完善集團企業財務內部控制管理體系的策略探究

［摘 要］在新時代背景下，經濟多元化和全球化為集團企業帶來了全新的發展機遇，也給企業的內部管理帶來了新的挑戰。作為企業經營管理的核心內容，財務內控體系可以幫助企業優化資源配置，防范風險問題，是企業提高經營管理水平的有效路徑，也是企業健康穩定發展的重要保障，需要引起有關人員的高度重視。本文簡單闡述集團企業構建財務內控管理體系的積極意義，針對具體實踐中面臨的問題提出有效的完善策略。

［關鍵詞］集團企業；財務內部控制；管理體系；財務內控

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

面對日趨激烈的市場競爭環境，集團企業要在發展的過程中積極完善財務內部控制體系，以內部管理提高經濟效益，以內部制度管理各項活動，幫助企業防范風險問題，提高經營管理水平，為企業的健康穩定發展提供保障。但是從實際情況來看，許多集團企業在內控環境、監督控制、組織結構、考核評價等方面存在各種問題，影響了內控效用的發揮?；诖?，針對集團企業完善財務內部控制管理體系的策略進行研究，具有積極的現實意義。

1 集團企業完善財務內部控制管理體系的意義

1.1 提高財務信息真實性

數據信息是集團企業運營管理的基礎保障，而通過數據信息分析形成的報告是企業制定經營決策的重要依據，信息報告的質量越高，產生的有益價值也越高，能夠更好地為決策的科學性和可行性提供保障。通過財務內控體系的完善，集團企業可以從各種角度進行數據信息的收集和核對，保證財務數據信息的真實性和完整性，進而保證財務信息報告的整體質量，更好地發揮財務管理在決策支持和價值創造方面的效用，避免給企業的經濟效益和社會信譽產生不利影響［1］。

1.2 降低企業財務風險發生概率

通過財務內部控制管理體系的完善，集團企業可以對會計核算流程進行審核，對經營管理流程進行規范，對生產經營和財務管理活動中可能出現的風險問題進行全面梳理，結合風險的出現概率和危害程度制定有針對性的防范措施，對風險關鍵環節進行動態監督，從而提高企業的綜合競爭水平，保證企業經營活動的合規性和合法性，促進企業的健康可持續發展。

1.3 夯實企業長遠發展基礎

隨著社會經濟的高速發展，集團企業經營規模不斷擴大，業務流程更加復雜，下屬機構持續增多，要想獲得健康可持續發展，贏得理想的經濟效益，就要積極優化內部管理模式，加強財務內控管理，對財務管理活動進行規范，對員工日常行為進行約束，保證企業各項經營活動的科學性。同時，通過財務內控體系的完善，集團企業可以在內部建立良性健康的發展環境，通過對監督和考核機制的應用，提高所有員工的綜合能力，激發員工的工作熱情，從而共同為企業的發展提供助力。

2 集團企業財務內部控制管理現狀

2.1 財務內控意識薄弱

當前部分集團企業將工作重心放在業務拓展方面，追求經營發展效益，未能從戰略發展角度深入考量內控管理的重要作用，認為財務管理主要的工作是數據記錄和會計核算，缺乏對財務內控管理工作的重視。一些集團企業管理者認為，財務內控工作并不能給企業帶來直接的經濟效益，反而會影響企業各項工作的順利進行，缺乏參與內控的積極性，加上許多企業未能建立科學完善的內控體系，未能對有關部門和崗位員工的職責權限進行合理設置，影響了各項制度措施在集團企業內部的高效落實，限制了內控效用的發揮，不利于企業的長遠發展。

2.2 財務內控活動有待優化

首先，部分集團企業未能建立科學完善的人力資源管理機制，在人才招聘和培訓方面存在一些問題。比如在人才引入時，只對應聘者的專業能力進行考查，未能對其道德修養、內控意識等進行考核，使得引入的人才與企業實際發展需求存在不匹配的問題。在培訓過程中，部分企業制訂的培訓方案過于固定，培訓流程不夠規范，未能對培訓結果進行考核，影響了培訓工作的實際效果。其次，集團企業在實施預算管理過程中，存在預算編制不科學、預算執行不到位、預算考核不規范等問題，影響了預算管理效用的發揮。最后，集團企業建立的資金管理制度不夠規范，未能結合內外部環境變化進行動態調整，授權審批流程不夠完善，監督機制不夠嚴格，使得一些部門資金使用過于隨意，容易出現無預算或者超預算支出的問題。

2.3 財務內控監督管理缺乏科學性

集團企業在開展財務內部控制的過程中，要建立科學完善的監督機制，為各項工作的開展提供保障，但是部分企業將工作重心放在營銷路徑的拓展方面，缺乏對內控監督積極作用的正確認識，監督約束機制過于簡單，未能設立專門的內部審計部門，審計監督工作由財務部門兼任，審計監督工作缺乏獨立性和權威性，無法及時發現內部控制體系中存在的風險問題，無法為內控體系的完善提供依據，不利于內部控制積極作用的發揮。

2.4 財務內控考核不到位

當前許多集團企業將財務內控管理工作交由財務部門負責，未能建立全員參與的內控機制，其他部門無法直接參與，也未能建立配套的財務內控考核模式，就算進行了考核，也只是對財務部門的內控工作落實情況進行評估，影響了財務內控考核的全面性和客觀性。部分集團企業雖然設立了內控審計部門，但是員工通常都是財務人員兼任，監督考核工作由財務總監負責，無法對其他部門的工作落實情況進行監督和考核，審計范圍不夠全面，考核結果缺乏客觀性，無法及時發現內控體系中存在的不足，無法為內控機制的優化提供依據，影響了內部控制積極作用的發揮。

3 集團企業完善財務內部控制管理體系的有效策略

3.1 健全財務組織結構及內控制度

根據優秀集團企業的管理經驗和歷史數據，最科學合理的組織結構是由上層負責規劃和管理，構建起分級核算和分業經營的管理模式，因而集團企業在完善財務內控體系的過程中，也要結合集中管控和服務共享功能的實際需求進行財務組織結構的優化。具體來說，集團企業總部主要的職責是管理支持和服務，而分子公司主要的職能是經營決策的執行。同時，集團總部還要負責會計核算制度、預算管理體系、財務報告體系等的構建，將內部財務管理團隊搭建成階梯式的結構，通過財務總監委派等方式，推動財務組織結構的穩定運行。同時，科學完善的財務管理制度是集團企業構建財務內控管理體系的基礎，所以集團企業要結合有關政策方針和法律法規對財務管理制度的適用性和實用性進行判斷，編制制度建設方案，對企業現行制度的保留、修訂、刪除、新增等情況進行匯總，將其列入單位的重點工作范圍當中［2］。此外，制度清單在制定和實施的過程中，管理人員要及時將發現的問題反饋給集團企業管理人員，匯總修訂形成定稿，在企業全面推行。集團所屬企業要結合自身特點和發展需求制定制度細則，為財務管理制度的落地奠定基礎。

3.2 優化財務內控活動

3.2.1 人力資源管理控制

集團企業在構建內控管理體系的過程中，要加強對人力資源管理工作的重視，建立切實可行的輪崗制度，提高所有員工的內控意識和專業素養。首先，集團企業要積極拓寬人才引入渠道，優化招聘流程，不但要對應聘者的專業能力進行考查，還要通過結構性面試對人才的道德素養進行考查，從而引入與集團企業發展需求相匹配的優秀人才。其次，集團企業要定期對所有員工進行內部控制管理有關知識的培訓，通過舉辦講座、組織會議等方式，提高員工的內控意識，使他們深入了解內控理論和操作技術，并在培訓完成以后對員工的培訓效果進行考核，選拔成績優秀的人才到更加專業的平臺進行學習，從而提高他們的專業能力和綜合素質，為內控工作的高效落實奠定基礎［3］。最后，集團企業要堅持“走出去”和“引進來”相結合的人才培養戰略。其中，“走出去”指的是企業要以自身實際情況和內控發展需求為基礎，定期組織財務人員進行專項培訓，通過理論與實踐相結合的方式，提高企業的財務管理工作績效；“引進來”指的是企業在對財務人員進行選聘時，要適當提高招聘標準，優化招聘流程，保證企業引入的人才能夠滿足內控工作的實際需求。

3.2.2 資金管理控制

首先，集團企業要對內部資金管理和監督制度進行優化，主要是資金管理制度和控制方案、資金審批制度、審批權限設置等。其次，集團企業在對預算外資金進行審批的過程中，要由子公司發起申請，經過規范化的審核批準流程后才能進行資金的撥付，并對具體使用和管理情況進行嚴格監督。第三，集團企業要建立科學規范的資金管理和控制流程，由集團總部嚴格按照預算進行資金的撥付，子公司在收到資金以后，要嚴格按照預算方案進行資金支付，由集團總部對資金的具體使用情況進行監督［4］。最后，集團企業要結合實際情況建立風險數據庫，對資金調配和使用過程中可能出現的風險問題進行全面梳理，利用風險評估模型對風險問題出現的概率和危害的程度進行準確評估，并針對不同等級的風險建立差異化的防范模型，提高企業的風險抵御能力，避免給企業帶來經濟損失。

3.2.3 規范會計控制

集團企業要建立科學完善的內部控制會計控制制度，對所有員工的行為進行約束，對會計行為進行規范，保證數據信息的真實性和完整性，結合會計工作中存在的問題制定有效的解決措施。同時，集團企業要將會計控制工作覆蓋經營事項的各個環節，對業務風險關鍵節點進行控制，保證會計制度可以貫穿決策、落實、監督、反饋等各個流程。此外，企業在構建會計控制體系的過程中，要建立完善的權責分配機制，按照不相容崗位分離原則對組織結構進行調整，如授權審批崗位、會計稽查崗位、會計記錄崗位等的分離，從而建立權責分明的工作機制，形成互相制衡和約束的關系，在堅持成本效益原則的基礎上，實現最佳的控制效果。

3.2.4 加強預算管理

作為內部控制體系的重要組成部分，預算管理是集團企業優化資源配置的重要手段，因而集團企業要以國家有關機構出臺的預算管理政策制度和指導文件為基礎，結合自身實際情況建立科學完善的預算管理體系。首先，集團企業要設立預算管理委員會，主要的職能包括預算管理工作的組織規劃和協調分配；結合集團企業發展需求進行預算管理流程的制定和調整；對各個部門上報的預算和集團整體的草案進行審核，對預算執行中重要事項的調整進行審批；對預算執行報告進行審核。其次，集團企業要按照“兩上兩下”流程進行預算的編制，下達預算目標以后，由各個部門結合預算編制要求進行收支預算的編制，匯總以后上報給預算管理委員會，結合年度經營目標和財務情況進行平衡和審批，將預算控制指標下發給各個部門調整以后，上報給董事會批復下發執行［5］。最后，集團企業要對各個部門的預算執行情況進行動態監督，結合實際發生和預算指標的偏差制定有效的整改措施，并在預算完成以后對各個部門的執行效果進行考核，將結果與獎懲機制進行對接，從而激發所有員工參與預算管理的積極性，提高企業資金的使用效益，為企業價值最大化目標的實現提供保障。

3.3 改進財務內控監督機制

集團企業在構建財務內控管理體系的過程中，要建立科學有效的財務內控監督機制，及時識別和處理內控體系中存在的不足和問題，為內控機制的完善提供助力。首先，建立財務報告系統，加強數據監督。集團企業要建立數據庫，通過財務分析工具的應用，對企業經營管理各個環節存在的問題進行研究，不但要對問題的成因進行深層次分析，明確有關人員的責任，而且要結合成因制定有效的整改措施，將具體的效果反饋給管理人員。其次，集中管理資金，加強資金監督。集團企業要以資金預算方案為基礎，對內部資金進行統一管理和集中調配，并通過監督機制對資金流向、銀行賬戶等進行定期檢查，有效提高資金的使用效益，防范資金的風險問題。最后，優化內控審計，加強風險監督。集團企業要定期安排審計人員深入業務一線，對經營管理數據進行收集，對經濟風險問題進行分析，結合發現的問題制訂整改方案，要求下屬企業在規定時間內完成整改。到期以后，集團企業要組織人員進行二次審查，對有關人員的責任進行追究，從而保證內控審計機制的權威性。

3.4 加大財務內控考核力度

集團企業在構建財務內控管理體系的過程中，如果缺少事后監管和考核，就無法對內控工作的執行效果進行判斷，無法為內控體系的優化提供依據。因此，集團企業要建立財務內控審計考核機制，為內部控制的順利進行提供助力。企業審計部門要積極與外部審計機構合作，定期對集團企業進行審計調查，及時結合發現的問題制定有針對性的處理措施，對有關人員的責任進行追究，對表現優秀的部門和員工進行獎勵，從而提高所有員工對內部控制工作的重視程度，激發他們參與內部控制的積極性。同時，集團企業要對審計監督人員進行定期培訓，不僅要對他們進行內部控制理論知識和操作技術的培訓，還要對他們進行思想道德教育，提高他們的風險意識和合規觀念，為財務內控監督考核工作的順利開展奠定基礎。

4 結語

財務內部控制管理是集團企業經營管理的核心內容，對于企業健康穩定發展具有重要的影響。集團企業要結合自身實際情況對內控制度和組織結構進行優化，對財務內控活動進行完善，積極改進財務內控監督機制，加大內控考核力度，從而建立科學完善的財務內控管理體系，為集團企業價值最大化目標的實現提供助力。

參考文獻

［1］曹鈺. “互聯網+”時代國有企業財務內控體系建設的完善措施探討［J］. 市場周刊·理論版，2023（9）：101-104.

［2］王玉. 企業會計的財務管理及內部控制探析［J］. 中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2022（2）：3.

［3］李婷. 如何建立企業財務內部控制精細化管理體系探討［J］. 投資與創業，2021，32（4）：121-123.

［4］婁聰聰. 企業財務內控體系存在的問題及完善對策探討［J］. 現代營銷：信息版，2022（14）：28-30.

［5］郝春陽. 關于完善管理會計與企業內部控制的探討［J］. 中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2022（6）：40-42.

［作者簡介］呂萌緋，女，北京人，北京發行集團有限責任公司，中級會計師，本科，研究方向：內部控制。