 為保證全面預算的科學性、合理性，企業的管理層要定期檢查、隨機抽查各個業務環節的運作情況。企業應成立由高級管理層組成的預算管理審查委員會，負責編制企業整體的發展策略，并對預算編制的全過程進行嚴格審查。

企業管理層要給予全面預算管理部門的工作人員一定的管理權限，其他部門必須配合全面預算管理工作，把全面預算管理工作嵌入日常的業務工作中。 全面預算管理過程需要各部門的積極配合，遇到問題預算管理審查委員會要及時協調各部門，給予全面預算管理工作大力支持。 財務部門在轉型的同時，要把全面預算管理內化到日常工作中，逐漸把控業務流程，指導業務開展，實現業財融合與全面預算管理的相互促進。

(三)加強信息化建設，整合數據資源

房地產企業信息化建設是時代發展的必然結果，信息技術迅速崛起，大數據背景下業財融合呈現出新氣象，擁有了數據屬性、會計屬性以及業務屬性。 為提高企業內外部數據的處理效率，及時獲取有效價值或潛在價值，規避企業風險，房地產企業必須對信息化建設予以重視。 房地產企業開發建設的周期較長，投入的資金量大，風險因素可能來自企業內部也可能來自市場環境的變化，因此企業應根據自身發展的實際情況，搭建房地產企業信息化平臺，使信息處理具有高效性、時效性，從而實現對房地產企業的動態化管理，進一步對企業內部的資源進行優化整合，在資源有限的前提下，利用信息化技術實現對資源的科學、合理、高效配置。 業財融合能夠更好地協調房地產企業財務與業務部門的工作，實現全面預算管理與企業戰略目標的銜接。 全面預算管理是將企業的戰略目標合理細化、分步實現，業財融合以及信息化平臺的搭建輔助實現了從業務流程到信息管理的規范化、系統化以及標準化，為財務部門與其他部門更加協調地工作奠基。

(四)引進管理型人才，監督落實預算管理全過程

房地產企業要重視管理型人才的引進工作，單靠傳統財務部門自己完成轉型，不僅會耗費大量時間，還會因此錯失占領市場的良機。 房地產企業應積極引進管理會計的人才，帶動企業財務轉型，給財務部門的轉型指明方向，避免走彎路、走錯路，加快財務人員向管理會計轉型的速度。 同時注重相關管理制度的制定與落實，利用相關制度監督員工工作，使全體員工樹立全面預算管理的意識，對違反制度的員工予以一定懲罰，建立完善的績效考核制度，健全企業的薪資架構，把績效考核的結果與員工的薪資報酬掛鉤，對表現優良的員工予以薪資獎勵，激勵員工積極響應全面預算管理工作，推動房地產企業健康穩定發展。