企業集團的資金管理問題與對策

羅湘雄

企業集團管理工作的關鍵是資金管理，直接影響著企業集團財務管理效率、資金利用以及可持續發展。企業集團資金管理的難度比較大，部分企業存在資金管理分散、資金閑置和資金短缺矛盾、投資和融資不合理、資金運轉和流通不規范等方面的問題，進而導致資金管理和利用的效率不高，甚至誘發財務風險。需要從實施財務資金集中管理、加強預算管理和財務信息化建設等方面，有效提升資金管理效能。

企業集團資金管理一般立足于對內部的現金流、資金流、資產合作和資產運算等實施科學有效地管理和控制，是企業財務管理和內部管理的中樞，直接影響著企業資金的利用效率。由于企業集團的內部體系較為復雜，內部層級比較多，在資金管理與協調利用方面的難度比較大。通過實施資金集中管理，加強財務信息化建設和資金預算管理等，切實提升企業集團資金管理質量和效率，能有效改善企業集團資金的使用，對于增強企業的融資能力，降低融資風險和財務風險等有著重要的作用。但是，從目前的狀況來看，仍有很多企業集團在資金管理方面有著不足和不合理的地方，需要改進和優化。

一、企業集團資金管理存在的問題

（一）資金管理和利用難度大

部分集團企業內部集中化管控程度不高，各子公司和下屬部門在生產經營過程中片面追求內部經濟效益最大化，缺乏對集團長遠發展目標和戰略目標的綜合考慮和分析，導致出現一些投資和融資決策不科學、投資結構不合理、資金利用不規范的情況，影響企業的投資效益，甚至造成企業的經營風險，并誘發財務危機。部分企業集團內部缺乏系統完善的財務資金風險預警與監督控制體系，融資活動缺乏對企業資金成本的綜合考慮和分析，由于對資金的利用缺乏動態化的監督和管控，在實際工作中存在現金運轉、投資預算收益與企業實際情況不一致的情況。還有的集團企業在內部缺乏統一的資金管理與運作機制，一定程度上對資金規劃和利用產生影響，甚至導致資金閑置、資金短缺的矛盾問題，資金管理和利用的效率不高。

（二）資金集中管理存在弊端

實施資金管理，一定程度上能促進企業集團資金利用效率的提升，防范和降低資金風險和財務風險。但是，資金集中管理也存在一定的弊端，對監督管理工作提出了更高要求。例如，我國有關法律明確禁止企業之間的直接借貸，很多企業集團選擇財務公司模式或通過設立資金池來實現內部資金的劃撥和調撥，但這種方式有涉稅風險。對于分、子公司較多的企業集團，如果未能夠對各項資金劃分和使用實施全面的監督和動態化的控制，則容易導致出現企業集團內部各個子公司多頭開戶、私開小金庫、資金體外循環等一系列風險點，不僅影響企業集團內部資金的流動和運作，甚至還會造成嚴重的財務和資金風險。將企業集團內部的閑置資金集中起來進行投資決策，如果投資決策不科學，考慮和分析問題不全面，容易導致企業盲目投資、盲目擴張和投資失敗等情況，進而影響企業的科學經營和可持續發展。在該模式下，使得企業集團子公司的一些投資、對外擔保、融資等風險點轉移到總部，甚至虧損也轉移到總部，反而增加了集團總部的整體風險水平。

二、企業集團資金管理的對策和建議

（一）提高資金集中管理水平

通過實施資金集中管理的模式，實現資金和資源在企業集團內部的統籌與利用，起到降低資金風險和減少經營風險的作用。要求綜合分析企業集團的實際情況和管理工作需要，可以設立結算中心，也可以設置統一的收入賬戶和支出賬戶，將各個子公司的資金上收到集團總部，對其進行統一管理、統一調度、統一結算，從而準確控制和監督資金的利用和流向，盡可能發揮資金的最大價值，全面監督資金的調撥和流轉，用以優化資金配置和調整。在該管理模式下，各分、子公司仍需進行獨立核算，需開立獨立的銀行賬戶，同時為達到收支兩條線、統貸統還和內部借款等目的，也可分別開立收入賬戶和支出賬戶。在操作過程中，由結算中心針對企業集團內部的資金管理制定詳細規定，對企業分散資金實施嚴格的管控，所有資金的使用和調配要經過嚴格的審批和確認，以切實保證資金運作規范和安全；在全面掌握公司資金流動情況、現金流量情況、收支情況、經營發展狀況等的基礎上實施風險評估和預測分析，提高防控財務風險的能力，同時增強分、子公司的償債能力、抗風險能力；加強子公司和總公司的聯系和溝通，在二者之間建立起融資渠道，從而使得公司內部的閑置資金能夠得以科學利用，去解決一些分公司和子公司的資金短缺問題，也能夠將資金集中利用在一些重點項目的建設方面，實現企業內部閑置資金和沉淀資金的有效盤活和科學利用，降低企業的融資成本。為保證企業集團資金集中管理取得更理想的效果，防范各種弊端問題，要求規范做好以下幾方面的工作。一是，完善企業集團的授權體系。針對重大決策事項、重大人事任免、大額資金安排等事項，明確集團總部的審批和管理權限，以及分子公司自己可決策審批的界限，持續優化內部授權管理與審批制度，合理設置子公司年度調劑資金最高限額等，確保重大資金的利用經過嚴格的審批和授權管理。二是，保證賬戶管理規范。將賬戶的開立納入重大決策事項進行嚴格管理，并定期審查和復查，注銷長期不使用的賬戶，以減少冗余賬戶以及“久懸賬戶”，避免出現多頭開戶與亂開戶的現象。三是，實施全面預算管理。通過加強資金預算管理，對資金的劃撥和使用進行監督，做好年度資金計劃和預算，同時跟蹤做好季度、月度滾動資金計劃的統計和執行率分析。四是，建立健全資金監管機制。除了可以在企業集團總部設立結算中心，對于規模特別大、經營范圍十分廣泛或擁有眾多下屬公司的企業集團子公司，也可以在其內部設置二級結算中心，從而更高效地進行資金監管。同時，也需要加強信息化建設，以實現動態化監督和管控，提高資金風險防范能力。

（二）加強資金預算管理

企業集團需要將預算管理貫穿于生產經營和財務收支的全過程，通過動態的過程管理和跟蹤，實現內部資金的科學合理利用和配置，提高資金利用效率及安全性。在管理工作中，需要以企業集團年度目標任務及未來的戰略發展目標為抓手，使各企業的一切財務收支都規范地納入預算管理范圍內，通過全面預算管理工作的落實，保證企業財務收支平衡、資金利用規范、資金利用和流向明確，提高資金使用效率。對于內部資金預算，需要規范做好以下幾方面工作：1.分級編制，歸口編報。一般采用分級編制和集中匯總的方式，也就是說企業集團內部各個經濟核算單位自上而下都作為資金預算的管理對象，在其中發揮應有的價值和作用，在其共同協調下對企業集團的資金預算進行分級編制、集中匯總和逐層審批，以確保預算管理的規范性和有效性。企業集團的分、子公司以及各部門在每月末根據自身實際情況等，依照相關標準化流程和制度要求編制下月的資金收支需求計劃，由財務部門匯總，并按照統一的格式上報給企業集團的結算中心，由企業集團總部的結算中心對其進行監督和控制。在管理工作中企業集團總部應將投資、籌融資預算作為管理的側重點，并對企業集團內部資金實行集中管理；企業集團的下屬經營類子公司則需要以生產經營、業務預算為主，關注成本管理和現金流量。在編制預算的時候，各預算指標要能有效協調企業集團總部的目標與子公司的目標，要能調動子公司的積極性，企業集團要了解各子公司及各個層級所需資金量，對各個層級的實際情況和相關信息盡可能準確地把握，結合企業生產經營狀況，規范編制資金預算。2.集中審核、跟蹤監控。對資金預算要集中審核并跟蹤控制，構建一個事前計劃、事中控制和事后考核的管理與監督機制，以確保清楚地了解一段時間內企業集團各部門及子公司的資金流向，保證資金的撥款和使用嚴格依照資金預算進行，資金流向和資金利用清楚。在這一過程中，企業集團總部需要遵循“以收抵支、先收后支、自求平衡、略有盈余”的原則，在此基礎上對資金預算進行審核、評估分析和監督控制，所制定的資金預算日計劃不能突破月計劃、月計劃不能突破年計劃、年計劃不能突破總計劃，只有符合制度規定的某些特殊情況，才允許在一定的審批程序后調整預算；既要做好剛性預算，也需要做好彈性預算，使兩種方法有效結合起來，用以消除赤字預算；對于日常的一些零星支出，也需要經過相關審核，之后再實施；對于一定限額以上的固定資產、工程項目等按照法律法規和制度的要求，采取公開招投標或公開比選等競爭性方式，嚴格控制在預算、概算范圍內。此外，借助信息化系統，如資金管理系統、預算管理系統等，強化資金控制和管理，對預算執行和實施情況進行跟蹤管理和評估分析，當預算執行率較差時，要求及時查明原因并監督整改，確保企業集團資金預算管理更有效。

（三）構建完善的資金管理信息系統

實現企業集團資金的集中管理、統一管理和科學應用，保證企業集團資金預算管理和資金風險防范取得更理想的效果，促進整體財務管理水平的提升，要求企業集團持續加強信息化建設，構建完善的資金管理信息系統，在計算機網絡技術及ERP系統等的支撐下，方便內部資金信息的交流溝通、優化經濟活動中的資金運轉、實時監控資金利用、優化資源和資金配置，為企業集團領導層作出融資和投資等重大決策提供參考，為風險防范提供保障條件。第一，構建完善的財務管理體系，對企業集團的投資、籌資、現金流量、成本、利潤分配等實施科學有效的監督與控制，對企業集團子公司的財務信息和各類數據進行集中、整合和分析研究，全面準確地了解和反映一段時間內企業集團及各子公司的財務資金狀況、經濟活動情況、業務實施情況和資金運作情況，發現一些問題和不足，并監督整改。在信息化支撐下，提高業財融合能力，更好地促進資金管理、預算管理和風險防范等方面的工作，并對企業集團的融資和投資、資金利用等實施高效化的統一管理和集中控制。第二，構建財務共享平臺。企業集團還需要持續健全和完善財務共享平臺，以便更好地服務于資金管理、資產管理、預算管理等工作的開展，實現企業集團內部資金、費用和成本等的統一管理和規范核算，實現內外集成化，并保證子公司與總部的良好溝通和信息共享，從而方便總部對子公司的管理，以及資金的配置和利用、投資和融資決策等。第三，借助ERP系統助力財務內控。也就是借助信息化技術，全面了解企業集團的實際情況和相關資源信息，在此基礎上實現對企業集團資產和財務的優化與管理，從而提高資金利用效率和財務管理水平。通常而言，企業ERP系統的業務流程是根據企業經營發展和財務內控需求、戰略發展目標等構建的，企業可以借助ERP系統去廣泛收集和處理財務信息、共享和利用這些數據信息，并識別和判斷資金風險及財務風險，協助預算管理和支出審核等工作的實施。

（四）采用司庫管理模式

企業集團要結合自身實際，科學采用司庫管理的模式，實現對資金的科學有效管控，用以防范利率風險、流動性風險、匯率風險等風險問題，提高企業集團的風險控制水平。采用這種資金管理模式，要對企業本身有準確把握，依托財務公司、資金中心等管理機構，以資金集中和流動性為管理工作的重點，實現對資金的科學管控，以努力提升資金效益，降低資金成本，防控資金風險。在該模式下還可以設置計劃運行處、貨幣資金處、結算與信用處、投融資處、司庫信息監控處等多個下設機構，為企業集團發展提供更優質現金流管理、負債管理、風險管理等。在管理工作中也需要加強與企業財務部門的協作，以實現對司庫業務的科學記賬和披露，也要結合企業經營發展狀況和內外部環境等，對司庫的政策進行改進和優化，并確保相關人員明確自身的職責和主要工作事項，認真履行職責，為企業資金管理、投資建設、融資規劃等提供支撐，提高投資效率和資金利用效率。這一過程中還需要持續完善網絡信息系統和平臺，對集團企業的金融資源和資金實施追蹤控制，結合企業經營發展需要，實施統籌調度和高效配置。

結語：

資金管理是企業集團管理工作的核心和重點，且企業集團資金管理工作的難度大，管理工作中容易出現問題，進而影響資金的利用效率，甚至誘發資金風險和財務風險。對于企業集團而言，要持續提升資金集中管理的水平，結合企業內部的實際情況，規范構建資金結算中心，并建立統一的財務制度，持續加強資金管理信息系統建設等，實現對企業資金流轉和運作的多層次、全方位監督和管控。同時，需要加強資金預算管理，使資金的配置和利用更規范和合理。還需要盤活企業集團的閑置資金和沉淀資金，充分發揮資金的規模效益。