電力系統變革形勢下煤電企業精益成本管理的應用

左巖

摘要：對煤電企業而言，如何有效提升成本管理能力，并加強企業的市場競爭力，成為在當前電力系統大變革新形勢下企業生存發展面對的主要問題。因此，文章采用理論與企業實際情況相結合的分析方法，以精益思想為基礎，成本管理為對象，針對如何將精益成本管理思想與煤電企業現有管理模式相結合，讓煤電企業在未來電力行業的激烈競爭中保持優勢，最后提出企業精益成本管理的解決方案。

關鍵詞：電力系統；煤電企業；精益成本管理

國家提出的“雙碳”目標和構建新型電力系統的長遠規劃下，煤電企業將由保障電力供應的“壓艙石”向電網消納新能源供給的“穩定器”轉變，對煤電企業而言，快速適應角色的轉變，在競爭激烈的存量市場中勝出，保持競爭優勢直接決定了企業是否能在市場中生存。

一、實施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的產生及發展

精益成本管理的研究開始于20世紀60年代，日本豐田汽車公司為了杜絕生產中的浪費，而初創的新型成本管理方式，豐田將該方式定義為“精益生產”并推廣到全世界，20世紀90年代在經濟危機的困境中尋求發展的美國企業積極學習和運用這種方式走出困局。

（二）宏觀環境變化的需要

2022年國內經濟受到公共危機引起能源、大宗原材料價格大幅上漲的影響，世界各主要經濟體均陷入通貨膨脹的泥潭，對國內企業來說，面對原材料、能源等價格上升的巨大壓力，和當前國內經濟可能出現下滑的預期，精益成本管理也許能成為企業應對當前風險，破解困局，保持增長、渡過難關的一味“良藥”。

煤電行業方面，在國家層面提出的“雙碳”目標，和構建新型電力系統的長遠規劃下，基本明確了在新一輪能源革命中，煤電將由保障電力供應的“壓艙石”向電網消納新能源供給的“穩定器”轉變，傳統能源在未來整個電力市場的份額必將逐漸下降并最終退出歷史舞臺，但新型電力系統的構建并非一朝一夕，只有快速適應角色轉變的煤電企業才能生存，在競爭激烈的存量市場中勝出，而以最小成本向電網和其他客戶提供高質量的產品和服務，可能會成為未來發電企業必須面對的經營中的關鍵問題，這也為精益成本管理的核心理念的應用帶來了契機。

（三）電力市場發展、變化的需要

以目前寧夏區域內的售電市場為例，電量、電價的競爭十分激烈，基本已形成“紅海市場”，并且有趨向買方市場轉變的趨勢。而輔助服務市場（深度調峰），隨著區內近年參與深度調峰的機組越來越多、調峰能力越來越強，深調的價格也開始下調，該市場也由初始的藍海市場逐漸轉變為紅海市場，競爭愈發激烈，但未來隨著以新能源為主體的新型電力系統的構建，在儲能技術未實現大規模商用之前，輔助服務市場仍有十分可觀的增量。

國家能源局西北監管局在兩個細則考核補償新中增加了頂峰能力補償細則，可見，電網對煤電機組的穩定性、靈活性又有了更高的要求，大幅增加獎懲力度，煤電企業設備的可靠性競爭又出現了新市場，從而對市場變化反應敏感并及時做出調整的煤電企業將獲得先機。這正是精益成本管理中提出的“企業應滿足客戶多樣化需求，提升企業競爭力”的核心理念。

傳統成本核算體系中，不論是對發電的邊際貢獻，還是深度調峰、兩個細則考核補償的成本、效益均無法精準測算。隨著其在發電業務中的比重不斷增大，對深度調峰和兩個細則的機會成本、實際效益的精準核算變得尤為重要。

（四）企業未來發展的需要

以目前煤電機組中運行時間較長的亞臨界機組為例，相較超臨界、超超臨界機組在燃料成本方面具有先天劣勢，燃料成本又是煤電企業的主要成本，平均占比70% 。國內亞臨界機組除徐州電廠3#機在2019年改造后可達到超超臨界機組水平，再無其他案例，但也因投資大未得到大面積推廣。因此看來，成本領先戰略對公司不具備可行性，未來發展勢必要選擇差異化或集中化戰略，抓住能源革命對煤電企業重新定位的契機，利用供氣、供熱、儲能等方式充分利用機組余熱，降低供電煤耗的同時，充分利用深度調峰、頂峰能力補償、儲能技術、分布式光伏等未來具備較大增長潛力的業務通過不同組合方式，加大協同效應，帶來新的利潤增長點。對于上述相互交叉影響復雜業務模型，目前的多數煤電企業的成本核算體系無法有效、精準核算。為了適應越來越復雜的業務單元以及成本管理，引入新的、更先進的成本管理理念勢在必行。

二、煤電企業成本管理中存在的主要問題

（一）成本管理的精細化程度低

傳統的煤電生產企業在過去的壟斷形勢下逐漸形成了忽視成本、效益管理，而是以拼資源、拼投資的粗放經營理念，而這種理念在當前的環境下顯然已經難以為繼。煤電企業相對弱化的市場競爭觀念和不足的創新動力與電力市場中日趨激烈的競爭格局已經成為不可調和的矛盾，并變成制約企業發展的瓶頸，導致企業在競爭中處于下風，甚至可能最終被淘汰。所以，如何將精益管理思想推廣至基層干部、員工，讓其摒棄老思想、舊傳統，應對新形勢、新變化的態度，是企業迫切需要解決的難題。

（二）對成本管理的認識不足

成本管理是一個系統工程，理應帶著系統思維和全局觀念進行考量。上一個工作環節的成本降低卻有可能導致下一個環節的成本水平上升，甚至得不償失，導致綜合成本更高。這就是缺失系統觀念的結果。

目前煤電企業的成本管理，基本使用目標管理的方法，將公司的目標分解成為各部門的目標，客觀造成了各部門的目標相對割裂，對部門間的協同產生負面影響，相互配合只能靠部門負責人的主動作為或公司領導的協調，效率不高、效果不好。許多部門或基層員工認為成本管理只是財務部門的工作，而生產部門首要工作目標是完成既定生產、檢修任務，對完成工作成本管理考慮得少，因此普遍欠缺節省成本的觀念，當然這也與目前執行的績效指標考核體系息息相關，往往對生產部門、班組的考核僅限于生產任務質量、完成時限的考核，而成本考核指標很難量化、深入到每項工作中。

（三）缺乏事前、事中的管控

目前火電企業的成本管理控制多為事后管理，只在成本發生后，或進行結算后一段時間內才能真實反映該業務的投入產出效益分析，有些業務可能也不會做效益分析，結果評價。事前預測能力、業務執行中的糾偏能力均存在不足，發現業務的成本最終偏離預期值或合理值時已經“木已成舟”，結果已無法改變，雖造成了浪費，但也無力改變結果。

三、企業精益成本管理的解決方案

與企業傳統的成本管理體系比較，精益化的管理方能促進企業管理者最大化發掘企業潛力，從依靠少數關鍵崗位對成本進行管控到依靠每個部門、車間、班組員工加強對成本的控制，企業成本管理也不再是簡單的成本控制問題，而是將產品的成本管理與企業戰略相結合，即企業戰略成本管理?？傮w而言，成本精益化管理需要企業的所有管理者、職工、外部供應商等，在成本精益化管理體系下，對企業開展全流程的成本控制，針對公司目前的情況，可以考慮從以下幾個方面開展精益成本管理工作：

（一）搭建完整的管控指標體系，綜合、科學評價指標變化，實現總體更經濟、更有效

煤電企業需要搭建全新指標控制體系，建立以供電煤耗、供氣煤耗、機組十二項經濟指標、輔機電耗分析、固廢綜合利用率、機組修理費指標、機組耗水率、機組備件費用、大宗材料（控制合理優化單耗水平）、深度調峰參與時長、頂峰能力補償獲取效率、設備的故障率等生產能耗指標為主的綜合指標體系，將各項指標的變化影響成本的變化建立起量化分析體系，同時建立指標聯動關系的分析評價，以綜合成本的變化評估指標的優劣，不能簡單對單項指標變動評價成本變動。

（二）構建以價值流為導向的成本核算體系

精益成本管理的核心是價值流效益最大化，按照該理論體系，成本會隨著產銷量和終端產品組合的變化而變化。所以精益成本核算是建立在成本最優和資源配置最合理整體理念，在傳統成本管理的方式方法的基礎上，利用精益管理思維進一步細化預算管控、加強績效考核，努力降本增效，以實現優化資源配置的目標。

同時可結合劃小核算單元等精益成本管理工具為抓手進行價值流分析，對供電、供熱等基本業務類型，充分考慮深度調峰收入、兩個細則考核補償收入等與供電業務相關，但成本類型、價值創造途徑并不相同的業務，以單臺機組為最小核算單元，打破原有成本核算體系的束縛，開展效益分析、成本測算工作。劃小核算單元思想的主要核心就是將企業劃小，從中分離出眾多相對獨立的核算單元，這些經營單元實行與市場掛鉤的績效考核制度，進行獨立核算，獨立擴大收入與縮減支出，企業把握總體運行狀況，同時清晰地掌握業務盈利能力變化情況。

劃小核算單元后企業以業務單元成本最小化和銷售額最大化作為公司經營目標，同時應兼顧各單元的單位成本和單位盈利能力，考慮現有資源在各業務單元間如何配置，并以所有業務單元共同的成本最小化和創造價值最大化為最終目標。

在激烈的市場競爭當中，只有加強煤電企業各項業務的盈利能力的精準核算，強化營銷部門對市場環境變化的敏感程度，根據變化及時調整經營策略，及時跟蹤市場和客戶需求的不斷變化并做出相應調整，才能有效確保成本控制的有效性，提高企業成本管理能力。除了客戶端，還應考慮將成本價值管理延伸到購買者群體，重視采購、設計的精益管理。

（三）識別并解決生產流程中的浪費現象及追求最小價值流成本

精益成本管理不能簡單地理解為壓縮成本，煤電企業在經歷了近年來的整體性虧損后，各項成本都在一定程度上得到了大幅壓縮，所以應從提高效率、增加增值成本、壓縮無效成本角度入手，相信獲得的收益會更大。

企業各生產部門、車間、員工要加強對精益成本管理思想的學習，在思想上達成一致共識，意識到成本管理并不只是管理部門的責任，而是與企業的每個員工和每個工作節點密切相關。成本的發生歸根結底取決于各部門、每一名職工的工作效率和效能，體現在企業的決策效率、執行效率、落實效率。各部門應當樹立精益成本管理的思想，在日常工作各環節中加強管理，識別出企業生產經營中每一個環節有可能產生的無效成本，在工作細節上消除和降低成本浪費，才會從上至下讓精益管理的概念真實融入員工的工作中，逐漸形成精益成本的文化，提升管理工作的精細程度，提高企業成本管理的執行力。同時，加強各個部門的配合，將與公司有資金業務往來的上下游企業同時納入精益成本管理的體系之內，樹立工作流程，由財務部門或專門的精益成本管理部門進行整體的統籌和協調，保障各個工作流程順利銜接，從每一個工作環節消滅浪費，保障成本的控制，才能實現整個企業層面的成本管理。

（四）成本管理工作前置化

煤電企業應充分認識企業面對的形勢，為今后機組經濟運行提供更多可能性，在以最小成本運行的前提下，組合目前煤電企業的發電、深度調峰、兩個細則、供熱等收入來源，在各項業務的實現方式上取得協同效應，最大化余熱回收利用，提高效率減少能耗損失，產生最大經濟效益。所以在進行業務組合時，應引入精益成本管理理念，提高效率，爭取以最小的成本創造最大收益。這也要求企業經營部門與生產部門緊密配合，在設計業務組合方式、籌劃并制定生產計劃時充分考慮對成本的影響，把成本管理工作向業務端前移。

（五）推動公司業績考核方法變革

精益思想的核心是價值的流動，而企業的核心是職工的思維與能力。因而，基于精益化視角下的企業成本管理應當將精益的核心思想，在員工的身上得以激活，賦予員工全新的發展平臺與機會，以有效的溝通機制，公平開放的競爭機制，給予員工能力與職業成長的機會，打通上升渠道，提供培訓機會，將員工潛能最大限度地激活，鼓勵基層員工參與公司決策，提供合理建議，實現管理效能的最大化。推動企業業績考核改革，用績效引導職工樹立成本節約意識，發揮績效考核的引領和督導作用，切實打破吃“大鍋飯”現象，多勞多得，效率高者、貢獻大者給予績效傾斜，混日子、裝樣子等效率低下的要加以甄別，加大考核力度，充分調動員工工作、創新、學習積極性。

結合各企業自身特點，確立適合自身特點的精益成本管理體系，明確各個層級所應扮演的角色，建立出清晰的發展目標，以指標競賽等形式對各部門的成本管控成果進行量化、評比，并給予績效兌現。鼓勵真實創新，對切實有效、效果明確的創新加大獎勵力度，破除僵化機制，營造良好氛圍。

四、結語

目前我國電力行業正處于史無前例的變革階段，構建新型電力系統的過程，煤電企業將扮演新的重要角色。所以如何搭建出高效、合理的符合煤電企業自身特點的精益成本管理體系，為煤電企業提供更具高度概括性和決策價值的經營信息，提升煤電企業在市場中的競爭能力等問題，將成為現在和將來一段時間內所有煤電企業為了自身生存發展所面臨和亟待解決的問題。

參考文獻：

[1]石蘭，羅建民，陶媛.精益成本管理在燃煤電廠的應用[J].企業管理，2017（S2）：92-93.

[2]程浩.對燃煤電廠多產業融合的探討[J].中國電力企業管理，2020（25）：78-79.

[3]尤靜穎. 基于價值鏈的SX供電公司精益成本管理研究[D].上海：華東交通大學，2020.

[4]焦浩然.卓越之路——安陽供電公司精益管理促本質提升工作紀實[J].河南電力，2019（10）：46-47.

（作者單位：中鋁寧夏能源集團有限公司馬蓮臺發電廠）