論我國新一線城市LIVE HOUSE行業發展現狀
—以大華·1935與歐拉藝術空間為例

李 暢 白俄羅斯國立文化藝術大學

LIVE HOUSE是一種新興文化、外來文化，自引入至今，無論是樂隊專場演出還是拼盤表演，演出的數量及質量每年都有所提升。LIVE HOUSE現已成為中國音樂產業中較為特色、重要的小型現場演出場所，它彌補了城市演出空間匱乏的不足，豐富了中國城市音樂發展的多樣性，并促進了國內音樂產業的發展。

音樂產業作為文化產業的重要組成部分，隨著科學技術的發展與社會的進步，已悄然走進了廣大人民群眾的生活[1]?！癓IVE HOUSE”一詞源自日本，“是一種具備高質量音響效果的專業小型演出場地，其場館的構造以及場內裝修都具有一定的聲學原理”[2]。LIVE HOUSE在國內起步較晚，當前主要分為“租場合作”和“自營”兩種形式?！白鈭龊献鳌笔菆鲳^方與藝人簽約，商議演出時間、地點、場租、票價等問題，在演出后按照合同規定劃分收入?！白誀I”的方式在當下并不多見，因為經營者不但要負責場館管理，還要負責藝人經紀、藝人培養等工作，稱得上是一個小型的演藝經紀公司。場館方在經營LIVE HOUSE的同時還要注重新人的培養、包裝。這種運行方式前期需要投入大量的時間與精力，但在之后的發展中收獲非?？捎^。

大華·1935LIVE HOUSE位于西安市新城區太華路大華1935藝術園區小劇場群內，其以藝術區為依托，比起市區其他的場館，在區位、場地建設（基礎設施、音響燈光設備、場館構造）上優勢明顯，承接過包括“痛仰樂隊全國巡演”“白舉綱西安演唱會”等系列活動。歐拉藝術空間位于南京市玄武區陽光路3號太陽宮演藝廣場負一層，2016年正式營業，總面積700多平方米，演出廳面積近300平方米，酒吧區面積約150平方米，平均層高近7米，可承接600人以內的各類演出和活動。歐拉藝術空間由多支專業燈光、音響團隊打造，場館設計科學合理，現已成為南京小型演出的新據點。

大華?1935與歐拉藝術空間LIVE HOUSE的比較

大華·1935LIVE HOUSE的“SWOT”分析

1.優勢：①高質量的燈光音響設備。大華·1935LIVE HOUSE的硬件設施完善，音響燈光設施一應俱全。音響：線性陣列揚聲器、調音臺、功放、補聲音箱等；燈光：LED舞臺燈光、激光燈、煙霧機、電腦燈等；配件：LED屏幕、麥克架、監聽耳機、樂器連接線等。②建設良好的內部構造、基礎設施。場館內的構造總體簡單大方，選用質量上乘的吸音、隔音裝置進行包邊，換氣冷風裝置、抽水裝置、供電系統都嚴格按照要求進行施工。③政府扶植，政策的支持。大華·1935藝術區是一個由政府牽頭投資扶持的文化產業項目，LIVE HOUSE是藝術區的組成部分之一。政府給予寬松優厚的發展政策并由國有企業[曲江大明宮投資（集團）有限公司]進行投資建設，不用考慮“場租”的問題，這是西安其他場館不能比擬的一點。④專業的技術人員。大華·1935LIVE HOUSE有一支專業化的技術團隊，在話劇、舞臺劇、音樂會的音響燈光技術方面都有著豐富的經驗。

2.劣勢：①運營模式單一，缺乏專業的經營團隊。大華·1935LIVE HOUSE現只以“租場合作”的方式進行經營，演出后與藝人團隊及公司“分票房”，這種形式過于單一，缺乏主動性。②現有的經營人員專業素養、技能匱乏?，F有的劇場基層負責人員（僅指LIVE HOUSE劇場），大多為大華紗廠的下崗再就業職工，根本不具備應有的管理技能，只能負責一些簡單的場務工作，而在藝術區上層的經營人員，對音樂產業經營管理又沒有太深的了解，所以就造成了當下LIVE HOUSE發展單一、稍顯滯后的局面。

3.機會：①在有效時間內建立一支專業化的經營管理團隊。從長遠來看，建立一支自營團隊對其日后的發展來說是非常重要的，自營團隊應從劇場管理、演出策劃宣傳、藝人對接、藝人培訓、票務規范等方面入手，全面接手LIVE HOUSE的相關工作，進行資源整合，把場館與相應的演出資源緊密聯系在一起。②“差異化經營”的發展模式，尋求商業贊助。大華·1935LIVE HOUSE場地不僅要做音樂演出，還應與其他演出場地形成差異，利用自身的場地優勢進行多元化發展，致力于打造西安地區年輕人的聚集地以及流行音樂的孵化地。在贊助方面，可以進行社會公開招標，用高質量的演出項目尋找有力的投資人，在演出獲利的同時，加強“自營力”的發展。

4.威脅：培養人才的周期較長，需要花費大量的時間與精力。音樂人才的培養難度大，成才率低，除了音樂人自身的天賦外，后天的練習與舞臺實踐經驗也非常重要，從前期培訓到包裝出道需要經過復雜的程序，在短期之內很難看到成效。

歐拉藝術空間的“SWOT”分析

1.優勢：①準確的市場定位，多元化發展。歐拉藝術空間LOGO的釋義為“O（open）—L（live）—A（art）”，其發展宗旨為突破常規LIVE HOUSE的定位，為各行各業多種多樣的現場活動提供功能完善的綜合服務空間，成為南京市小型演出的新據點。在此前的調查中了解到，歐拉藝術空間自2016年開業至今，每年可承接綜合性演出近250場，除專業樂隊、藝人專場演出外，還涉及如社會文化活動、公司年會專場等多元活動。②場地建設堅持LIVE HOUSE原有的設計概念。歐拉藝術空間內部分為兩個版塊，演出區為兩層，一層為實際的觀演區，二層除了可以作為觀演區之外，還可以作為藝人簽售會的活動場地。場地的四周以曲面黑色隔音板進行包邊，并在板材上添加明顯的場館LOGO及涂鴉，使場館更具立體感，也避免了噪聲污染。酒吧區位于演出區域的隔壁，因其專業的場館構造，在演出時酒吧區并沒有受到很強的聲波干擾，觀眾依然可以在觀演困乏時到酒吧區點飲品與小吃，進行短暫的休息。這些與日本一些較為知名的LIVE HOUSE的構造與場地職能十分相似。③優秀的經營管理團隊，特色的發展模式。就職于歐拉藝術空間的管理人員，除普通的售票、檢票、場地指引人員外，其余多為在音樂市場上打拼多年的職場精英，都有類似于唱片企劃、樂隊經紀人、劇院管理等職業背景，他們具有豐富的管理營銷知識與實踐經驗，懂得如何抓住受眾的心理及特色LIVE HOUSE發展的經營理念，在多元運營下突出“自營力”的發展。

2.劣勢：場租壓力大，租場合作利潤較低。當下制約中國LIVE HOUSE發展的重要因素就是場租，一線、二線或地區中心城市擁有廣闊的受眾市場，LIVE HOUSE的發展應該十分可觀，但由于場地房租飛漲，很多知名的LIVE HOUSE不得不選擇破產倒閉或是另尋他路，北京麻雀瓦舍的倒閉與MAO Livehouse的重新選址開張就是很好的例子。南京雖不能與北京、上海等一線城市相比，但是歐拉藝術空間也沒能逃過場租飛漲這一實際問題，其位于城市的中心地帶，且大多樂隊性質的演出都是租場合作分票房的形式，經營利潤十分有限。

3.機會：①加強資本進入，提升運作空間。歐拉藝術空間與大華·1935LIVE HOUSE最大的區別在于資本的進入與否，大華·1935LIVE HOUSE依托政府，一些因資金帶來的限制性問題根本不用考慮，與普通的事業單位較為相似，而歐拉藝術空間則是由獨立音樂人牽頭發起的社會性質的融資投資項目，在運營過程中較為艱難，所以加強資本進入，掛鉤企業或吸引更多融資以提升運作空間是其日后發展的重要方向。②提升自身的品牌價值?，F在的歐拉藝術空間已經度過了產品的品牌創立、品牌設計階段，品牌推廣也在穩步運行中。推廣渠道主要以官方微博、微信公眾號、線上音樂小站、App為主，提供交通指南、購票、周邊產品售賣等服務，已收到了良好的成效。在往后的發展中，提升自身品牌價值，豐富自身內容，以內容取勝是提升其行業競爭力的最有效且最穩妥的方法。

4.威脅：歐拉藝術空間與大華·1935LIVE HOUSE存在相同的競爭威脅，即培養藝人、樂隊的周期較長，行業競爭壓力大等。但LIVE HOUSE最重要、最核心的職能是藝人、樂隊的孵化器，它更像一個平臺，使更多懷揣音樂夢想的人通過這一小型場館的演出訓練走向更大的舞臺，正因LIVE HOUSE有這樣的職能，即使花費大量的人力物力，其對一所LIVE HOUSE乃至中國的音樂產業來說都是有益的。

總體來說，歐拉藝術空間與大華·1935LIVE HOUSE在初期的經營中各有利弊，歐拉藝術空間在經營過程中顯得更加獨立、靈活，而后者則有著強大的資金及政策支持。

LIVE HOUSE運營發展策略

目前，LIVE HOUSE在中國的發展可分為三種類型，分別是自主型、連鎖型與政府型。自主型是我們通常見到的如歐拉藝術空間、愚公移山此類的自主經營的演出場館，因所在地區的不同，每家場館都有其自身的發展方式；連鎖型LIVE HOUSE是近幾年才興起的一種由自主經營起步或是以正規娛樂經紀公司為經營載體的新型LIVE HOUSE發展方式，在自身做大做強后，在其他一、二線城市開辦加盟連鎖門店，將LIVE HOUSE發展模式復制化、品牌化，其中以ModernSky LAB與MAO Livehouse最為著名[3]；而政府型LIVE HOUSE,如大華·1935LIVE HOUSE，屬于社會事業單位。無論是區位的天然優勢還是經營類型的多樣，豐富主體內容，以“演出效果—用戶體驗—藝人口碑”作為其基礎發展準則，以內容取勝才是LIVE HOUSE當下最重要的發展之道。

大華·1935LIVE HOUSE團隊的建設與分工

大華·1935LIVE HOUSE團隊由職業經理、執行總監、活動企劃、營銷宣傳、藝人經紀、劇場管理組成。人事招聘方面采取定期考核、優勝劣汰的管理機制，從專業方向、市場經驗、年齡等方面嚴格把關，保證團隊專業化。1.職業經理。職業經理需要把控當下音樂市場的發展動向，分析并預測發展方向，做好定位，以“演出效果—用戶體驗—藝人口碑”為經營準則，擁有決策權。2.執行總監。在職業經理做出發展定位后，由執行總監負責制定長期（全年）或短期（季度）的詳細發展計劃，把計劃分發到下屬部門。3.活動企劃。制定活動策劃方案、活動主題，詳細到每一場演出，如在一個季度或階段提出新穎的企劃理念，細分到每場活動都應有一個副標題與主題與之對應。4.營銷宣傳。營銷宣傳是演出成敗的關鍵，具體分為活動宣傳、海報宣傳設計、主媒體宣傳營銷、網絡營銷、官網維護、市場調查六個部分。5.藝人經紀。①負責聯系、簽約知名樂隊及獨立音樂人，與他們簽訂長期或短期合約；②負責新人的培訓，從造型包裝、音樂理論知識、詞曲創作、錄音編曲等方面入手，對“準藝人”進行全方位培養。6.劇場管理。劇場管理負責劇場所有人員的調度工作，如招聘專業技術人才（燈光師、調音師、服裝師、舞臺監督）、硬件設備檢修、票務管理等。

歐拉藝術空間的經營策略

在此后的發展中，歐拉藝術空間需要以提升品牌價值，培養新興藝人與樂隊為主，真正將“租場與自營”完美結合起來。1.多種主題形式的音樂季策劃。按照不同的音樂風格策劃不同的音樂演出季，在票務售賣方面可以實行通票制度，比如觀眾可購買一種風格的演出通票，在固定期限內隨時觀看同風格的任意演出，票價可以適當優惠，以吸引受眾。2.培養新興音樂人及樂隊。培養新樂隊、新藝人對具有長遠發展目標的歐拉藝術空間而言非常重要，其應承辦更多的“拼盤演出”，使自身真正成為獨立的音樂發展平臺，給予熱愛音樂的年輕人更多的演出機會，在演出中了解他們的水平，優秀者可以與其簽約，進行全面培養。

從以上的分析可以看出，歐拉藝術空間在實際的運營上要遠勝于大華·1935LIVE HOUSE，但大華·1935LIVE HOUSE有政府投資建設這一天然優勢，是許多城市的演出場館無法比擬的。所以建設一支專業化的經營團隊是大華·1935LIVE HOUSE當下必須解決的實際問題，利用好自身的優勢并結合西安市致力打造“音樂之城”這一政策，其在日后定能有一個良性且穩定的發展。而對歐拉藝術空間而言，豐富自身內容則是重中之重，因為其位于我國經濟文化相對發達的東部地區，行業競爭壓力可想而知，所以加大資本的進入，策劃特色音樂季，在一定程度上可以緩解競爭壓力，以新的演出環節及演出形式吸引更多的受眾。兩所場館的起步時間較晚，完全有機會和能力在日后的發展中解決問題，提升自己，為所有城市演出場館的發展做出表率，真正成為城市的文化名片。