面向聚焦戰略的新創企業外部社會資本開發與整合

郭 驍

(中央財經大學 商學院,北京 100081)

一、引言

創新創業是國家經濟社會發展的重要動力引擎,承擔著為經濟活動造血的功能,在造血的同時自然也擔負著解決城鎮人員就業的重大民生作用。黨的二十大報告中也指出“完善促進創業帶動就業的保障制度,支持和規范發展新就業形態”[1]?？梢?我們一方面需要更好地激發個體的創業熱情,另一方面更加需要研究如何實現新創企業的生存和發展問題,保證他們能“立得住、走得遠”,只有實現新創企業的生存與發展,才能在宏觀上實現對經濟社會發展全局的支撐作用。而新創企業的生存與發展首先與企業的戰略決策息息相關,正確的戰略決策首先為企業設定了現實的發展目標,同時也設定了實現該目標的競爭戰略,即為了在競爭中獲勝的思路和方法。

針對這一點,著名的戰略管理學者波特提出了三種常見的競爭戰略,分別是成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。前兩種競爭戰略針對的是廣泛的市場,而聚焦戰略是針對局部細分市場的,是指企業在一個或者幾個小的細分市場上保持成本領先或實施產品差異化戰略,力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額;其最突出的特征是企業專門服務于總體市場的一部分,通過滿足特定消費者群體的特殊需要,或集中服務于某一有限的區域市場來建立企業的競爭優勢。[2]153

而對于新創企業,尤其是民營中小型初創企業而言,企業的資源和能力還很有限,就更加需要集中有限的資源來滿足有限的細分市場,通過建立局部競爭優勢來讓企業積累第一桶金,從而為未來的發展打下基礎,因此新創企業選擇聚焦戰略有其現實必要性。

而要想實施聚焦戰略,首先就需要新創企業能更精準地識別到未被滿足的特定細分市場上的消費需求,而這就要求企業具備盡可能寬廣的外部社會網絡來捕捉需求信息,因而企業就要積極開發外部社會資本,也就是與外部的各個利益相關者主體,包括消費者、供應商、代理商、合作伙伴、競爭對手、政府主管部門、行業協會、銀行、擔保公司、保險公司等主體建立廣泛的聯系,從中獲得最新的關于消費者需求、市場前景、競爭現狀和未來變化的信息。

在通過開發外部社會資本識別到特定需求信息后,為了滿足這一特定需要,還需要評估自身是否具備供給能力,在資源能力有限的情況下或者機會稍縱即逝的情境下,就需要從外部其他主體那里獲得資源支持,甚至是進行直接合作,而這同樣需要新創企業在開發前述外部社會資本的同時,還要整合那些外部社會資本為己所用,這樣才能讓新創企業的聚焦戰略能夠真正落地實現。而這也就是本文研究的出發點和落腳點。

二、新創企業實施聚焦戰略的必要性和可行性

(一)新創企業實施聚焦戰略的必要性

面對成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略這三種競爭戰略,從適用性的角度出發,聚焦戰略一般更適用于中小型企業。采取這一戰略具備的條件包括,在行業中或在某一地區存在有特殊需求的顧客,或有顧客在某方面的需求未被很好滿足;沒有其他有力的競爭對手在上述目標市場上采用同樣的戰略;企業的經營實力較弱,不足以追求廣泛的市場目標;產品在各細分市場的規模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大差別,因而使部分細分市場有一定吸引力。[2]153

對于新創企業而言,由于處于初創階段,企業自身積累的資源和能力都較為有限,一般難以在廣泛市場上謀求普遍性的競爭優勢,而是需要集中優勢資源在某一個細分市場上先站穩腳跟,通過開發和生產一款核心單品在細分市場上先贏得競爭優勢,從而解決企業短期內的生存問題;隨著原始積累的逐漸豐富,新創企業才有條件去逐步擴展市場范圍,因此從這一點出發,新創企業實施聚焦戰略有其必要性,貿然將有限資源投入廣泛市場,會導致在每一個局部市場上都存在資源劣勢,容易在各個局部市場上被競爭對手各個擊破。

同時,新創企業剛剛進入市場,對市場需求的了解有一個過程,對客戶偏好的認知也有一個過程,尤其對于行業中是否存在有特殊需求的客戶,以及了解是否有客戶在某方面的需求還沒被很好滿足,都需要一個試探的過程,而實施聚焦戰略可以降低試錯的成本,通過在局部市場的運營可以“以小見大”地了解不同客戶群體對企業產品或服務的評價和接受度,通過將較小的細分市場作為“試驗田”可以看到產品或服務的相對優勢和不足,從而快速獲得銷售反饋,也就可以快速進行產品更新和完善,為企業未來進入廣泛市場打下基礎,因此新創企業更加符合采取聚焦戰略的條件。

(二)新創企業實施聚焦戰略的可行性

在評估新創企業實施聚焦戰略必要性的同時,還需要評估其可行性。新創企業的創建必然是源于創業者個人對市場需求的洞見和捕捉,而這種市場需求一般很難是空白的市場需求,在目前市場競爭日趨激烈且越來越充分的背景下,想發掘出行業內競爭對手完全沒有發現的空白市場的概率已經很低了,因此在實務中,更多是創業者發現了消費者需求滿足的尚不充分,或者是消費的體驗和流程還不夠好,存在優化的空間,而且自身也具備優化滿足這一消費需求的供給能力,進而嘗試通過以更加創新的方式,來為消費者創造更高價值,因此新創企業在創業初期的這種查缺補漏式的創業意圖,與聚焦戰略本身有較高的契合度,新創企業具備初步嘗試實施聚焦戰略的能力,具備理論上的可行性。

但創業意圖僅僅還只是一種理論上的構想,僅有理論上的可行性還不夠,正是由于行業內現有企業在過去經營模式中存在不足,進而創業者才試圖在未來通過改善經營模式來更好地贏得市場。但這種面向未來的改善,在經營實踐中必然存在較大的不確定性和風險,否則在位企業也早就做出自我調整,不會給新創企業留下發展空間了,所以新創企業拋開理論可行性,在真正實施其創業時,尤其在創業初期是面臨著很大的風險性和阻力的。

同時也為了避免在創業初期遇到失敗時損失殆盡,對于人財物等資源都較為有限的新創企業而言,完全可以不投入全部資源,而是投入部分資源來開發一個局部市場,先行嘗試可否通過自身的產品或服務來提升特定消費者的消費體驗,以此來獲知局部市場的反饋并由此積累初步經驗,而這一過程本身就是在踐行聚焦戰略,因此采取聚焦戰略也更有助于企業以較低的風險來熟悉市場需求特征和競爭環境,有助于新創企業將創業初期設想的商業模式進行實際運營,因此實施聚焦戰略也具備實踐操作上的可行性。

三、面向聚焦戰略的新創企業外部社會資本開發

而要想順利實施聚焦戰略,需要新創企業能更精準地識別到未被滿足的特定細分市場上的消費需求,而這就要求企業具備盡可能寬廣的外部社會網絡來捕捉需求信息,因而企業就要積極開發外部社會資本,也就是與外部的各個利益相關者主體,包括消費者、供應商、代理商、合作伙伴、競爭對手、政府主管部門、行業協會、銀行、擔保公司、保險公司等主體建立廣泛的聯系,從中獲得最新的關于消費者需求、市場前景、競爭現狀和未來變化的信息。

新創企業社會資本的豐富程度,表現為企業融入社會網絡并獲得資源的能力,這些資源對企業的發展意義重大,而不同的外部主體由于擁有不同的資源,為新創企業也提供了不同的資源。已有的研究總體將社會資本分為商業社會資本、制度社會資本和技術社會資本。[3-4]

(一)面向聚焦戰略開發商業社會資本

新創企業需要開發商業社會資本。商業社會資本是指新創企業的創業者和員工通過個人的外部社會網絡,從其他企業那里獲得的商業信息和商業資源,這些將有助于新創企業制定商業決策,從而更好地參與競爭。

而新創企業剛剛參與商業競爭,對商業環境還不熟悉,初步運營的商業模式還沒有成熟和定型,需要在實際運營中動態調整和完善,因此更加需要積極開發和儲備這類社會資本,通過與盡可能多的相關企業建立商業聯系和獲得信息,從而為實際運營中的商業模式提供更多動態調整的方向和可能性,增加變化的空間。

要實現這一點,就需要激發新創企業中創始團隊成員的主觀能動性,激勵大家挖掘各自的社會關系網絡,為企業引入更多異質性的商業資源和信息,增加企業內的不同意見,從而不斷地自我否定既有的商業模式,推動新創企業的商業模式不斷調整迭代,進而走向成熟穩定。

具體來說,商業社會資本的開發對象總體可分為兩類,一類是所在行業內的利益相關者主體,尤其以波特五力模型涉及的競爭對手、顧客、供應商、替代品以及潛在進入者為核心,通過增進與這類主體的互動和聯系,有助于新創企業更深入地了解行業內現有的競爭態勢,尤其是掌握競爭對手的商業信息和競爭情報。

一言以蔽之,通過開發這類主體的商業社會資本,有助于新創企業更好地實現“知彼”,這對于謀求實施聚焦戰略的企業而言,是非常必要的前提條件,可以由此了解在新創企業待深入滲透的局部市場上在位企業的產品或服務評價狀況,以及是否有其他在位企業或潛在進入者也試圖進入或深耕同一局部市場,進而為聚焦戰略的正確制定和有效實施提供基礎保證。

但需要指出的是,做到“知彼”對于意圖實施聚焦戰略的新創企業而言,只是“必要條件”而絕非“充要條件”,正所謂當局者迷,同行業主體對行業內的消費需求已經形成了較為固化的認知,其滿足既有消費需求的方式方法也受路徑依賴規律的影響,與之相伴隨的經營實踐也就難以突破自我。

以汽車行業為例,隨著新能源車企的崛起,豐田、本田以及大眾等傳統燃油車企的轉型發展仍較為遲緩,在燃油車時代,它們基于多年的燃油機車技術開發了成熟的技術平臺,但在新能源技術轉型過程中,這些技術平臺就形成了路徑依賴,放棄這些技術平臺意味著之前積累的技術優勢大打折扣,繼續沿用又導致產品更新換代不徹底,“夾在中間”成了戰略選擇的大忌。

因此,從同行業主體那里開發商業社會資本進而實現“知彼”,只是“必要條件”而非“充要條件”,要想成功實施聚焦戰略,還需要從另一類跨行業的利益相關者主體那里開發商業社會資本,通過開發和吸收跨界資源才能走出與同行業企業不同的戰略道路,才能通過創新性的視角來更好地滿足細分局部市場的消費需求。

例如在汽車行業,新創立的蔚來、理想、威馬、極氪、小鵬等新銳新能源車企,在短短幾年間快速崛起,基于新能源技術打造了自己的技術平臺,賽力斯與華為聯手打造的AITO新能源汽車品牌,通過在軟件方面接入華為智能駕駛系統實現了對傳統強勢在位車企的彎道超車;而站在華為的角度,華為公司同樣是走了跨界道路,自身并不直接造車,但通過跨界與新銳新能源車企合作,成功輸出了自身的核心競爭力,都是跨界開發商業社會資本的價值體現。

(二)面向聚焦戰略開發制度社會資本

對制度社會資本的開發。制度社會資本指向的是新創企業與各類制度制定者建立的聯系,例如政府官員、銀行管理者等等,通過與他們建立聯系,有助于新創企業及時獲得政策變化的信息,從而快速調整經營方向和經營策略,同時相應地及時調整自身的投融資方案以更好地支持業務的調整。

而要實現這一點,就需要創業團隊的成員積極參加由政府部門主辦或者有政府官員參加的行業論壇和學術論壇,在論壇上一方面能聽到最新的政策解讀和政策動向,另一方面也能建立與政府官員的聯系。

同時爭取加入由政府主管部門創建的經濟商業類智庫,以及加入由高校等科研機構或者民間行業組織自發創建的各類智庫,智庫內聚集著活躍的政策研究者、政策制定者以及受政策影響的各類利益相關者主體,由此拓展政策信息的獲得渠道,也拓寬相關的社會關系網絡,從而實現對制度社會資本的開發。

同時,由于智庫內成員的多樣性,成員間會對現有政策效果進行評價,也會對未來政策進行討論,因此智庫內的活動更能觀察到分析和討論的過程,創業者加入智庫后,通過觀察和參與這種政策分析與討論的過程,也有助于培養形成自身對政策趨勢和政策走向的預判能力。

(三)面向聚焦戰略開發技術社會資本

對技術社會資本的開發。技術社會資本指向的是個體與新技術擁有者和研發人員建立的社會關系網絡,他們來自相關企業的研發部門、科研機構、高校等組織。通過與他們建立聯系,可以幫助新創企業以較低成本獲知新技術的發展方向,從而提高研發效率、降低研發成本和研發風險。要實現這一點,就需要創始團隊的成員積極參加相關科技類的技術論壇和學術論壇,了解最新的技術發展趨勢并與技術專家建立聯系,同時也要推動新創企業的研發人員到高校接受在職深造。

四、面向聚焦戰略的新創企業外部社會資本整合

在開發上述三種社會資本的同時,還需指出,新創企業在實施聚焦戰略時,三種社會資本的角色和作用是不同的,這就需要對三種社會資本進行有機整合,來釋放出三者的合力。

(一)制度社會資本的角色定位

制度社會資本扮演著頂層設計的角色。戰略決策的制定和實施是建立在新創企業內外環境分析的基礎上的,尤其對于擬實施聚焦戰略的新創企業而言,需要從公司層戰略的角度來決定進入哪些領域,不進入哪些領域,這就更加依賴于內外部環境分析,尤其是需要對外部環境進行客觀分析和前瞻性預判。

而根據PEST理論,外部環境涉及政策環境、經濟狀況、社會環境和技術幾個大的方面,其中政策環境的影響最大,它決定了政府鼓勵引導發展哪些產業、發展哪些地區,從而也間接體現出不鼓勵發展哪些產業,而新創企業通過對外部政策環境的了解就可以保證聚焦戰略制定的細分目標市場定位與未來的政策導向鼓勵的發展方向保持一致,避免聚焦的發展方向與當地的政策導向相悖。

同時,制度社會資本的另一部分重要的待開發主體就是各類資金擁有者,在新創企業明確了聚焦戰略的發展方向后,創業團隊會先期投入自有資金來開展業務,但自有資金必然有限,隨著企業的發展壯大就需要獲得來自外部的資金,通過股權融資來實現跨越式發展,這就需要創業團隊的成員與外部各類投資基金的合伙人建立日常聯系,在這一過程中創業者可以更了解該投資基金的投資風格、管理能力以及所能提供的業務資源,同時也有助于各類投資基金了解新創企業的業務發展和融資需求,這樣當兩方都出現需求時就能夠實現快速對接,從而為聚焦戰略提供資金保障。

當然除了股權融資之外,新創企業也可以不出售股權,而僅僅是向銀行借貸,以債權融資的方式為聚焦戰略的推進提供資金保障,這也就要求創業團隊的成員積極與銀行等各類金融機構建立日常聯系,尤其是與銀行的信貸部門建立業務聯系,使銀行的一線信貸員工和信貸部經理熟悉新創企業的核心競爭力和未來發展潛力,以保證在新創企業出現中短期融資需求時,對該企業較為了解的銀行能夠快速授信,以支撐聚焦戰略的正常實施。

因此開發制度社會資本既可以獲知政策信息,也可以解決新創企業的融資需求,而這兩個方面是新創企業生存和發展的基石,因此面向聚焦戰略時,新創企業需要把制度社會資本的開發放在優先位置,從而為聚焦戰略提供基礎保證。

(二)制度社會資本與商業社會資本的整合

為了保證聚焦戰略的順利實施,制度社會資本還需要與商業社會資本相整合。制度社會資本僅僅是從頂層設計的角度,幫助新創企業明確了未來政策鼓勵優先發展的領域,同時幫助新創企業積累了未來潛在的資金來源方,但這種頂層設計還沒有落地,最終需要新創企業真實的商業化運營,才能將制度社會資本的以上價值真正體現出來,而這就需要積極開發商業社會資本,并且要有選擇地開發,所開發的商業社會資本要能夠與制度社會資本所指向的政策方向一致,這也就是兩者的整合。

這種整合體現在兩個方面,一方面,新創企業通過開發制度社會資本已獲知了政策信息,了解了政策的規劃導向,包括地方政府重點支持的產業和地區,這時新創企業就需要圍繞這些優先產業和優先地區來開發商業社會資本?？梢酝ㄟ^背景調查來梳理優先產業和優先地區中的相關企業主體,進而再通過走訪調研,通過介紹新創企業自身的產品服務以及商業模式,來進一步識別有需求和意愿與新創企業進行對接的高價值企業主體,進而圍繞這些高價值企業主體,定向開發商業社會資本,而不是廣撒網式地非定向開發商業社會資本。

另一方面,新創企業通過開發制度社會資本來滿足融資需求時,需要與各類股權投資基金建立聯系,這種聯系不應僅僅是獲得資金,還需要從股權投資基金方那里開發商業社會資本,需要挖掘和利用投資方的商業資源和平臺來發展新創企業自身。例如投資方之前投資的其他企業,有可能與新創企業存在商業聯系,或者借助投資方的商業背景和資源可以低成本地進入新產業和新市場,拓寬了新創企業的經營范圍,進而實現范圍經濟,這也是制度社會資本和商業社會資本的一種整合方式。

(三)商業社會資本與技術社會資本的整合

為了保證聚焦戰略的順利實施,還需要從戰略層面回歸到戰術層面,需要思考應該運用怎樣的技術和技術路線來生產產品或提供服務。

在這一點上,新創企業通過與科研機構和高校建立聯系,開發技術社會資本,必然會獲得更多的最新技術信息,但并非最新的技術就是適合商業化的技術;過于領先的技術,由于研發成本高可能存在較長的研發成本回收周期,或者最新技術所指向的產品特征并非符合消費者的實際需求,這些都會導致“技術陷阱”。

因此這就需要將商業社會資本和技術社會資本整合起來考慮,新創企業可以通過對商業社會資本的開發,優先從商業化運營的視角,站在更好滿足消費者需求的角度來制定商業決策,接著以此為基礎,從滿足實際商業需求的角度來檢索自己積累的各種技術社會資本,看哪些個體或科研機構可能擁有這些適合商業化的產品技術或專利,進而以商業化實踐為準繩來有的放矢地開發技術社會資本,從而實現對商業社會資本和技術社會資本的整合。

五、結語

通過上述整合過程可以看出,三類社會資本的角色和定位各有差異,需要新創企業差別化對待,這其中要以制度社會資本為“引領”,強調將制度社會資本作為新創企業謀劃聚焦戰略的基礎,通過對制度社會資本的開發來保證新創企業所聚焦的領域與當地積極強化的產業方向相一致,同時也積極從各個股權投資基金那里開發制度社會資本,以滿足新創企業逐步發展壯大過程中的資金需求。

此外,在以制度社會資本為“引領”的同時,強調要構建以商業社會資本和技術社會資本為“兩翼”的支撐結構,制度社會資本與商業社會資本需要相互整合,商業社會資本與技術社會資本也要相互整合,進而通過三者的有機整合來保證聚焦戰略的順利實施。