基于積極投入視角的知識型員工問題解決能力影響機制

屠興勇, 普安南

(蘭州大學 管理學院,甘肅 蘭州 730000)

0 引言

知識經濟時代的妖嬈顯現以及紛繁復雜的市場動態角逐,使激發和提升問題解決能力成為企業創新驅動和高質量發展的重要基石和后進利器,不少企業已深刻地體會到問題解決是應對百年大變局的迫切需求和必然出路[1,2]。問題解決能力是指個體識別和發現有效的或適用于解決工作中具體問題的能力[3,4],這種能力事關員工個體工作價值體現和企業的生存發展,其作用在時下的組織持續發展情境中不容小覷。知識經濟社會對知識型員工問題解決能力提出了新的要求和挑戰,如何有效提升知識型員工問題解決能力亟需給出新穎而獨特的解決方案。

與傳統的命令-控制-服從式的領導方式不同,促進性教練注重分權,更多地是為員工提供指導、反饋和支持等,從而建立更為良性的工作環境,營造一種自主的、參與的和授權的工作氛圍,激勵員工更加積極、主動的與領導進行溝通,促進工作任務完成[5]。從本質上來看,促進性教練屬于內部教練,是一種持續的、非結構化的和有針對性的領導干預過程,為員工提供個性化的指導和一對一的溝通交流,以激勵員工進步,從而提高員工個人和組織的績效。促進性教練的目的是促進員工學習和發展,除了為員工提供必要的支持和指導,更多的是幫助員工分析、評估任務,以及探索完成任務的新視角,促使員工自主自發的探索解決問題、提高工作績效的方法[5,6]。當組織面對很多模糊的、復雜的和非常規化的問題,為這些問題找到解決方案是一個費力的過程,要求知識型員工必須具備定義一個問題,檢索相關信息、提出并且評估一組可替代的解決方案的能力[7]。促進性教練時常與員工一起討論目標以保證目標的正確性,向他們提供資源、指導以及支持,這有助于知識型員工分析、界定問題以及權衡不同的解決方案,因而能夠有效激發員工的問題解決能力[5,8]。

路徑目標領導理論[9]認為,領導者對員工行為具有一定引領與示范作用,因為領導者可以借助于必要的指導、可貴的支持助推下屬員工有效地實現組織制定目標或工作任務,進而在組織中實現其個人價值?；谶@一理論,本文構建了被中介的調節效應模型,旨在回應、澄清并解決以下問題:(1)知識型員工問題解決能力的驅動因素檢驗。我們通過引入積極投入旨在豐富前述研究邏輯主線,即增添并探索分析“教練-投入-結果”關系鏈中的新元素或新變量;(2)全面檢驗領導行為真實性的情境效應。領導行為真實性是否在促進性教練與知識型員工問題解決能力的關系起調節作用,這種調節作用的識別與檢驗也是本文要解決的關鍵問題之一。

1 理論基礎與研究假設

1.1 促進性教練與知識型員工問題解決能力

知識型員工問題解決能力主要包括兩部分:積極的問題導向和理性問題解決的能力[3,4]。問題導向是一種相對穩定的認知-情感反應,主要基于過去解決工作生活中問題的經驗,跟個體解決問題的動機有關,在問題解決的過程中主要起激勵作用。主要包括個體對問題的屬性的認識、對自己解決問題的能力的評估以及對于有效解決問題的期望,這些認知對于個體對該問題的看法是積極還是消極,將其看作挑戰還是威脅具有重要的影響,進而會影響到個體解決問題的積極性。積極的問題導向是指個體將問題看作是一個挑戰,認為是可以解決的,并且相信自己具有成功解決問題的能力。理性問題解決的能力是指個體理性的、邏輯的識別問題、界定問題、生成多個可替代的解決方案、評估并選擇滿意的解決方案、執行選擇的解決方案的能力。

促進性教練主要包括反饋、挑戰和支持等功能[5]。反饋是教練有效性的一個重要影響因素,在整個教練過程中使用以不同的方式使用:設定目標和溝通績效預期時作為起點,評估進展時作為標準,對于教練技術起著至關重要的作用。教練需要挑戰員工以往的觀點和認知,除此之外,教練還需要設定目標、制定計劃并發起行動[10]。路徑目標領導理論認為,領導者在確認員工需求的情況下會提供給下屬合適的目標設置和任務支持,激發下屬提出具體可行的路徑改善方案?；诼窂侥繕祟I導理論[9],管理者和領導者之所以能夠促進員工快速實現工作任務,是因為他們提供了重要的信息或關鍵資源(主要通過輔導與反饋等來實現)。增加輔導與反饋的一個重要好處是,員工會有更多的想法和更多的行為選擇以解決問題。促進性教練包括給知識型員工提供建設性反饋,幫助員工從過去的失敗或成功的經驗中學習和改進,進而發展新的技能、設定更為貼合實際的目標。從這個意義上說,促進性教練是一個改善提高員工學習能力和工作績效的過程,這個過程必定存在困難和挫折,因此領導者的主要責任之一就是支持員工[10]。歸結起來,促進性教練通過與知識型員工進行一對一的溝通以及向員工提供支持、指導和反饋,這種教練行為強調激活性,目的是激發員工自主的學習、自發的探索解決問題的方法。如前強調,促進性教練會幫助知識型員工探索問題出現的原因和可能的解決方法,但不會直接給出任何解決方案[11]。因此,本文提出:

假設1促進性教練對員工問題解決能力有正向影響。

1.2 積極投入的中介作用

積極投入是指員工(在一項特定任務或工作職責上)較高的情感投入程度,核心要素包括享受、挑戰和意義[12,13]。享受是指員工個體對于工作的享受程度,具體而言,指員工享受工作,并在工作過程中體驗積極的情緒,如喜悅、滿足和興趣。挑戰與員工感知到的工作壓力有關,同時反映了員工對于工作的專注程度、在工作中的成就感。研究表明,那些勇于挑戰以激發自身潛能的人對于生活的滿意度和個體成長方面更高[14]。促進性教練愿意給知識型員工提供支持和指導,幫助他們設定對組織發展有貢獻的目標,并且指導員工的工作使之與組織的目標的實現相關聯,這會提高知識型員工對于自己作為組織成員這一身份的認同感而且會使員工更好的感知到組織的支持,進而在情感上更積極的投入到工作和任務中去。路徑目標領導理論認為,領導者的工作是利用指導和反饋,建立有助于個體實現組織和員工雙重目標的工作路徑,涉及兩個主要方面:建立工作目標和幫助(提供路徑)目標實現[9]。根據這一理論,我們推斷,促進性教練能夠激發知識型員工進行積極投入,而目標導向突出的個體有向他人展示自己解決能力的傾向,而且他們往往傾向于以參照領導行為(例如促進性教練)來考量自己的目標是否實現(例如問題解決)。由于促進性教練涉及支持知識型員工工作目標、幫助知識型員工設立挑戰性的任務和提供建設性的反饋,使得知識型員工更具信心投入到具體工作中,這有助于知識型員工問題解決能力的提升。積極投入水平較高的知識型員工不僅工作滿意度更高,而且在完成工作和解決問題時會花費更多的時間和精力,思維更加擴散因而能夠產生更多、更高質量的解決方案。綜上,結合前文假設,我們提出如下假設:

假設2積極投入在促進性教練和知識型員工問題解決能力之間起中介作用。

1.3 領導行為真實性的調節作用

SIMONS等[15]將領導行為真實性定義為領導者言行一致的感知模式,即領導者被感知到的言行一致的程度,它包括感知到的所支持的價值觀與所制定的價值觀之間的匹配,以及承諾被遵守的程度。領導行為真實性是一種認知的真實性,是基于員工視角對于領導者行為是否真實的一種判斷結果,與領導行為本身是否真實無關。員工感知到不同程度的真實性,在工作中就會表現出不同的態度和行為。員工對領導行為真實性的認知會支持對領導者的信任,而信任反過來對員工產生積極的行為后果。這種感知到的行為真實性可以增強下屬與領導者的價值一致性感知,同時會激發下屬的一種確定感和信任感,使得下屬在促進性教練的作用下進行更多的積極投入。因此,當感知到的領導行為真實性水平較高時,促進性教練借以清楚傳達目標并尋求幫助員工做好的方法,使得員工積極投入到具體工作中。據此提出:

假設3領導行為真實性調節促進性教練與積極投入之間的關系,即領導行為真實性越高,促進性教練對積極投入的促進作用越強,反之則越弱。

當知識型員工感知領導行為真實性水平較高時,明確的任務承諾行為范例可能會增加員工的工作熱情,讓員工以更加積極的狀態投入工作,用心解決工作中遇到的問題,全身心地投入去探索更加有效的解決方案,即便一些嘗試失敗,也不放棄繼續努力。員工對領導行為真實性認知水平越高,領導與員工的交流越高效,員工也更容易認可和信任領導,進而促使員工以更加積極的態度和行為投入工作。如果員工感知到的領導行為真實性水平低,那么知識型員工會認為促進性教練并非出自領導內心的真實意愿,他們就會傾向于對領導的行為進行外在歸因,甚至可能懷疑領導行為背后的動機,在此基礎上極有可能對于領導持戒備的心態,也很難再信任領導,進而影響員工投入和問題解決。綜上,本文提出:

假設4促進性教練與領導行為真實性的交互作用將通過積極投入的中介機制影響知識型員工問題解決能力,感知到的領導行為真實性水平越高,積極投入對促進性教練和知識型員工問題解決能力的中介作用更強,反之更弱。

2 研究設計

2.1 問卷設計與研究樣本

采用同源滯后方法分兩個時點來獲取數據,第一個問卷發放的時段為2020年12月。此時由員工填寫促進性教練、領導行為真實性以及人口統計學變量。該時段共發放問卷410份,剔除無效問卷后,共獲得366份有效問卷。2個月后,我們讓參與時點1的知識型員工回答積極投入,同時讓其直接領導者填寫知識型員工的問題解決能力問卷。按照之前的編號進行嚴格的問卷匹配,最終獲得283套有效問卷。其中,女性占比31.1%,男性樣本較多,占比68.9%;30歲及以下年齡段的員工占比35.7%,31～40歲年齡段的員工占比42.4%,41歲及以上年齡段的員工占比21.9%;本科及以下教育程度的員工占比66.4%,碩士及以上教育程度的員工占比33.6%;10萬及以下年收入的員工占比22.2%,11～20萬年收入的占54.8%,年收入在21萬以上的占比23%。

2.2 變量測量

本研究采用李克特5點計分法。促進性教練借鑒HUI等[5]使用的8條目量表;積極投入采用MAY等[12]的量表,后來經AVEY[13]檢驗過的4個項目;領導行為真實性采用SIMONS等[15]編制的量表,共包括8個項目;問題解決能力采用SIU和SHEK[3]編制的量表。

3 實證分析

3.1 描述性統計與相關分析

相關系數、均值、標準差如表1所呈現。促進性教練與問題解決能力顯著正相關,相關系數r為0.427(p<0.01);促進性教練與積極投入的相關系數r等于0.532(p<0.01),呈現出正相關關系;積極投入與問題解決能力顯著正相關,它們的相關系數r為0.429(p<0.01)。

表1 變量的均值、標準差與相關系數

3.2 信度分析與區分效度檢驗

信度結果分析顯示,促進性教練的Cronbach’sα值為0.894、積極投入的Cronbach’sα值為0.797、領導行為真實性和問題解決能力的Cronbach’sα值分別為0.901和0.904。四個核心變量的因子負荷均大于0.5,分析結果顯示四個因子模型擬合優度指數最佳(見表2四因子模型)。

表2 驗證性因子分析結果

表3 中介作用的回歸分析

3.3 假設檢驗

3.3.1 中介作用檢驗

從表3的模型2不難看出,促進性教練正向影響積極投入,影響系數β值為0.512(p<0.001)。模型4-模型6顯示,促進性教練顯著正向影響知識型員工問題解決能力,影響系數β=0.410(p<0.001),此時模型說明額外的變異解釋量增加了16.5%,這支持了假設1。積極投入顯著影響問題解決能力,影響系數β值為0.411(p<0.001)。積極投入正向影響問題解決能力,β=0.411(p<0.001),不過此時促進性教練對知識型員工問題解決能力的影響下降了(由原來的0.410降低為0.275)(p<0.001),假設2得到驗證。Bootstrap抽樣顯示間接效應值為0.142,此時95%的CI區間為[0.073,0.224],由此證實間接效應顯著。

3.3.2 調節效應檢驗

表4的回歸結果顯示,當加入交互項后,促進性教練和領導行為真實性交互項對積極投入影響顯著(β=0.160, p<0.01)(模型8),假設3成立。模型7顯示,促進性教練與領導行為真實性的乘積項對問題解決能力的影響顯著(β=0.192, p<0.001)。促進性教練與領導行為真實性的乘積項對積極投入的影響也顯著(β=0.160,p<0.01)。模型9可以看出,積極投入對問題解決能力的影響系數顯著(β=0.187, p<0.001),促進性教練與領導行為真實性的乘積系數為β=0.162(p<0.01),這說明領導行為真實性的調節效應部分通過積極投入起作用,即領導行為真實性對間接效應也起調節作用,假設4得到了支持。

從表5中可以看出,積極投入的中介效應被領導行為真實性所調節。在第一階段,領導行為真實性高低差異顯著(β=0.243, p<0.01);在第二階段,領導行為真實性的調節效應差異并不顯著(即領導行為真實性對第二階段不具有調節作用);在高和低領導行為真實性時,促進性教練通過積極投入對知識型員工問題解決能力的間接效應都顯著,分別為0.136(p<0.01)和0.084(p<0.05),這說明領導行為真實性對積極投入的間接效應也起調節作用。

表4 被中介的調節效應檢驗

表5 調節路徑分析

4 主要研究結論與討論

首先,拓展了教練對員工問題解決能力提升的獨特解釋力。本文基于路徑目標領導理論,旨在進一步探索教練行為是如何驅動和強化員工問題解決能力。已有研究倡議將教練行為進一步細化[14],在此基礎上進行探索其對知識型員工行為的影響或許是人力資源和組織行為領域一個積極方向,但一直未得到實證研究的正面回應。本研究召喚更多的研究者關注促進性教練這一重要課題,同時也是對路徑目標領導理論內涵和解釋力的有益延展。

其次,豐富了積極投入在“領導行為”與“員工能力”關系間的傳導作用。積極投入作為一個態度變量,深入影響著員工的能力和行為。只有當個體對其工作任務具有一定的認知和情感投入時,他們會在實現工作任務方面付出更多努力,并通過實際行動產生更高質量的解決方案?；貧w分析結果證實了積極投入在促進性教練的作用下愈發有力,有力回應了積極投入在“教練-員工”工作關系中的強烈解釋力。

最后,嶄新闡明并強化了領導行為真實性對知識型員工問題解決能力提升的情境條件過程。知識型員工對于領導行為真實性程度會有一個判斷,這種判斷和認知反過來會指導員工的態度和行為。領導行為真實性強化了與積極投入及問題解決能力之間的正向關系,并且與促進性教練的交互作用將通過積極投入的中介機制影響員工問題解決能力。本研究增強了我們對領導行為真實性情境作用的認識,明確了促進性教練強化員工問題解決能力的邊界條件過程。