組織投入視角下中小企業員工資質過剩對工作績效的影響研究

易斯妮

（北京郵電大學經濟管理學院，北京 100876）

1 中小企業員工資質過剩概述

1.1 中小企業員工資質過剩的現狀

經濟的快速發展帶動了教育的進步，高校的擴招為社會培養了大量的高素質人才。國民所接受的教育程度普遍得到提升，優質教育的發展提高了整體教育水平，但工作崗位的標準與公司的標準存在不匹配的現象，導致工作場所中企業用人標準與實際情況存在一定的脫節問題。中小企業通常以“擇優錄取”的方式進行招聘，并期望應聘者擁有更高的資質和豐富的經驗，但一旦高技能員工被錄用，組織普遍會忽視他們的自我發展需求，不能使職業發展計劃與他們的需求相一致。因此，個體的資質（如教育、知識、經驗、技能或能力）往往高于其目前工作的要求，導致資格過剩。根據某項調查報告，在經濟不景氣時，資質過剩感較高的員工心理健康狀況較差，很有可能離開組織，所以從不同角度研究資質過剩的作用機制是十分重要的。

1.2 中小企業員工資質過剩的內涵

資質過剩指的是個人學歷和技能超過工作要求的現象，研究起源于就業不足，學者從不同的角度對其進行解釋，如Feldman 根據對既有研究的回顧，認為就業不足有5 個方面的含義：

第一，受教育程度高于工作所要求的程度；第二，技能或經驗高于工作要求；第三，在自己的專業領域外的非自愿就業；第四，非自愿的職業領域以外的工作以及非自愿的兼職、臨時或非全職工作；第五，比以前工作的工資或相同教育水平的人所得工資低20%以上[1]。也有學者認為，資質過剩的含義并未完全包含就業不足的5 個維度，而只包括其中的前兩個方面，即教育水平、技能（KSAs）和超出有關工作的經驗[2]。

在現有的關于員工資質過剩感的研究中，學者得出了不同的結論：一些研究者認為，員工資質過剩感會對員工造成負面影響，這是因為資質過剩的員工感到被組織輕視和不被賞識，他們的才能不被重視，他們的價值不被承認，從而導致負面情緒，甚至出現反生產行為。也有學者認為，員工資質過剩感會為員工帶來正面影響，因為對于資質過剩的員工來說，他們的資質條件較高，因此，他們可以更輕松地完成工作任務，使他們可以利用額外的時間來優化自己的工作流程，或幫助其他員工更有效地完成任務。因此，目前尚不清楚一個組織中存在的資質過高的員工對組織來說是一個積極的還是消極的因素。

2 組織投入視角下中小企業員工資質過剩的相關理論

2.1 組織投入的理論模型

組織投入在學者研究員工-組織關系（簡稱EOR）的相關領域中被提及的次數較多。員工-組織關系是一種社會交換關系，指的是員工為組織作出貢獻，組織為員工提供相應的回報。國內外學者在開展相關研究時提出了兩個理論模型來解釋員工-組織的交換關系，分別是心理契約模型和激勵/貢獻模型。心理契約模型主要從員工的角度研究員工-組織關系，員工認為自己為組織有所付出，組織應該為自己的付出“買單”；激勵/貢獻模型主要從組織的角度研究員工-組織關系，從組織的角度認為其對員工的投入可以換來員工相應的貢獻。

陳維政等在研究中提出I-P/S 模型，如圖1 所示。他認為，組織向員工傳遞的組織投入，無論是物質性投入或是發展性投入都會影響到員工的工作效率，但是由于組織與員工對投入的感知程度不同，且考慮到員工個人因素的影響，這種影響也會因人而異[3]。

圖1 I-P/S 模型

吳繼紅等在研究中提出了雙向視角的員工-組織關系IP/C 模型，如圖2 所示。她們將組織投入劃分為物質性投入和發展性投入兩個維度，且認為員工的貢獻不僅僅集中于員工的工作績效，員工對組織的承諾也是員工貢獻的一部分。研究發現，相較于物質性投入，組織的發展性投入更能激發員工作出貢獻。同時，組織和員工對組織投入的認知差異對員工與組織間的社會交換關系有一定的調節作用；平衡互惠的員工-組織關系更能同時讓員工和組織獲益[4]。

圖2 I-P/C 模型

2.2 影響工作績效的中小企業員工資質過剩理論

2.2.1 相對剝奪理論

根據相對剝奪理論，一個人或群體感到與其他個人或群體相比處于不利地位，同時感受到負面情緒，如憤怒和怨恨，這是主觀上認知和情緒的兩種體驗。根據這種方法，相對剝奪理論主要是基于比較的角度，與同級別或同類型的其他員工相比，高素質的員工認為自己的工作沒有達到自己的期望，從而產生了被剝奪的感覺，沒有得到應有的職位和報酬，由此引起憤怒和怨恨情緒，從而降低主觀幸福感，進而導致反生產行為，最終對組織、個人等方面產生消極影響。在這種情況下，實證研究表明，相對貧困對個人態度和行為的負面影響可以通過優化組織系統（如組織學習）和工作場所設計（如工作場所設計）得到緩解。

2.2.2 自我驗證理論

自我驗證理論的基礎是個人有內在動機去了解和驗證自我，他們會積極尋求或接受與積極自我概念一致的外部反饋，這增加了他們對外部世界的控制感，從而加強了他們最初的自我概念[5]。Swann 通過研究個人設法加強自我認知的兩種方式驗證了自我驗證模型，論述了個體會通過兩種途徑來實現自我概念的強化[6]。采用自我驗證策略的個體，通常會選擇能更好地描述其自我概念的信息，選擇與之互動的伙伴和環境，并在社會互動中展示象征其身份的信息。為了向外界證明他們的知識、技能和經驗超越了他們目前的工作形象，并證明其他人重視他們的資質和才能，具有資質過剩感的員工會積極尋求一個支持性的社會環境來激勵他們重塑工作。例如，在完成工作任務時，他們會提高與周圍同事的互動水平以求獲得良好的人際關系評價。為了獲得對自身資質積極效應的證明，他們也更有可能投入額外的時間、精力和技能來創新工作流程和方法，并采用超越其核心任務的更多創造性想法，從而提升創造性績效。

2.2.3 員工-組織關系理論

Barnard 從社會交換的視角來解釋員工和組織之間的關系，認為個人的貢獻是從組織的貢獻中產生的[7]。因此，員工與組織的關系可以被定義為“組織對員工的貢獻和員工對組織的貢獻之間的社會交換”。員工與組織的關系也可以表現為組織的貢獻與員工的表現和對組織的承諾之間的交換。如果一個組織希望資質過剩的員工能夠作出預期的貢獻，就必須給予他們所期望的獎勵。只有在組織對員工的付出和員工對組織的付出之間取得平衡，組織和員工才能獲得共贏。

3 組織投入視角下中小企業員工資質過剩的實踐研究

3.1 模型構建

現有研究表明，員工的資質過剩意識和他們的個人表現之間的聯系不是簡單的線性關系，而是受到其他中介或調節變量的影響。此外，以往的研究特別考察了員工的心理維度（包括心理特權、內部身份認知、目標導向等）如何從員工自身的角度調節員工的資質過剩感對其績效的影響。長期處于資質過剩的狀態下，如果員工只依靠自己的心理調節，很難持續保持高水平的績效表現。組織和員工之間的平衡不能僅靠員工的努力來實現。因此，本文旨在從對等的角度，即從員工與組織關系的角度來研究員工資質過剩對個人績效的影響。Barnard 首次提出從社會交換的角度來解釋員工和組織之間的關系，認為個人的貢獻取決于組織的貢獻。換言之，員工有能力為組織作出重大貢獻，但只有當組織能夠為他們提供同等甚至更好的績效時，他們才能充分發揮其能力。根據相對剝奪理論，資質過高的員工不滿意的原因是，他們通過與其他員工的比較，發現自己的資質優于工作要求，而組織對其較高的部分沒有給予足夠的獎勵，產生了剝奪感，從而降低了自己的工作效率。如果組織可以對員工的剩余部分進行補償，員工可以減少剝奪感，從而實現員工與組織之間的平衡。因此，本文引入了調節變量組織投入，以探討如何激勵資質過剩員工利用他們的優勢來實現更好的組織貢獻績效。資質過剩員工擁有出色的技能，如果這些技能可以得到提升，員工能夠全身心參與到工作中來，他們不僅可以發揮自己的優勢，還可以對組織產生積極的影響，從而為現代組織如何管理資質過剩員工以取得更好的效果提供了理論基礎，也為資質過剩的研究提供了新的權變因素。

在回顧相關文獻的基礎上，本文結合員工-組織關系理論、相對剝奪理論、資源節約理論和公平理論，分析了自變量員工資質過剩感、調節變量組織投入和因變量員工績效之間的關系，建立了一個三變量探索性模型。其中，組織投入分為兩個方面：物質投入和發展投入；員工績效分為兩個方面：工作和非工作績效。本文旨在研究員工資質過剩及其維度對員工績效的影響，并探討組織因素及其維度對員工資質過剩和員工績效的調節作用。研究模型如圖3 所示。

圖3 研究模型

3.2 實踐影響

統計顯示，資質過剩在組織中很常見。這項研究發現，資質過剩感對心理賦權和組織績效有積極影響。本項研究對組織的管理有一定意義：一是資質過剩的負面影響結果；二是資質過剩的積極影響結果。因此，企業要確定每個崗位所需的資格，并根據這些資格選擇候選人。

3.2.1 資質過剩的負面影響

關于資質過剩的負面影響的研究主要集中在員工的態度、表現和行為上，對組織層面的研究較少。首先，資質過剩對個人態度有負面的影響，如工作滿意度、組織承諾和對親密社會關系生活的滿意度，而對負面的個人態度，如離開公司的意愿有正面影響。其次，資質過剩對員工行為的影響，如職業承諾、組織承諾以及職業成功，呈負相關，與消極的工作外行為，如非生產性行為、離職和求職行為，呈正相關。最后，在績效方面，大多數研究者表明，資質過剩對任務績效、員工個人績效和員工的創新行為都有負面的影響。

3.2.2 資質過剩的積極影響

隨著積極心理學和積極組織行為學的發展，資質過剩的積極意義越來越被認可，研究人員開始關注資質過剩的積極意義，并提出有效管理資質過剩員工的建議。Erdogan 等將資質過剩的積極效應解釋為員工存在過剩的技能和資格，或與過剩的技能和資格相關的積極自我評估[8]。與資質過剩相關的技能可以被看作一種積極的資源。從技能的角度來看，資質過剩的員工的較高技能可以被認為是一種高質量的人力資源，通過一定的機制，能夠減少資質過剩員工的無聊感、不滿情緒和缺乏挑戰等體驗，提高他們在工作中使用保留技能的積極性，從而減少資質過剩對組織和員工的負面影響。