創新可以持續嗎
——過渡期新任CEO印象管理與企業創新

劉景東,江 珊

(安徽大學 商學院,安徽 合肥 230601)

0 引言

創新是中華民族最深沉的民族稟賦。充足的資源投入是創新得以持續的基礎,而資源投入方向與配置結構取決于企業戰略領導者[1]。近年來,我國上市公司CEO更替事件頻繁發生,根據滬深兩市披露數據,我國上市公司CEO更替人數從2013年的462人上升到2017年的655人[2]。在CEO頻繁更替背景下,新任CEO如何維持企業創新能力,成為企業亟待解決的現實問題。

目前,學術界對上述問題展開了廣泛研究。呂甜甜[3]研究發現,擁有良好教育背景的新任CEO具備較強的思維能力與信息處理能力,有助于后續創新戰略決策制定;Custódio等[4]研究發現,具有多元化職業經歷的高管可以憑借較強的跨界能力與冒險精神在企業創新過程中發揮積極作用;李向陽[5]研究發現,有職業失敗經歷的新任高管在制定戰略決策時傾向于選擇實質性創新;劉鑫等[6]研究發現,外聘的繼任CEO可以借助破壞性效應引入新資源,從而實施創新戰略。值得注意的是,現有學者主要圍繞新任CEO的外在特征展開研究,對其內在行為關注較少。部分研究表明,高管過渡期間,早期解雇風險(新任CEO在上任后3年內除工作調動等原因被動離職)顯著高于其它時期[7]。無論是內部提拔還是外聘,上任初期CEO都會受到董事會嚴格監督。因此,他們會將資源投向風險低、見效快的項目,追求“速勝”以贏得董事會信任。印象管理理論認為,新任高管會通過自我推銷、逢迎、示弱懇求等方式[8]建立、維持或改變他人對自己的印象,以證明自身能力并獲得組織利益相關者認可,進而影響企業持續創新能力。

隨著高管更替事件頻繁發生,董事會留有前任CEO的公司數量呈逐年上升趨勢。Quigley & Hambrick[9]認為,前任CEO留任董事會可能弱化繼任者的權威和自由裁量權,進而加大早期解雇風險。新任CEO對公司資源、環境等關鍵因素缺乏深刻的理解,組織慣例的存在有助于新任CEO制定的創新戰略和資源投入計劃不會過多地偏離原有軌跡,進而改善新任CEO早期生存前景。因此,本文將前任CEO留任董事會與組織慣例兩個情景因素納入研究框架,以295家滬深A股非金融上市公司為樣本,基于印象管理理論與持續創新理論,從新任CEO過渡期間的印象管理行為出發,比較不同印象管理行為對利益相關者的影響,進一步揭示其對企業持續創新的內在作用機制。研究結論可為印象管理理論與持續創新理論提供支撐,并在一定程度上幫助新任CEO根據自身情境選擇合適的印象管理行為,在化解早期解雇風險的同時,又能避免企業面臨持續創新動力不足的困境。

1 理論基礎

1.1 印象管理

Bozeman等[10]將印象管理定義為人們促進或抑制某些信息傳遞,進而影響他人對自身形成印象的過程。目前,個體層面的印象管理已得到廣泛應用。例如,在工作面試中,應聘者通過積極描述表現自己[11];在日常工作中,員工通過主動加班這一示范策略建立自身熱愛工作的良好形象[12]。與此同時,企業層面的印象管理尚處于快速發展階段。企業偏好通過創造利潤、參與慈善活動等行為維持自身正面形象[8]。在出現負面報道后,大部分企業通過對負面事件進行解釋說明以表明其正面態度[13]。然而,鮮有學者關注企業高管個人層面的印象管理。Finkelstein等[14]研究發現,新任命的CEO面臨內外部利益相關者的挑戰,短期離任風險較高。對于新任CEO而言,短期離任不僅意味著薪酬損失,而且會向外界傳遞自身工作能力較差的消極信號,不利于自身職業發展;對于公司而言,CEO短期離任可能導致企業戰略與運營陷入混亂,進而陷入“任命—解聘—再任命—再解聘”的惡性循環,不利于自身長遠發展(易希薇等,2017)。因此,研究新任CEO在過渡期間采取何種行為化解早期解雇風險至關重要。

鑒于CEO在企業戰略決策制定方面發揮關鍵作用,選擇合適的新任CEO并在其任職期間進行監督考核是董事會應盡之責。為了選出與公司多維度特征高度匹配的高管,公司董事會在高管上任前開展信息搜集、人員篩選等工作,在高管就職后開展監督考核、信息更新等工作(劉鑫和薛有志,2015)。在董事會監管力度加大與短期離任工作轉移成本增加的雙重壓力下,新任CEO可能采取自我推銷、逢迎、示范懇求等印象管理策略證明自身能力,以獲得董事會認可,從而減輕離任威脅。其中,自我推銷注重強調個人經歷與成就,是高管最常用的正面印象管理策略。就CEO變更對股票價格的影響,眾多學者尚未達成一致觀點,但公司股價表現不佳會加大CEO早期解雇風險已被實踐所證實。根據信息不對稱理論,相較于普通投資者,企業高管更具信息優勢,其增持行為會被看作公司未來發展前景向好的積極信號,進而引發普通投資者跟風效仿,有利于維持公司股價穩定。因此,本文將CEO增持股份納入印象管理研究框架。

1.2 持續創新

自熊彼特提出創新理論之后,如何提高企業持續創新能力引起學者們廣泛關注。持續創新是指企業長時間、持續地推出和實施新的創新項目并實現創新經濟效益的過程(向剛,2005),強調創新時間和過程的連續性。當前,持續創新不僅成為企業謀求可持續發展的必然途徑,而且是促進國家經濟發展與就業增長的動力?；诔掷m創新的重要性,國內外學者從多個維度研究了企業持續創新的影響因素。例如,Peters(2009)發現,企業資金充裕程度對創新活動的持續性具有正向影響;Divito等(2010)發現,股權結構集中度與企業持續創新成反比;何郁冰等(2017)發現,技術多元化對企業持續創新的投入維度與產出維度均具有顯著正向影響;張慶芝等(2022)發現,政府對初創科技企業在政策、資金等方面的支持可為企業持續創新營造良好的環境。

持續創新作為企業核心發展戰略,相關戰略制定與實施主要取決于企業高管[15]。近年來,CEO更替事件頻發,作為高管團隊的核心成員,CEO的更迭可能會引發組織架構與戰略決策變動,進而對需要長期資源投入的創新活動產生負面沖擊(羅進輝等,2019)。為了確保創新效益與經濟效益持續增長,企業各任CEO需要在創新方面持續投入,制定長期戰略規劃,確保新、舊項目相輔相成,以發揮持續創新的積累效應。矛盾的是,為了得到企業重要利益相關者認可與支持,新任CEO傾向于將資源投入到見效快、確定性風險較小的項目中(劉鑫,2015)。如何有效化解這一矛盾,促進企業持續創新,是繼任CEO需要解決的難題。

1.3 印象管理與企業持續創新

數字經濟快速發展背景下,企業擁有穩定持續的創新能力是其獲得市場競爭優勢和建立競爭壁壘的關鍵。企業持續創新主要依賴于創新資源的大力投入與創新戰略的順利實施。CEO是企業核心人力資本,能夠決定公司資源投入方向與力度,其戰略決策是公司未來發展的方向標。對于新任CEO而言,首要目標是證明自身能力并快速建立權威,以降低早期解雇風險。為此,新任CEO可能采取正面印象管理策略,以此獲得董事會、股東等重要組織利益相關者的認可,從而為后續調動企業資源實施創新戰略奠定堅實的基礎。

為了保留企業重要資源,具有豐富行業知識與社會關系的前任CEO會被留任董事會,這一現象較為常見[16]。需要注意的是,過渡期間,新任CEO為了吸引董事會等利益相關者的目光會努力塑造自信、能干的正面形象,而這一行為很可能會被前任CEO視為對其個人權力和影響力的挑戰。已有研究發現,前任CEO留任會挑戰新任CEO的管理自由裁量權,進而影響企業創新活動[17-18]。因此,前任CEO留任董事會可能在一定程度上影響新任CEO自我推銷與企業持續創新。此外,組織慣例作為維持企業日常運營的基礎,滲透于員工管理、問題處理、資源利用等工作流程中,進而對CEO印象管理產生一定影響。

本文認為,CEO自我推銷、CEO增持股份和企業持續創新存在緊密、復雜的關系;前任CEO留任董事會對CEO自我推銷與企業持續創新具有一定影響;組織慣例在新任CEO印象管理與企業持續創新間發揮調節作用。據此,本文構建理論研究模型,如圖1所示。

圖1 理論模型Fig. 1 Research model

2 研究假設

2.1 CEO自我推銷與企業持續創新

自我推銷是指試圖引出對自己積極性格的歸因(Godfrey等,1986;Schlenker &Weigold,1992)。當個體基于能力歸因尋求社會認可時,這種策略被廣泛使用(Bergsieker等,2010)。作為典型的正面印象管理策略[8],現有自我推銷研究大多關注員工訪談與員工績效評估等情境[11],結果發現,其主要通過自信的表達和對以往成就進行內部歸因兩條路徑發揮作用[1]。本文認為,處于過渡期的新任CEO通過自信表達和對以往成就與自身能力進行宣傳等行為,對企業持續創新產生正向影響。

(1)CEO通過自信表達這一路徑進行自我推銷,能夠充分展示自信特質。一方面,自信特質有利于新任CEO得到利益相關者認可,進而減輕離任威脅。先前研究表明,自信的CEO對個人能力具有正確的判斷,上任初期面臨陌生且復雜的企業內部環境,既愿意學習新的事物,也愿意迎難而上以證明自身能力(徐淑一,陳平,2017)。當新任CEO自信地表述未來工作計劃時,會給人留下適合工作的印象(Kristof,2000)。領導力研究表明,積極自信的領導者更容易得到關鍵群體認可(Fanelli等,2009;Khurana,2002)。另一方面,高管自信特質能夠促進企業創新戰略實施。其原因如下:第一,自信特質能夠強化個體歸屬感與認同感。當CEO感知到自身社會地位高于群體平均水平時,會主動加大企業創新投入(馬駿等,2019);第二,自信的CEO傾向于采取富有挑戰性的戰略行動以彰顯自身才能,而兼具高風險和高收益的創新投資活動是不二之選[19]。

(2)CEO自我推銷的另一種表現方式是對自己以往成就進行內部歸因,這種積極的自我描述可以吸引他人注意?，F有研究發現,新任CEO被寄予帶領公司前進的期望,表現出強大領導力和給人留下適合工作印象的領導者更容易獲得董事會與股東青睞(Kristof等,2002)。當新任CEO采用自我推銷方式對以往成就進行積極歸因時,一方面,可以向利益相關者證明自身能力,有利于新任CEO在過渡期間順利通過董事會考核;另一方面,積極的內部歸因有利于新任CEO在企業內部樹立權威,從而為后續創新戰略順利實施奠定基礎。據此,本文提出如下假設:

H1:新任CEO自我推銷對企業持續創新具有正向影響。

2.2 CEO增持股份與企業持續創新

CEO增持股份是指上市公司CEO在二級市場通過自由競價交易方式增持本公司股票的行為。根據信息不對稱理論,在股票市場中,高管屬于信息優勢方,清楚地掌握著企業經營狀況、未來戰略規劃等信息,而普通投資者只能通過公開渠道獲取二手信息。高管增持股份這一行為會向投資者與市場傳遞企業價值高于目前市場價值的信息。此時,二級市場的普通投資者會跟風效仿高管增持行為,有利于維持股價穩定。穩定的股票價格不僅可以從正面說明股市認可新上任的CEO,對新任CEO提升職業聲譽、降低早期解雇風險產生重要影響(Graffin等,2013),而且能夠從側面說明企業當前發展情況穩定。因此,銀行、證券公司等金融機構愿意與其合作,企業可以在后續實施創新戰略時順利獲得大量資金,從而促進持續創新。

(1)從長期激勵角度看,作為股權激勵計劃,CEO持股有效期長達數十年甚至更久(田軒,孟清揚,2018),取得可觀收益的創新活動見效周期也較長,“雙期效應”疊加可以有效激勵新任CEO將時間、精力、人力等資源投入到長期創新研發活動中(宗文龍等,2013)。

(2)從利益趨同角度看,當CEO持股比例提升時,高管個人利益與企業長期績效緊密結合,CEO短視行為減少,對風險高、見效慢但有利于公司長遠發展的創新活動支持力度加大[20]。

(3)從身份認同角度看,CEO剛上任時持股比例較低甚至無持股,為了證明自身經營能力并獲得股東認可,新任CEO會順應股東期望選擇創新活動以促進企業持續發展。CEO增持股份后,為了避免股東因企業創新不符合預期而降低股權激勵力度,CEO會想方設法地采取行動以確保企業創新活動持續開展[21]。據此,本文提出如下假設:

H2:新任CEO增持股份對企業持續創新具有正向影響。

2.3 CEO自我推銷、前任CEO留任董事會與企業持續創新

董事會留任前任CEO,是現實中常見的現象[16],但這一現象在以往CEO變更研究中并未受到重視。前任CEO留任董事會是促進還是阻礙企業績效提升?現有研究尚未得出一致結論?，F有相關文獻指出,前任CEO留任董事會可能對新任CEO早期生存前景產生負面影響,原因如下:第一,前任CEO繼續擔任董事會主席會限制繼任者樹立權威,妨礙“干凈的權力轉移”[18]。第二,前任CEO留任董事會挑戰了統一領導原則,導致前任CEO與新任CEO間的潛在權力斗爭。由于前任CEO已經與公司重要成員建立了牢固的關系,因而新任CEO在這種權力斗爭中通常處于不利地位[1]。第三,前任CEO留任董事會可能會限制新任CEO的管理自由裁量權[17],導致新任CEO難以通過資源調整改善公司經營狀況。第四,是否有合適的替代人選是影響CEO被解雇與否的重要因素(Zhang,2006),而留任董事會的前CEO是絕佳替代人選。

當前任CEO留任董事會時,新任CEO會適當降低自我推銷頻率,進而放緩創新戰略制定與實施進度,主要原因如下:第一,一般謙虛的人在人際關系中更受歡迎(Forsyth等,1981),善于自我推銷的人可能會給人留下自命不凡、咄咄逼人并試圖掌控局面的印象,這會加劇前任CEO對新任CEO的反感。第二,留任董事會的前任CEO希望維持自身影響力,新任CEO通過自我推銷塑造自信、能干的正面形象可能會被其視為對自身影響力的挑戰(Godfrey等,1986),進而強化前任CEO留任董事會對新任CEO早期生存前景的不利影響。據此,本文提出如下假設:

H3:前任CEO留任董事會將弱化新任CEO自我推銷與企業持續創新間正相關關系。

2.4 CEO自我推銷、CEO增持股份、組織慣例與企業持續創新

作為企業維持日常運營的基礎,組織慣例在企業長期發展過程中逐漸形成,可為員工管理、問題處理、資源利用提供“模板”,具有維持企業穩定、降低成本等優點。Hitt等(2007)認為,組織慣例可以確保組織持續、穩定發展,有效的組織慣例可以成為企業競爭優勢的來源。此外,部分學者研究發現,組織慣例可以幫助企業維持創新。例如,Becker(2005)研究發現,組織慣例除具有維持組織穩定運營的優點外,還具備協調控制、決策輔助和學習儲存功能,有利于組織創新;F riesl&Larty(2013)發現,組織慣例缺失會導致組織成員間的信任程度降低、企業交易成本上升,無序的知識組合與合作會導致知識更新速度超過企業承受范圍,從而導致企業競爭力與創新能力下降。綜上,組織慣例對企業持續創新至關重要。

對于新任CEO而言,組織慣例的重要性不言而喻。無論是內部提拔還是外部聘請,新任CEO都缺乏對企業所處環境、現有資源、未來發展等問題的深刻理解,所制定的戰略決策可能與企業發展脈絡不符,進而不利于企業持續創新,而組織慣例可以緩解上述不利影響。具體而言,組織慣例主要通過以下方式促進企業持續創新。①組織慣例可以為新任CEO制定創新決策與資源投入計劃提供依據,使其貼合企業發展軌跡,而不會過分偏離既有創新戰略;②慣例中的組織記憶可以幫助企業高效處理問題并規范員工行為,提升企業外部環境適應能力,為新任CEO順利實施創新戰略奠定堅實基礎;③默契共識、行為規范等慣例可以提高組織資源利用效率(段發明,2016),有利于新任CEO對后續創新活動投入更多資源,從而為企業持續創新提供保障。新任CEO在過渡期間主要通過控制創新資源投入、制定創新戰略、參與企業創新活動等方式影響企業持續創新。因此,組織慣例正向調節新任CEO印象管理與企業持續創新間的關系。據此,本文提出如下假設:

H4a:組織慣例強化新任CEO自我推銷與企業持續創新間正相關關系;

H4b:組織慣例強化新任CEO增持股份與企業持續創新間正相關關系。

3 研究設計

3.1 數據與樣本

為確保樣本代表性,本文選取2007—2018年滬深兩市發生CEO更換的上市公司作為初始樣本。為了滿足新任CEO上任后前3年作為過渡期的要求,本文剔除新任CEO上任至離職少于3年的公司樣本,研究涉及的企業持續創新能力、高管增持、前任CEO是否留任董事會等數據均來源于國泰安(CSMAR)數據庫與巨潮資訊網。此外,本文通過實地調研、MBA課堂、EMBA課堂、郵件等方式進行問卷發放,收回問卷428份,剔除無效問卷133份,獲得有效問卷295份,有效回收率為68.93%。

3.2 變量測量

(1)被解釋變量:持續創新。由于創新活動回報周期較長,企業創新投入對專利發明產出的貢獻存在明顯的時滯性,企業發生CEO更換后,過渡期間企業創新產出可能與前任CEO密切相關。為了揭示過渡期間新任CEO行為對企業持續創新能力的影響,本文基于創新投入視角考察企業持續創新能力。借鑒Triguero & Córcoles[22]的研究成果,本文采用創新投入環比增長率與當期創新投入的乘積項測度創新投入持續性,具體計算公式如下:

(1)

其中,IIP表示企業在新任CEO上任后3年內創新投入的持續性,IIN1、IIN2、IIN3表示企業在CEO變更基準年后第1年、第2年和第3年創新投入之和。

(2)解釋變量:CEO增持股份與CEO自我推銷。借鑒方甜甜[23]的研究成果,本文采用CEO增持比例衡量CEO增持股份。相較于其他大股東增持數量,高管增持股份數量可能很小。為了確?；貧w結果的準確性,本文將高管增持比例乘以系數1 000進行回歸。借鑒Bolino&Turnley[24]的研究成果,本文中自我推銷維度測量量表包括5個題項,采用Likert 7級量表測量。

(3)調節變量:組織慣例與前任CEO留任董事會。借鑒徐建平[25]的研究成果,本文組織慣例測量量表包括5個題項,采用Likert 7級量表測量。借鑒周林潔等[16]的研究成果,1代表“前任CEO留任董事會”,0代表“前任CEO未留任董事會”。

(4)控制變量。根據現有研究慣例,本文選取企業規模、存續年限、財務績效、是否屬于高新技術行業、是否為民營企業作為控制變量。

4 實證分析

4.1 信度與效度檢驗

本文采用SPSS26.0軟件對量表信效度進行檢驗,結果如表1所示。第一,各變量的克朗巴赫系數(Cronbach's α)均大于0.8,表示量表內部一致性較好、信度較高。第二,每個題項因子載荷均在0.662以上,組合信度CR最小值為0.842,大于標準值0.7。由此可見,各變量間的組合信度較高。第三,在各變量的KMO值中,最小值為0.844,AVE值最小為0.518,大于標準值0.5,因而本量表具有較高的聚合效度。

此外,本研究使用Amos 22.0軟件進行驗證性因子分析,以檢驗各變量的區分效度。在單因子模型中,χ2/ df=10.859,TLI=0.635,CFI=0.761,均不在標準范圍內。在雙因子模型中,χ2/ df=1.889,小于標準值3,p值小于0.001,REMA=0.055,小于標準值0.08,TLI=0.966,大于標準值0.9,CFI=0.974,大于標準值0.9。由此可見,本研究使用的測量量表區分效度較高。

4.2 描述性統計與相關性分析

各變量均值、標準差以及相關系數如表2所示。由表2可知,各變量的AVE平方根均大于其對應行與列的相關系數,說明量表擁有較高的區分效度。同時,各變量相關系數均小于0.7,說明多重共線性問題不嚴重。

表1 樣本構念測量與信效度檢驗結果Tab.1 Measurement of sample construct and reliability and validity test results

表2 描述性統計與相關分析結果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis results

4.3 假設檢驗

4.3.1 CEO自我推銷、增持股份對企業持續創新的直接效應檢驗

表3模型2回歸分析結果顯示,CEO自我推銷能夠顯著促進企業持續創新能力提升(β=0.429,p<0.001),說明CEO自我推銷對企業持續創新具有正向影響,假設H1得到驗證。模型5顯示,CEO增持股份能夠促進企業持續創新能力提升(β=0.203,p<0.01),說明CEO增持股份對企業持續創新具有正向影響,假設H2得到驗證。

4.3.2 前任CEO留任董事會對CEO自我推銷與企業持續創新關系的調節作用檢驗

在模型2的基礎上,模型4增加調節變量前任CEO留任董事會以及CEO自我推銷與前任CEO留任董事會的乘積項,結果顯示,CEO自我推銷與前任CEO留任董事會的乘積項回歸系數β=-0.616(p<0.05),即前任CEO留任董事會弱化CEO自我推銷對企業持續創新的積極影響,假設H3得到驗證。

4.3.3 組織慣例的調節作用檢驗

在模型2的基礎上,模型3增加調節變量組織慣例以及CEO自我推銷與組織慣例的乘積項,結果顯示,CEO自我推銷與組織慣例的乘積項回歸系數β=-0.824(p<0.05),即組織慣例弱化CEO自我推銷對企業持續創新的積極影響,H4a未通過驗證。在模型5的基礎上,模型6增加調節變量組織慣例以及CEO增持股份與組織慣例的乘積項,結果顯示,CEO增持股份與組織慣例乘積項的回歸系數β=-0.884(p<0.05),即組織慣例弱化CEO增持股份對企業持續創新的積極影響,假設H4b未通過驗證。原因可能在于,在發生CEO更替事件后,企業面臨的不確定性風險驟增,部分成員為追求穩定,對創新事物持反對意見,傾向于維持現狀,在處理問題、利用資源時嚴格遵守組織慣例中的現成模板[25],對新任CEO實施創新策略、增加創新資源投入等行為采取防御策略,進而抑制企業持續創新。

表3 樣本回歸分析結果Tab.3 Sample regression analysis results

4.4 穩健性檢驗

為了確保結論的準確性,本文進行如下檢驗:首先,通過樣本篩選檢驗主效應的穩健性;其次,通過增加控制變量檢驗調節效應的穩健性。

4.4.1 主效應穩健性檢驗

調研樣本中,部分企業為非民營企業。李健等[26]研究發現,相較于民營企業,基于產權特殊性,非民營企業更易獲得政府資助,管理者經營壓力減輕,其制定創新戰略的動機受到抑制。此外,非民營企業管理者通常由上級政府任命且流動性較強(劉和旺等,2015),而創新項目見效周期較長。因此,非民營企業管理者傾向于采取見效快但不利于企業持續創新的短視行為。本文剔除少量非民營企業樣本進行穩健性檢驗,結果如表4所示。由表4可知,CEO自我推銷與增持股份對企業持續創新仍具有正向影響,且相關系數有所提升。以上結果表明,假設H1與假設H2得到支持。

4.4.2 調節效應的穩健性檢驗

CEO短期薪酬會對企業持續創新產生影響。段海艷[15]研究發現,短期薪酬水平可以較好地體現高管社會地位,在高薪酬激勵下,高管會積極開展創新活動,促進企業績效大幅提升。此外,創新活動具有較高的不確定性風險,若創新項目失敗則不利于高管職業發展,而高薪酬可以有效彌補高管因創新失敗帶來的降薪、解聘等損失。本文增加CEO短期薪酬這一控制變量,采用高管薪酬的對數衡量,結果如表5所示。由表5可知,CEO自我推銷與前任CEO留任董事會乘積項的回歸系數β=-0.569(p<0.05);CEO自我推銷與組織慣例乘積項的回歸系數β=-0.902(p<0.05);CEO增持股份與組織慣例乘積項的回歸系數β=-0.970(p<0.05)。因此,假設H3得到進一步驗證。

表4 主效應穩健性檢驗結果(篩選樣本后)Tab.4 Robustness test results of main effect(after sample screening)

5 結語

5.1 研究結論

本文基于印象管理相關理論,采用295家發生CEO更換的上市公司實證數據,分析過渡期新任CEO自我推銷與股份增持對企業持續創新的影響,同時驗證前任CEO留任董事會與組織慣例兩種情境下上述影響的變化,得到以下主要結論:

(1)新任CEO自我推銷與增持股份均能促進企業持續創新,但作用機制有所不同。當新任CEO進行自我推銷時,表達自信的CEO傾向于增加企業創新資源投入,積極宣傳以往成就并對其進行內部歸因的CEO能夠給董事會等利益相關者留下適合工作的印象,可為后續創新戰略順利實施奠定基礎。當新任CEO增持股份時,會投入大量時間與精力支持企業創新活動。

(2)前任CEO留任董事會負向調節新任CEO自我推銷與企業持續創新間的關系。新任CEO自我推銷可能會被前任CEO視為對其權力和個人影響力的挑戰,進而加劇前任CEO與新任CEO的緊張關系,不利于新任CEO早期生存發展。因此,新任CEO會適當降低自我推銷頻率,而這無疑不利于CEO后續創新行為。

(3)組織慣例在調節新任CEO印象管理與企業持續創新間并不能發揮促進作用。CEO變更后企業不確定性風險加大,部分組織成員出于防御動機,傾向于維持現狀,可能會不支持新任CEO實施創新策略等創新行為,進而抑制企業持續創新。

5.2 研究啟示

(1)過渡期間,新任CEO可以采取印象管理行為降低早期解雇風險,同時確保企業創新效益持續增長。不同的印象管理行為對企業持續創新的影響機制不同?，F實中,新任CEO可以根據自身情境選擇合適的印象管理行為。當新任CEO對企業資源具有較高的裁量權時,可以通過自我推銷加大資源投入,從而促進企業持續創新。若新任CEO具備增持股份條件,則可以選擇該印象管理行為促進企業創新。需要注意的是,當組織慣例、前任CEO留任董事會等不利情境出現時,新任CEO印象管理行為對企業持續創新的正向影響降低。

(2)“一山難容二虎”,前任CEO留任董事會將不可避免地帶來沖突。該情景下,新任CEO通過自我推銷展現卓越經營能力的行為會強化前任CEO的危機感,加劇兩任CEO的緊張關系。實踐中,CEO上任初期面臨復雜的工作環境,因而有必要與董事會成員保持良好的關系。由此,新任CEO會適當減少證明自身能力與樹立權威的行為,但這對其后續制定與實施創新策略是不利的。因此,企業應盡量避免前任CEO留任董事會這一情況出現。

(3)領導權變更雖然會導致環境不確定性風險加大,但也是企業實施戰略革新的契機。內外利益相關者期望通過CEO變更增加企業核心競爭力,因而新任CEO上任初期會面臨董事會嚴格的考核,這是CEO過渡期間早期解雇風險的主要來源。為了證明自身能力、樹立權威,新任CEO會有意減少創新投入,將更多資源投入到短期項目中。從公司長遠發展看,這種行為可能導致企業錯過技術革新、產業升級和戰略轉型的最佳時機。為了避免CEO短視行為,董事會可以參考如下建議:第一,不能單憑短期業績衡量繼任者的經營水平與決策能力,而是要將資源投入、創新活動等因素納入考核范圍;第二,給予繼任者足夠的信任,為新任CEO制定與實施創新戰略營造良好的環境;第三,董事會中的外部獨立董事要充分發揮“方向標”的作用,幫助新任CEO降低失誤風險。

5.3 研究貢獻

(1)從自我推銷與增持股份兩個方面,揭示新任CEO印象管理行為對企業持續創新的影響。自我推銷強調個人經歷和成就,增持股份表明新任CEO對公司良好發展前景的信心,均有助于新任CEO開展創新戰略布局。由此,本文豐富了印象管理理論研究。

(2)將前任CEO是否留任董事會與組織慣例作為情景變量,研究發現,前任CEO留任董事會可能導致新CEO早期不被信任,新任CEO自我推銷可能激發前任CEO對個人權力和影響力的保護欲,導致兩者關系緊張。此外,組織慣例可能成為部分員工處理問題的“現成模板”,進而抑制企業創新活動。由此,本文深化了企業持續創新研究。

(3)對過渡期間上市公司領導層變更引起的創新戰略跳躍與企業持續創新關系進行深入探討,彌補了相關研究的不足。為了規避風險,以“利己主義”為原則的CEO在上任之初不愿意開展高風險創新活動。新任CEO如何在獲得組織認可的同時,避免企業持續創新動力不足?圍繞這一問題,本文從新任CEO印象管理出發,將前任CEO留任董事會與組織慣例納入同一研究框架,進一步拓展了印象管理與持續創新關系研究。

5.4 不足與展望

本研究存在以下不足:剔除新任CEO任職少于3年的上市公司樣本,因而在樣本選取上可能不夠全面。此外,僅將組織慣例與前任CEO留任董事會作為調節變量納入研究框架,未來有必要繼續探討新任CEO的不利繼任條件,進一步探討新任CEO在過渡期間如何主動采取印象管理行為以降低離任威脅。