新阿里、舊阿里

祝穎麗　陳晶　龔方毅　賀乾明

在5月18日發布季報的同時，阿里宣布了所有業務集團董事會成員名單以及部分業務集團的上市和融資計劃。阿里成立以來最重大的一次改組告一段落。

張勇依然是阿里巴巴集團董事局主席兼CEO（首席執行官）。阿里集團董事會也新設了兩個委員會審批各業務集團的部分最重大事項，但已經不再干預具體業務經營。

阿里從大集團轉向控股公司，讓六大業務通向獨立的過程持續了兩年多。到這次重組完畢，所有業務都以制度化的形式獨立，其經營結果和合規性，由六位CEO負責。

在注重傳承的阿里，CEO要考慮的從來不僅是股東，這一次也不例外。新任命的各業務集團董事會成員，絕大部分都是阿里合伙人。一些淡出已久的阿里元老也加入其中。

張勇放下重擔：一個時代結束了

作為阿里集團的最高管理者，張勇從業務到管理已經全面放手——包括他曾投入時間最長、感情最深的淘寶天貓商業集團。這被一些阿里人士視為此輪調整最重要的變化。

張勇2007年加入阿里巴巴，起步是淘寶網的CFO（首席財務官）。張勇在阿里的前八年，做出的最重要貢獻包括：天貓的創立和發展、淘寶的無線化轉型，菜鳥的發起和對物流行業的一系列投資。

2014年阿里整體上市后，阿里開始探索更有效的治理方式。作為阿里為數不多的多元化管理人才，2015年5月，張勇出任了阿里集團CEO。

此后幾年，張勇最重要的戰略動作之一是主導推動“大中臺、小前臺”，首次在互聯網行業提出了中臺概念，中臺為多元化業務提供統一技術支持，以提高效率、避免重復建設，但其更重要的意義在于，該戰略完成了對阿里組織體系的打通，此后又成功完成了數據打通。

張勇另一重要戰略動作是對新零售的探索，收購銀泰、大潤發，并重金投入盒馬。對銀泰和大潤發的改造投入大，但收效甚微。盒馬從一種創新模式做到如今550億元的收入體量，用了六年時間。

當時作為中國互聯網兩極存在的AT，如鐵屑吸附磁鐵，大量資源被吸附在阿里騰訊身上。有不錯資本運作能力的張勇在這個環境下如魚得水，他對餓了么和高德的收購是成功的，即便付出了高昂成本。

一位阿里前高管評價，“老逍沒大理論但是實干”，另一位曾直接向張勇匯報的人士稱，“他的忍耐力強，體力好，愿意雙手雙腳沾泥，干苦活累活?！睆堄录尤氚⒗?6年，至今沒在杭州買房，住在酒店里，醒來就上班，周末回到上海家中。

阿里進入了張勇時代，也迎來了前所未有的集權。很長時間，張勇需要同時照管線上零售、線下商超、線上批發、物流、云計算等商業模式和團隊基因完全不同的生意，接受超過30人的直接匯報，成為了中國最忙的CEO。

2020年10月，阿里市值到達頂峰，股價突破300美元。此后張勇的工作重心更多放在如何維持一家多板塊復雜公司的順暢運轉。

阿里業務的多元和復雜性也在此時到達頂峰，伴隨中臺效率降低、各業務增長放緩，2020年前后，張勇開始嘗試放權。他打薄中臺，推動多元化治理，在自己和事業群總裁之間，新設“分管大總裁”，由他們負責阿里最重要的四個業務板塊，進一步壓縮對自己的匯報關系數量。

但不管如何組織調整，多位阿里管理層人士認為依然是張勇和他的總裁辦在做業務決策。

此后三年疫情到來，反壟斷調查開始，新的對手崛起。阿里騰訊兩巨頭幾乎同時面臨著一個共同的命運——應對新銳競爭對手時無還手之力。

數據顯示，阿里中國零售電商收入在2021年四季度首次下滑，且自去年二季度起連續四個季度下滑，集團總收入也在去年二季度首次下滑?！敦斀洝酚浾吡私獾?，拼多多和抖音電商2022年的GMV（商品交易總額）之和近4.5萬億元，相當于阿里國內電商業務的一半以上。

內外劇烈變化之下，今年初，張勇籌劃本輪“1+6+N”大調整。這種規模的調整在集團24年的發展歷史上前所未有。

管理阿里這樣一個企業文化特點鮮明、業務龐雜的集團注定不會容易。張勇完整走完了阿里從分到和再到分的循環。他參與、見證了全過程，一些變革由他親手開啟，一些事也由他來結束。

今年51歲的張勇開始了他的另一個旅程——阿里云。

阿里云目前年收入僅次于淘天集團，達到772億元，約占阿里集團收入的9%。未來，這一阿里集團投資數百億美元的業務將完全spin-off（拆分），徹底分拆獨立。據了解，阿里集團未來將對阿里云不再持股。

阿里云董事會也和其他五個業務集團有一個顯著區別：沒有額外“激活”退休的合伙人，五名董事均在阿里集團或者阿里云任職。

在被分析師問到拆分阿里云的邏輯時，張勇說可以從一個阿里巴巴里延伸出另外一個阿里巴巴，讓它從今天的小阿里巴巴變成明天的大阿里巴巴。

這可能是張勇這些年最輕松的時刻，他的管理范圍縮小了，管理的人變少了，但他面對的，是一個有著充分的施展空間和確定的業務發展空間的領域，而且，他將是絕對的老大。

合伙人被重新“激活”

董事會是現代股份制公司的治理機構。股東們選出董事作為代表，決定管理層的人選和薪酬，在收購、并購、分紅等大事上做定奪。

當阿里集團變成控股公司，許多已經退居幕后的阿里投資人回到臺前，直接擔任各業務集團董會成員。新公布的阿里六大業務集團的董事會各有5席，總計30個席位，由19人擔任，其中16人為阿里合伙人。

合伙人是阿里集團的精神領袖。他們在2009年被選出，以確保阿里上市后，公司的方向依然牢牢掌握在久經考驗的阿里成員手中，堅持最初定下的文化和價值觀，而不是完全追隨股東的利益訴求。阿里合伙人有權提名過半的董事會候選人，進而決定管理層人選、確定重大決策。

此次進入業務集團董事會的16位阿里合伙人大多是阿里上市時已經獲得該身份的元老，當時阿里集團的董事局主席和CEO還是馬云。只有俞永福（2015年）、鄭俊芳（2015年）、吳澤明（2017年）、聞佳（2017年）、朱順炎（2021年）是之后入選。

六大業務集團所有董事和CEO均由阿里巴巴集團董事會任命批準。

其中有三位合伙人已經退出阿里經營很長時間。

吳泳銘成為淘天集團董事長，這是阿里集團最重要的業務。同時，他還進入了本地生活、國際數字商業的董事會。

1997年，阿里巴巴成立前一年，吳泳銘就追隨馬云創業。他曾任支付寶技術總監、阿里媽媽（廣告業務）總經理、一淘網（返利促銷平臺）總裁，以及在阿里向移動轉型之初短暫分管過相關業務。

吳泳銘2015年就退出一線業務管理，擔任馬云的特別助理和阿里健康董事會主席——五年后卸任。他同期創辦了元璟資本，官方介紹目前管理資金規模超過100億元人民幣，主導投資過涂鴉科技、理想汽車等多個領域的項目。

一位知情人告訴《財經》，2015年之后吳泳銘會在阿里內部如組織部、合伙人會議、風清揚班等多個場合發表關鍵意見并影響馬云。

蔡崇信則擔任菜鳥集團的董事長、淘天集團的董事。他在阿里創業之初解決了這家公司的融資問題，確定了創始團隊的股權激勵模式，是馬云以外的唯一一位阿里永久合伙人。

蔡崇信在阿里集團擔任首席財務官至2013年，之后負責戰略投資，直到2019年退休后，買下NBA籃網隊。不過他一直擔任菜鳥集團的董事，2021年還被選為阿里董事會執行副主席。

由于他在資本市場的經驗和影響力，他被認為會是菜鳥未來上市的關鍵人物。

彭蕾擔任本地生活和國際數字商業集團董事。她也是阿里的元老，18個創始人之一，阿里合伙人委員會六位成員之一。她曾長期管理螞蟻集團（支付寶），在2018年接任Lazada，開拓東南亞市場，但不到一年就將CEO職位重新交還給Lazada創始人，轉任董事長。2022年蔣凡上任、接過Lazada集團董事長職位后，彭蕾只掛名為榮譽顧問。

彭蕾曾經分管過本地生活和國際數字商業集團下屬的相關業務，目前仍在Lazada領導團隊名單上。

有知情人稱，彭蕾入選本地生活集團董事會是她和俞永福的“雙向選擇”。2014年俞永福隨著阿里收購UC加入阿里，擔任UC移動事業群總裁。在當時的成立大會上，彭蕾便公開支持他說：“只要使命一致，允許他的事業群文化與阿里巴巴不一致?！?/p>

彭蕾被認為是阿里價值觀、組織文化的代言人和守護者。當年阿里創始人團隊確認第一版價值觀時，是她和關明生把這些討論過的價值觀關鍵詞寫在了玻璃板上，進而有了阿里的“獨孤九劍”。彭蕾是阿里第一任首席人力官，直到今天，在阿里人心中，她依然有很強的威望。

另有兩位合伙人剛卸任阿里管理崗位不久。武衛在2022年3月從阿里集團首席財務官的位置上退下，只擔任阿里集團董事。童文紅2022年底宣布將卸任首席人才官，只以阿里合伙人的身份參與阿里文化運營。兩人都是阿里上市后第一批公布的合伙人，她們都成為大文娛集團董事。

《財經》記者從接近阿里的人士處獲悉，子集團董事會名單由阿里集團董事會和各子集團CEO一起決定。其他此次入選董事會的阿里合伙人都是阿里集團目前的管理人員。

云智能集團（阿里云、釘釘等）、本地生活集團（高德、餓了么等）、大文娛集團（優酷、阿里影業）的董事長分別都是這三個集團的CEO。

淘天集團（淘寶天貓、淘特、1688等）、阿里國際數字商業集團（Lazada、速賣通等）、菜鳥集團的CEO分別擔任各自董事，董事長均為資歷更久的阿里元老。

六位阿里集團職能線高管也加入了董事會，如吳澤明（首席技術官）、鄭俊芳（首席風險官）、蔣芳（首席人才官）、俞思瑛（首席法務官）、聞佳（集團公共事務委員會總裁）、王堅（阿里集團技術委員會主席）。

戴珊、蔣凡、吳澤明和蔣芳都進入了不止一個業務集團的董事會。

戴珊除了是淘天集團的CEO外，還擔任了國際數字商業集團和菜鳥集團的董事。她是阿里巴巴18名創始成員之一，也是阿里上市之初的第一批合伙人。

國際商業集團中兩個業務速賣通和國際站在2017年至2021年都由戴珊分管，而菜鳥集團在業務上與淘寶、天貓有諸多配合與協同之處。

類似的，蔣凡曾長期管理淘寶天貓業務。此次分拆后，淘寶天貓集團、菜鳥集團也和他接管的阿里國際數字商業集團有大量合作。

吳澤明則在云智能、淘天、本地生活三個業務集團擔任董事。他2022年底剛升任為阿里集團CTO（首席技術官）、兼任達摩院副院長，也曾是阿里合伙人中的第一個“80后”。今年阿里技術中臺的分拆，并沒有影響他的管理權限，目前淘天、本地生活集團的技術負責人都向他匯報。此外，他還在新成立的公司“愛橙技術”擔任CEO。

蔣芳也是阿里18位聯合創始人之一。她曾在阿里負責“廉政部”，今年初正式接任童文紅成為阿里首席人才官。阿里集團各職能線拆分到業務集團后，她仍負責組織文化部門、薪酬中心，子業務集團如菜鳥的人力資源仍由她統管。目前蔣芳在菜鳥和阿里云兩個集團擔任董事。

回歸的五位合伙人都在阿里上市后公布的第一批合伙人中，其中三位重要合伙人為阿里創始團隊成員。

據了解，各子集團董事會人選由阿里巴巴集團董事會選出。人選的條件是：有經驗、干過相關業務、在員工群里有號召力。

另一位阿里管理層人士評價，某些董事的選擇令他感到困惑。比如大文娛集團董事會中，只有樊路遠管理過具體業務，其余四位董事都是女性，且經驗都只在阿里職能線，如武衛是阿里前CFO，童文紅為前首席人力官，俞思瑛為阿里首席法務官，聞佳則一直在阿里公共事務委員會。

此次加入董事會的阿里合伙人有近半數已經淡出業務，或者只有職能相關經驗，很難說對具體業務決策有多少貢獻。重要的是他們的共同經歷——19人里，有16位親身經歷過阿里創業期或曾被阿里的元老們選為合伙人。時刻提醒著CEO們，公司從何而來。

蔣凡加速，俞永福立言

蔣凡是所有子集團董事中最年輕的一位，也是唯一一位進入三個業務集團董事會的非合伙人。

此次他能進入淘天、國際商業、菜鳥三個集團的董事會與其“經驗、業務相關性、業務能力”有關，也證實他在阿里集團核心管理層里再次獲得了認可。

蔣凡2013年因創業項目友盟被收購進入阿里，此后帶領淘寶不斷突破用戶新高，一路升任為淘寶、天貓、阿里媽媽三棲總裁。2019年，年僅33歲的他成為阿里最年輕合伙人。次年，其因私生活事件被從合伙人名單除名，但管理權限并未受到影響。

蔣凡在淘寶、天貓給員工留下的印象是“產品能力強”，此前淘寶一些細小的創新點如家居會場的3D化、分享購物車，都是他力推的結果。來到國際商業板塊，他帶給一些中層管理者的感受則是“聰明”“商業思考能力強”。

一位與蔣凡有過接觸的前阿里員工則看到，蔣凡有很強的資源拓展能力，和呈現在公眾面前的形象不同，他擅長和人交流，也愿意輸出自己的見解影響他人。

阿里集團分拆后，蔣凡和戴珊首次參加財報電話會，報告各自業務進展，其中國際板塊整體收入同比增長了29%，為六大業務板塊中增長最快的。

蔣凡的搭檔，國際商業的董事長是一名加拿大人，J.MichaelEvans（中文名白求恩），和蔣凡一樣，他也不是阿里的合伙人。

加入阿里之前，J.MichaelEvans在高盛工作了20年，擔任過高盛股票部和證券部的全球聯席主管，退休前是高盛副董事長兼增長市場部全球主管。2014年他進入阿里，次年出任阿里巴巴集團總裁。直到2022年，他都是阿里國際政府關系線的負責人，向張勇匯報。

有阿里員工猜測，Evans擔任國際數字商業集團董事長一職有利于集團在全球拓展業務，處理政府關系和投資者關系。Evans今年65歲。

六大業務集團中，除了徹底獨立的阿里云，俞永福也以董事長兼CEO的角色，對本地生活集團有了更徹底的控制權。

俞永福2014年因UC被收購進入阿里，打破需要合伙人必須有五年阿里工作經驗的慣例，第二年就成為阿里合伙人。他在阿里管理過多個跨度大的業務，但總體并不順利。直到高德被他接管后，日活躍用戶量從不到千萬到超過1億，成為行業第一。

餓了么和口碑交到他手上時，也曾是阿里的燙手山芋，過去一年多的時間里，在經歷了明確戰略、調整組織、合并業務，整個本地生活集團在最新一個季度收入增長了17%，全年收入增長了12%。

相比其他業務集團CEO，俞永福大概是最喜歡對全員喊話、發全員信的CEO。他有一套自己的話語體系，喜歡將戰爭、足球等其他領域的理論引入商業思考，今年5月10日——原阿里日，現餓了么親友日上，俞永福又做了一次全員分享。

他總結了過去一年的三件大事：一是迭代了“四縱四橫”（四縱指作業能力、四橫指業務資產）的定義；二是業務選擇上，選擇了提高效率，而不是擴張規模；三是啟動了機制改革。而今年的三件事則是，繼續建設“四縱四橫”，回到規模增長，啟動文化改革。

俞永福提到，阿里從“one company”分拆為多個公司，讓他有了改革的時間緊迫感。在文化改革上，他希望把餓了么打造成一個數字化鐵軍，因此他推崇鐵血文化——“鐵的意志和戰斗的血性”。

餓了么和本地生活其他業務團隊隨即調整了工作時間，上班時間提前半小時到9點半；中午休息時間從2小時壓縮到1小時。

沒有比“大”更大的問題

阿里、騰訊曾是中國互聯網兩極般的存在，它們拓展了商業公司的邊界。如果把整個商業世界看成一個立方體，當年的A和T，一個想做深，控制一切；一個想做寬，連接一切。

變得更大的同時，并不意味著它們能拿走最好的機會。移動互聯網最重要的三個機會——短視頻、外賣、打車，最后都是被新創公司拿走了。這是AT戰略和組織的雙重問題，但究其根本，是大公司肌體不可避免地老化，而小巨頭們更加年輕。

阿里巴巴曾引以為傲“one company”，即在已經是大公司的狀態下，還能力出一孔、統一對敵。但這是違反商業規律的，它不可持續。

今天的阿里已是龐然大物，合力作戰變得幾乎不可能。一個例子是，2020年，當抖音內部已經大規模啟動電商業務時，淘寶還在和抖音大力合作簽年框，提供豐富的商品選擇，幫助抖音塑造直播購物的習慣。而在淘寶將抖音電商視為對手的今天，餓了么繼續和雄心勃勃沖進外賣市場的抖音本地生活合作。

張勇自己也總結，“大”本身就是最大的問題。

他花了幾年時間試圖糾正它，比如推行經營責任制，但責任是什么，誰來承擔，都不清楚。經營責任制也沒能解決最重要的激勵問題，而當優秀人才流失，便是企業滑向低谷的開始。

當張勇和他的總裁們已經無法在阿里內部解決阿里的問題時，巨變由此發生。正如一個阿里高管評論，“分也好，合也好，總比一筆糊涂賬好?！?/p>

今天，不管是阿里還是騰訊，都在把與主營業務無關的業務做切割，只是形式和難度不同而已。

過去以投資和連接為紐帶的騰訊，它的切割更為干脆、簡單。而傾向于大業務都自己做或者收購的阿里來說，這是更大，也是更痛苦的工程。

至于這些被切割開的業務，在它們被拋向市場的那一刻，就只剩下了兩條路：長大，或是死亡。