資源編排視角下的企業數字化轉型及價值創造
——以南方航空為例

■/ 江玲娜 孫思雨，2 齊祥芹

一、引言

根據中國信通院發布的《中國數字經濟發展報告（2022 年）》顯示：自2012 年我國提出“國家大數據戰略”以來，數字經濟規模由11萬億增長到45萬億，年增長率13.6%，穩居世界第二。作為實現產業數字化轉型的首要載體和對象，國有企業是驅動我國經濟數字化變革的中堅力量。2020年國資委出臺《有關加速推動國有企業數字化轉型管理工作的通告》，倡導國有企業秉承創新發展理念，促進新型信息技術與企業融合創新，加快傳統工業數字化轉變過程，提高傳統工業的基礎實力和全產業鏈管理水平。數字經濟目前已成為世界經濟中最具潛力與動力的發展模式，通過對傳統行業進行數字化轉型，能夠實現該行業生產要素的雙倍增長（佟家棟和張千，2022）。數字化轉型是一項系統性的工程，要求企業以系統為基礎、以互聯網為支撐、以價值創造為核心、以數據為決策依據，重新組建能力體系、配置資源，立足公司的發展規模，將數字化技術嵌入生產、研發、銷售、管理與服務體系中（黃群慧等，2019）。

資源編排理論是指企業決策者利用資源構建資源組合，捆綁資源形成能力，利用能力創造企業價值的動態管理理論（Sirmon，2007）。該理論目前在創新、創業、供應鏈運營、商業模式創新、大數據資產管理等情景中獲得了廣泛的運用，數字化情境下資源編排的應用研究雖有學者涉足，但是企業在數字化轉型階段如何進行資源編排與價值創造仍然有待探究。

二、文獻綜述與研究框架

（一）文獻綜述

1.企業數字化轉型的路徑研究。當前國內外關于數字化轉型路徑的研究比較豐富，數字化轉型路徑大致可以分為路徑業務數字化和路徑數字業務化。第一類路徑業務數字化，利用互聯網、區塊鏈等信息技術對產品、服務、管理各環節進行升級，更新業務流程，改造業務模式，提高企業業務運行效率。企業由工業化向數字化轉型是橫跨多個維度的系統性轉型（肖靜華，2020），通過建設數字化平臺將供應鏈、生產鏈、銷售鏈、數據鏈等內部積累的資源進行整合，構建企業數字化發展所需要的新型生態系統（熊天任和胡宇辰，2022）。財務系統是企業的核心，匯總了企業大量的生產經營原始數據，因此可以從企業的財務管理上找尋轉型突破口，以大數據驅動數字化轉型，打造數據轉型平臺，利用平臺將企業技術能力封裝、集成，提供基礎的技術設施，便于企業快速搭建應用系統（韓向東，2021）。第二類則是路徑數字業務化。企業數字化轉型分為初期、中期和后期三個階段，初期以智能化制造提高產品質量、中期拓寬開發渠道和建立品牌形象、后期則為優化產業鏈，構建研發平臺的網絡系統，實現渠道本土化和管理流程網絡化（王冰，2020）。在數字資源充裕的環境下，研發新產品、新服務可以改變以往的商業模式，提高數字化變革能力，增加企業價值（楊玉龍和方晶瑩，2021）。

2.數字化轉型的價值創造研究。數字化轉型的最終目標是為了給企業創造價值，目前的價值創造研究主要集中在企業的績效水平、產業鏈升級、商業模式等方面。不同的數字化能力在數字化變革方面擔當的作用有所不同，但一定程度上都可以為公司創造價值（孫新波等，2022）。數字化轉型的價值創造顯著改善了企業的財務業績與非財務業績（張慶紅等，2018）。在財務業績方面，數字化的轉型顯著提高了主營業務的績效水平，國有企業這一特征更為明顯。企業數字化轉型能夠從企業內部治理、信息系統、財務能力、創新潛能四個方面拉動主業業績增長（易露霞，2021），降低公司成本費用、豐富公司的技術創新，驅動實體企業經營效益增長。董璐燕和朱燁丹（2022）提出數字化轉型對于企業提高經營績效、增加盈利和籌劃資金的能力有正向影響。該正向影響在經營渠道集中度高的零售公司樣本中尤為明顯。在非財務績效方面，數字化變革也帶動著整個產業鏈的優化提升，數字化變革是全階段、系統化的工程，涵蓋了產品研發與優化、供應鏈物流體系整合與重構以及全鏈路智能化開拓與發展等不同階段（黃昊等，2020）。數字化信息資源逐漸演變為產業鏈上的“標準化”的流通媒介，解構與重構產業鏈對數字化轉型有促進作用；另外，數字化轉型也可以推動結構升級與產業鏈重構（劉意等，2020）。產業鏈上“消費商”與工業互聯網兩種新型主導力量將促進服務型制造、網絡化協作制造等新型制造模式的創建，智能制造將成為主流制造模式的新興代表（王鳳彬，2019）。

3.資源編排理論的應用研究。資源編排理論在供應鏈運營、商業模式變革、企業創新等情景中已經得到廣泛的應用。在供應鏈的運營方面，可持續供應鏈的治理主要是針對供應鏈核心企業、供應鏈內部成員和供應鏈生態系統展開，資源編排的治理機制引入到供應鏈領域，可以產生積極的治理成效，由內而外逐步保證供應鏈治理的可持續發展（李婧婧等，2021）。在商業模式的變革方面，資源組合構建階段又分別經歷了橫向、縱向和雙向結構化的過程（張璐，2019）。企業可以通過改變資源編排路徑，實現商業模式創新的價值創造與價值實現路徑的改變，最終形成了以市場為導向的資源驅動模式，獲得了針對性、效率性和互補性的競爭優勢（荊浩，2021），增強外部資源積累能力。在創新方面，李璐等（2022）指出資源拼湊對中小企業創新績效具有正向影響，企業管理者應當根據資源的屬性與內容合理開展拼湊活動，有選擇地發展社會聯系。李宇和馬征遠（2020）認為，“裂生式”和“創生式”內部創業模式都是較為成功的平臺戰略，雖然在創業機會的構建和創業資源的編排過程存在差異性，但是都能夠實現企業在漸進性創新和突破性創新二者之間的優化與升級。隨著數字化進程的不斷加速，學者們開始拓展資源編排理論的應用場景，將資源編排理論與數字化轉型結合。在數字化能力的作用機理方面，蘇敬勤（2021）認為在持續數字化轉型背景下，數字化能力呈現數智技術能力到技術復用能力的演變；資源編排呈現集成式資源構建發展至解耦式資源構建，自洽式資源協調到外植式資源協調的過程。劉祎和王瑋（2019）對經營效益進行實證檢驗，發現數字化轉型與實體公司的經營效益存在正向關系，而其實現途徑主要是通過降低成本費用、增強資產利用率和提升技術創新能力。杜占河（2017）提出，大數據易得性對項目績效有顯著的正向作用，而冗雜性則與之相反起負向作用；功能組合策略的強化提升大數據易得性，相反，專項突破策略則削弱了大數據易得性。Jensen et al.（1983）對數字化轉型情境下資源編排與核心能力的構建進行探討，認為資源編排為組織能力發展注入新的活力，例如構建連接式資源可以形成價值識別能力，構建數據技術激活資源形成技術賦能能力等。

值得注意的是，上述研究中資源編排的對象聚焦于組織、人力和物質層面，而數字化轉型背景下，越來越多的企業決策者試圖通過挖掘數字化資產，獲得企業發展的能力（武夢超等，2019）。因此，在當前復雜多變的連續數字化轉型情境下，企業如何編排數字化資源來建構數字化能力，以及資源編排和數字化能力如何共同演進，值得深入探究。

（二）研究框架

本文利用資源編排理論對南方航空數字化轉型的過程進行分階段剖析（如圖1），從資源構建、資源捆綁和價值創造對南方航空數字化轉型中的措施進行歸類，最后得出南方航空資源編排實現企業價值創造的具體流程。

圖1 資源編排理論邏輯框架

三、研究方法與案例選擇

（一）研究方法

本文的研究方法為案例研究法。選取南方航空作為研究案例，通過搜集南方航空數據和資料，對其數字化轉型中資源編排的過程和價值創造的結果進行深入研究。

（二）案例選擇

1.案例企業的選擇及概況。本文選取南方航空股份有限公司作為數字化轉型典型案例展開分析，其原因如下：第一，南航集團作為國有企業代表，強調技術創新管理，踐行以創新為核心驅動公司發展戰略，在數字化管理創新上始終位于中國民航前列。第二，南方航空年旅客運輸總量居亞洲第一、世界第二，貨郵運輸量世界前十，在科技密集型產業中，南方航空是數字化轉型的杰出代表，其數字化創新一直走在中國民航業前列。

2.南方航空數字化歷程。南方航空的數字化轉型按時間可以劃分為三個階段（如圖2所示）：一是準備階段。在上個世紀90年代南方航空初步認識到數字化轉型的重要性，向技術開發公司大量購買專利技術，這個階段的南方航空核心研發能力弱，為此，南方航空成立了信息中心作為二級研發機構。二是成長階段。該階段南方航空開始掌握自主研發技術，專利成果顯著，同時依靠外部公司進行捆綁搭建移動小程序，優化業務管理能力。三是成熟階段。南方航空的數字化發展不斷深入，研發與應用能力加強，掌握數字發展技術，打造“南航e行”多元業務平臺，形成可持續發展能力。

圖2 南方航空數字化歷程

四、南方航空數字化轉型資源編排整合過程

（一）數字化轉型中構建資源組合

資源編排過程中，首先是構建資源組合。構建資源組合的方式主要分為三類：在企業內部積聚發展所需要的必要資源、剝離與企業發展無關的無用資源、從外部市場掘取相應的必要資源。在資源結構化的階段，南方航空數字化轉型資源的獲取，主要是通過對內開發與對外積累兩個途徑。南方航空在數字化轉型的初期積累了人才資源、技術資源與數據資源，構建了資源組合，其組合邏輯見圖3。

圖3 南方航空構建資源組合邏輯

1.數字化人才的積累。資源編排的對象多為組織資本、人力資本和物質資本，而數字化轉型背景下，企業紛紛開發利用數字人才資產追尋發展契機。為滿足數字化轉型需要，企業首先要建立起專業素質較高的人才隊伍，主要包括領軍人才、專業人才和應用人才三類，搭建金字塔式的數字化人才結構。結合資源編排視角，可以將南方航空的人才資源積累分為兩個渠道，一是外部獲取途徑，二是企業內部培養。南方航空對外主要通過校企聯合的方式，與國內科研實力排名靠前的高校加強合作，輸入優秀的航空技術人才，為南方航空在企業數字化轉型積累高水平人才資源；完善以校企合作為基礎的人才資源積累制度，如建立一批以研究生為主的企業實訓中心和創新實驗區平臺。針對企業內部資源積累，南方航空建立了內生式人才培養模式，推動實施公司內部數字化人才培養規劃、國際研發科技人才培養、公司數字化轉型人才培養等多個專項。其中以“云T”數字化人才培養項目為例，該模式下人才具備業務與IT技能，致力于價值創造和課題項目研究。2015—2020 年信息人員數量整體呈現出上升趨勢（如圖4所示），2020年南方航空信息人員人數為1860人，相比于2015年，信息人員總數翻了近2.6倍。

圖4 2015—2020年南方航空信息系統員工分布比例

2.技術資源的積累?；谫Y源編排視角，積累技術資源是構建數字化轉型資源的重要組成部分。在企業內部，南方航空加大技術研發投入（如圖5所示），相較于2018 年，2020 年研發投入同比增長66.06%。在同行業中，南方航空研發投入也穩居上游，研發設計了機務維修、飛機運行監控、飛行方案制定、航班動態控制、數據搜集與分析、企業管理、電子服務等專業性系統，充分表明南方航空注重培養企業發展的內生性動力，增強自身發展能力，引領企業數字化轉型發展。

圖5 2018—2020年三大航司研發投入額（萬元）

在企業外部，南方航空主動購進國外技術資源，學習國外先進技術。在1997年，南方航空向美國SUN公司購買了項目系統中的Unix設備和高端的E500服務器，還有25臺UNTRA工作站。系統根據氣象數據規劃出效率最高和成本最低的航線。另外，南方航空向德國MTU 公司引進高級現代化的飛行器發動機維修基地，與MTU 合作啟用了集飛機排班調配、航材配送、發動機性能監控、對空對地技術支持等功能于一體的信息化飛機維修控制中心，及時發現并處理飛機和發動機各種潛在故障。這一階段，南方航空主要是與航空制造業的上游產業進行合作，系統掌握飛機數字運行核心生產技術，為后期資源結構化儲備技術資本。在技術資源的獲取階段，南方航空對內利用人力資源輸出技術資源，對外向外部企業購進技術，使其在行業內爭取到早期數字化的資源編排機會。

3.數據資源的積累。數字經濟下，數據逐步取代石油等能源成為核心生產資源，企業實現數字化轉型，不僅需要技術資源運維IT設施，還需要利用大數據資源獲得價值性信息并及時分析處理。大數據資源所形成的企業能力和產品創新績效呈正向關系，因此企業重視將數據與其他要素相結合加工成為現實生產要素。2017年南方航空加入交通運輸部“綜合交通出行大數據開放云平臺”項目，該平臺以32家多元行業的企業、12家科學研究所、23個省市交通運輸廳作為數據源，與民航、公路、鐵路等多個傳統交通領域在人工智能、物聯網、云計算等領域進行數據共享，推動業態創新、企業運營轉型和技術應用升級，其核心價值功能如圖6 所示。另外，南方航空通過與百度合作，獲得百度所掌握的用戶數據資源，拓寬數據來源渠道，增加數據資源積累。截止2021 年，南方航空數據中臺內存了16 個數據域超過130 個系統的數據，存儲量達1200T，借助數據采集和應用進一步提升生產智能化水平。在企業內部，南方航空將散落各個部門的數據資源進行搜集和管理。通過數據支撐組織管理與業務流程，來源于內部的數據資源經過整合后又反作用于各個職能部門，提高企業運行管理效率。內外部大數據的積累，在數字化轉型的資源編排過程中處于資源組合的構建階段。南方航空的大數據資源涵蓋設備物聯數據、上下游產業合作數據、生產經營數據和外部互聯網數據等，為后期利用大數據資源挖掘價值性信息，作出有利的經營決策打下基礎。

圖6 云平臺核心價值功能

（二）數字化轉型中資源捆綁過程

資源捆綁是資源編排的第二個階段，指公司在現有資源的基礎上，對資源進行捆綁和整合，改進原有能力或者構建新的能力。資源整合并不是對資源進行簡單的加總，而是通過捆綁后給企業帶來價值要遠遠大于各自單獨所能給企業創造的價值，實現價值上的1+1＞2。

1.打造“南航e行”數字生態平臺。在企業數字化轉型的過程中，業務平臺的搭建是將不同的職能部門、不同級別、不同業務的數據信息資源按照統一標準規劃整合，結合大數據與云計算構建數字中臺?！澳虾絜 行”是南方航空的官方網絡平臺，整合捆綁了南方航空的手機端APP、微信公眾號、小程序和門戶網站四大平臺的用戶、業務、服務資源?！澳虾絜 行”涵蓋了客運、采購、物流、銷售、服務等流程，打造智能營銷平臺、智能物流平臺、智能服務平臺，利用數字信息技術合理調配資源，將互聯網和航空出行特色的全流程服務結合起來。同時，該平臺以不斷更新的技術作為支撐，以客戶資源為對象，利用數字化資源的捆綁不斷升級平臺服務系統，對服務流程進行功能補充。移動應用平臺將上游與下游的行業資源捆綁集成，實現“數字化”的商業模式變革。另外，線上產品的及時更新，與客戶構建“零距離”，實現營銷水平提高?！澳虾絜 行”作為數字資源捆綁的集中體現（如圖7所示），通過技術的不斷升級、用戶資源的不斷豐富，以及其他平臺的功能補充，完成了資源之間的互補與共享。企業在這一過程中實現了服務能力、營銷能力、業務能力提升，為后期創造價值作鋪墊。

圖7 南方航空數字生態平臺資源捆綁邏輯

2.整合企業內部管理體系。建立良好的管理體系對于企業經營決策具有重要意義。因此，對管理體系的數字化轉型，不僅可以提高企業經營效率，同時也反向助推企業數字化轉型的發展。南方航空將管理體系與企業資源進行豐富式資源整合，實現企業管理能力的提升。

第一，利用數字技術完善民航安全管理體系。民航安全是民航的生命線，在安全管理方面，為提高安全能力，降低風險水平，對資源做了如下捆綁：首先整合人員、技術、現有管理體系等資源，構建資源池。南方航空建立了適用于所有運行區域的安全審計系統，對公司安全管理體系、運行流程和程序的有效性進行驗證，確保各類運行符合安全規章和標準。接著，以安全管理體系為對象，技術為支撐，創新性地提出“生產有準備、施工有程序、工作有標準”安全管理程序，并拓展開發遠程診斷系統、WIFI 使用聯網式執勤記錄儀等周邊產品，完成資源捆綁，降低風險水平，提升管理能力。

第二，利用數字化轉型提升人員資質管理效率。信息門戶整合技術在公司構建管理平臺方面具有關鍵性意義，它可以在公司內整合服務系統、大數據資源、人力資源進而實現公司合理聚集信息的目標，利用已集成的公司信息系統、業務服務應用，構造企業數字化集成環境的基本平臺。以飛行門戶為例，在飛行員的管理方面，南方航空自主研發了飛行門戶，將飛行員的資質、檔案、證照、運行、訓練、等事務統一納入系統進行管理。再如，由南方航空信息隊伍創建的EBT系統，是集教學、科研、服務和管理為一體的教育培訓平臺。以數據智能化分析為工具，運用互聯網技術線上訓練監控功能，對員工展開數字化培訓與監督，以數字技術為員工培訓提供了有力的平臺支撐。

第三，利用數字技術明確部門分工。企業管理職能劃分成為七大矩陣管理系統，管理系統之間進行捆綁和合作，在統一業務標準、提升服務水平、提高運行效率等方面取得了實質性進步。營銷部門收集以往的航班數據，利用系統進行航班編排和運力調配；機務工程部維修支援，統一調配航材，發布維修指令；地服部制定了地面服務標準和檢查考核方案；貨運部制定了貨運標準，加強特殊貨物和危險物品運輸管理；飛管部發出統一調配運力的調配運力的指令；客艙部完善客艙服務標準，加大檢查力度，推行標準化服務；采購機務工程部調配采購物品；客艙部、保衛部、建立每月協調機制，短期調配管理。七大矩陣管理部門有序分工，高效利用管理系統，及時完善了大面積航延預案，加強了集中簽派放行和航班監控力度，提高了航班運行質量和各單位勞動生產效率。

各個數字化環節所帶來的資源在管理的各個細分領域各有側重，同時集合又優勢互補，資源共享（如圖8所示）。數字資源與管理體系結合，節省人力資源的同時也提升了各部門的分工與合作效率，完善內部管理系統。

圖8 南方航空內部管理體系資源捆綁邏輯

3.打造“南航e油”開放式系統數據平臺。飛機燃油是航空主要經營成本，南方航空為節約燃油成本，利用云數據資源、基于飛行系統、云計算，建設飛機燃料管理平臺——“南航e 油”。南方航空利用資源組合構建階段所積累的人才資源進行研發。另外，技術人員搜集飛機動態耗油量、實際加油量、加油時間數據，并從油料公司獲得油品溫度、密度、價格、成本等數據信息。以飛機的動態監控系統為支撐，實時監控、動態分析每一架次航班的加油及耗油情況，并與油料公司進行雙向數據傳輸，運用云計算技術測算航班耗油情況。最終形成了監測航油成本的新科技項目“航油e 云”?！昂接蚭 云”實現了航油成本的節約和節能減排的成效，為解決耗油提供有力的大數據支持。南方航空將信息系統、監控系統、云計算技術等數字資源進行捆綁，形成了可以及時監測航油成本的新科技項目“航油e 云”。通過信息化方式科學合理測算航班耗油，實現了航油成本的節約和節能減排的成效，為解決油耗問題提供有力的大數據支持。該平臺通過資源捆綁（如圖9 所示），整合各種資源，提高航油成本的控制能力，降低碳排放，提升企業綠色發展能力。

圖9 南方航空“南航e油”、“航油e云”資源捆綁邏輯

（三）數字化轉型中資源撬動

在資源編排理論中，資源的構建、捆綁的最終目的是為了實現資源撬動，即形成能力為企業和所有者創造價值。

1.粉絲經濟逐步發展。由于前期資源捆綁，南方航空通過數字化轉型實現了利用數字端平臺銷售，將“南航e行”、“南航e購”、手機APP、微信公眾號等官方平臺統一。另外，與互聯網機票銷售和代理平臺合作，設立社交媒體賬號，統一平臺、客戶端與數字媒體，共享營銷渠道和客戶資源。上述舉措的實施，拓寬了南方航空的市場，提高了成本節約能力、服務能力、營銷能力與業務能力。南方航空所構建的數字移動平臺與移動互聯網站進行對接，積累了大量的注冊制與會員制的粉絲客戶，穩定的粉絲群體與潛在客戶之間的身份相互轉換，給予南方航空龐大客戶群，增強客戶黏性。進而，南方航空的粉絲經濟也得到發展。

2.撬動資源延伸航空服務業鏈條。前期資源捆綁實現了客運業務數字化轉型的目標，南方航空擁有了運用數字化轉型拓展業務鏈的能力。南方航空將與旗下的南方快遞合作全力打造旗下商品“南航飛遞”，試圖在物流業務中獲取新的利潤增長點，創新路線產品。南航飛遞是由南航物流配送與京東物流配送的聯合，利用南航公司已經建立的安全高效的飛行體系，并依靠京東物流配送的地面收派服務網絡，合力打造出的隸屬于南航公司物流配送的全國性航空運輸快遞商品，業務內容涵蓋了從上門攬收至到達派送的全過程。另外，“南航飛遞”是由南航公司物流配送利用南航公司生態圈所打造出的物流配送運輸的六大商品之一，物流運輸體系還包括南航特運、南航專運、南航快運、南航標運、南航聯運，已經或計劃推出的一系列產品表明，南航物流方面加快了航空物流服務鏈條延伸的步伐。南航飛遞還創新性地推出了“候機樓速提”與“愛寵e 行”等專項服務，這被認為是南航物流依托自身的航空運輸資源優勢以及南航的品牌形象，挖掘物流市場增量空間之舉，一系列舉措大大提升了南方物流的服務能力。與此同時，開發的南航飛遞小程序沿用了南航數字化轉型的思路，具備專業物流服務商屬性，是營銷渠道的重要流量入口。物流體系的完善與變革，延伸了產業鏈，拓展公司的業務。在為南方航空提供了新的收入增長點、提高價值績效的同時，也完善了商業模式的生態圈。

3.推動綠色運營低碳發展。航空運輸業碳排放量約占全球碳排放總量的2%?？萍紕撔聻槠髽I的綠色發展提供了強大的動力，是企業打造綠色低碳競爭優勢、提升品牌形象、獲得經濟效益、推動高質量發展的重要舉措?！昂接蚭云”項目實時掌握飛機運行所需要的航油數據信息，飛行過程中借助企業研發的監控系統，及時獲取飛行數據資源，通過云計算技術資源支撐，得出不同航線下不同機型的最優飛行時間與油量，從而選擇最佳航線；同時也會利用大數據控制飛行運行，避免飛行阻力增加油耗。上述資源捆綁后，形成和提高企業的資源節約能力以及綠色發展能力。借助信息化技術的集成，自2015 年起南方航空噸公里油耗量開始下降，總體水平維持在2.9左右（詳見表1）。南方航空的碳排放量逐年遞減，《2021 年社會責任報告》公布企業2021年通過精益化、數字化節能減排，減少碳排放22.11萬噸。另外，煤作為高耗能的資源，南方航空逐漸減少對其消耗，并且在2020 年歸零。南方航空通過構建數字基礎設施與數據決策分析流程，形成了成本節約與綠色發展能力，不僅創新服務產品和操作流程，還推動企業綠色運營發展，樹立了“綠色飛行”的良好品牌形象。

表1 2015—2020年南方航空能源消耗量

五、南方航空數字化轉型價值創造效果分析

（一）基于資源編排理論的數字化轉型價值創造邏輯

南方航空為獲得競爭性優勢，在數字化轉型階段對資源進行了合理編排，為企業創造了價值。南方航空通過積累和購進人才、技術、數據等資源，優化資源組合；捆綁資源的過程中搭建“南航e行”生態平臺、內部管理系統、“南航e 油”數據管理平臺和員工管理培訓平臺，對管理體系進行數字化轉型，充分利用各種資源捆綁所形成和升級的能力，最終撬動資源實現價值創造，具體的邏輯過程如圖10所示。

圖10 南方航空價值創造過程邏輯

（二）基于資源編排理論的數字化轉型價值創造效果

1.財務指標。財務指標可以反映在過去一段時間內企業的財務狀況和經營成果，本文主要從償債能力、獲利能力和發展能力三個角度，嘗試分析數字化轉型給企業經濟績效方面帶來的影響，具體數據見表2。

表2 2015—2021年南方航空財務指標

（1）償債能力。企業的流動比率從2015 年的22%下降到2019 年的18%，主要由于流動負債的增幅大于流動資產。在2018 年報告期內，南方航空引進飛機106 架，較上年期末凈增加86 架，融資租賃飛機和自購飛機的增加導致固定資產原值增長約220.77 億元。速動比率的波動軌跡基本和流動比率保持一致。資產負債率穩定保持在70%左右，在2017 年到2018 年間，資產負債率下降3.23%，得益于當年數字化轉型系統改造升級，縮短了應付賬款周轉周期，提高了資金使用效率。2019年至2021年期間，雖受新冠疫情的沖擊，但企業資產負債率并無太大波動，表明南方航空財務管理保持在穩定水平。

（2）獲利能力。南方航空的總資產報酬率在2015 年至2017 年間，從2.65%增長到3.26%，盈利能力有所增強。凈資產報酬率整體波動趨勢與資產報酬率基本一致，投入資本回報率在2015 年到2016 年間維持在較高水平，2017 年至2019 年間回報率相對較低。自2017 年起研發投入相對較高，整體規模效益在不斷形成中，還未形成較顯著的回報收入?？傮w而言，從2015到2017年，南方航空經歷了資源整合階段，產業鏈的完善升級，各項資源的互補優化，資源編排后實現了價值的提升，營業收入增加，盈利能力得到了明顯的增強。2018 年到2021 年盈利能力各項指標大幅下降，主要原因在于全球疫情造成航空需求銳減。

（3）發展能力。凈利潤增長率從2015 年的69.89%波動到2017 年的11.26%，主要是由于企業處于資源整合階段，營運成本也有所提升。營業收入增長率從2015年到2018年一直呈現逐年上漲趨勢，由2.91%上升到12.66%，南方航空的主營業務的收入水平得到了提升。資本保值增值率在2015年至2018 年間基本呈現逐年遞增的態勢，這背后離不開南方航空數字化轉型的總體戰略的實施，線上營銷策略不斷升級，服務水平不斷提高。

2.非財務指標。企業經營業績的變化由多種因素共同作用，數字化轉型僅是財務數據變化的原因之一。財務業績的變化并不能全面衡量企業的數字化轉型發展情況，因此，為避免數字化轉型價值創造效果分析的偏差，本文補充選取了相應的非財務指標進行了定性分析。

（1）用戶訪問量穩步提升。南方航空在數字化轉型中，將線下服務向線上轉移，在各個環節推廣電子化渠道服務，利用“互聯網+”思維提高服務質量和服務效率?！澳虾絜 行”包括四大板塊：APP、微信公眾號、小程序、移動網站，以旅客出行流程作為平臺服務對象，推出了300 余項電子化服務，確保與旅客接觸的每項服務環節都被有效覆蓋。2016年南方航空官網訪問量為9093 萬次，位居國內航空業之首；2017 年著力推進“南航e 行”，平臺訪問量達到2.4億，2018年訪問量為3.8億人次，同比增長約55%，網站排名和APP 月活躍用戶數排名第一，新媒體指數和海外傳播力度均在央企中穩居首位?！澳虾絜行”移動平臺功能建設完成近400項，分析產品價值并挖掘客戶需求，不斷優化升級APP功能，2019 年度“南航e 行”的平臺訪問量達到4.8億次。除了相應的電子商務平臺，南方航空還一直活躍在以微博和微信為代表的社交軟件，龐大的粉絲數量也為南方航空提供潛在用戶基礎。

（2）海外市場拓展。交通運輸建設決定了一個國家經濟發展的基礎，航空業更是推動全球經濟體合作共建的紐帶。從2015年開始，通過代碼共享、聯營合作等形式，南方航空與41 家境內外航空公司建立合作伙伴關系。截止2018 年底，南方航空在“一帶一路”沿線的近40個國家和地區的約70個城市開通了172 條航線，“南航e 行”等網絡客戶端為海外顧客遠程綜合服務。另外，數字化轉型過程中相應的平臺搭建，也為南方航空適應“一帶一路”經濟發展過程中提供了相應的技術、管理和人員的支持。截止到2020 年底，南方航空通航點超過50個，已成為中國大陸至大洋洲、東南亞的第一門戶樞紐。在“一帶一路”重點涉及的南亞、東南亞、南太平洋、中西亞等區域，南方航空已經建立起完善的航線網絡，航線總數、航班密度、市場份額均在國內航空公司中居于首位，這離不開數字化在服務、營銷、研發和管理上的應用，帶來了業務能力的價值創造。

（3）顧客滿意度提升。南方航空作為交通運輸業，提高服務質量也是該行業打造企業核心競爭優勢的戰略導向?；谫Y源編排的視角，提高服務能力為企業創造價值也是南方航空的數字化轉型價值創造的目的之一。本文選取了航空運輸業的客座率作為指標去衡量乘客對于南方航空的用戶滿意度?？妥适锹每椭苻D量與可用座公里之比，是用來衡量運營數據的指標，如果客座率水平不高，則說明企業競爭力較弱，如果客座率過高（即超過90%），也會導致乘客的流失以及服務質量的減弱，各大航司客座率對比如表3 所示。通過對比南方航空、東方航空與國航從2015 年到2019 年客座率的情況，相比于東方航空的客座率明顯波動南方航空客座率一直呈現穩定增長的態勢，并且在國航也穩定增長的態勢下，南方航空的客座率明顯高于前者，兼顧穩定與良好趨勢。

表3 三大航司2015—2020年客座率對比

（4）行業地位領先。南方航空是中國運輸飛機數量最多、航線分布最廣泛，年客運流量最大的航空公司。南方航空在數字化轉型的過程中對資源進行資源編排的最終目的就是明確為客戶、為公司創造價值。因此，南方航空多年來以客戶需求為中心，堅持價值優先，結合創新科學技術的方式不斷實踐和探索，為客戶提供精準差異化的營銷服務，利用智能化手段對航空公司自身服務水平以及管理效率進行提高，在同行業取得了領先地位。從南方航空近年來贏得的榮譽來看（如表4所示），南方航空無論是在服務能力、創新能力還是品牌形象都獲得了外界的認可。

表4 南方航空部分榮譽

六、研究結論與啟示

本文以南方航空數字化轉型為案例展開分析，利用資源編排理論對于企業數字化轉型的過程分階段進行闡述，從資源構建、資源捆綁和價值創造對南方航空數字化轉型中的措施進行歸類。另外，對數字化轉型價值創造效果展開定量和定性分析，結論總結如下：從財務指標來看，南方航空數字化轉型后資源整合升級，償債能力、獲利能力與發展能力都有更良好的表現。從非財務指標角度來看，數字平臺訪問量和平臺粉絲數量逐年上漲，南方航空服務質量有明顯提高；南方航空利用資源編排所創造的價值能力拓展海外市場，積極參與一帶一路，開拓新航線，市場份額不斷增加。較好地滿足客戶需求，打造品牌服務，客座率呈上升趨勢，行業地位不斷提高。

本文以南方航空數字化轉型為例，探究航空企業為何需要數字化轉型以及產生的經濟價值，通過案例梳理，我們可以在其中得到一些啟示：（1）數字化轉型豐富企業主營業務輸出渠道，保證企業在數字化轉型下的競爭優勢。從長期戰略的角度來看，利用數字化轉型的優勢，航空企業能夠更加順利地拓展其他附加板塊的業務，延伸產業鏈。（2）航空業向數字化轉變需要運用大量人工智能、區塊鏈、網絡等信息技術，從而在乘客服務、市場營銷和安全等領域，為企業帶來創新機遇和增收紅利?，F如今航空業的數字化轉型仍處在起步階段，對信息技術的需求也較高。因此，僅在局部使用數字信息技術，對數字化投入也非常有限。在未來，企業應該通過開展更加深入、系統性的數字化變革，實現各領域的全覆蓋，為航空業帶來更多價值增長點。